[人力资源]绩效评估(ppt 40页)绩效评估的过程.ppt

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1、人力资源人力资源绩效评估绩效评估(ppt 40页页)绩效评估的绩效评估的过程过程 教程内容战略人力资源管理Ch8战略人力资源管理Part IIICh1人力资源管理概论Part IPart II人力资源管理的基本职能Ch2工作分析Ch3人力资源规划Ch4招聘与测试Ch5培训与开发Ch6Ch6绩效评估绩效评估Ch7薪酬管理篇首案例 建立有效的绩效管理系统白铭的跳槽白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过

2、，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。 建立有效的绩效管理系统 去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。 尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。 最令他烦恼的是，公司从来不告诉员工干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员，想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。建立有效的绩效管理系统 上星期，小白主动找到日方的经理

3、，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单，自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。 ？ 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。绩效评估的定义绩效评估的定义 绩效评估(performance evaluation或performance appraisal)是工作行为的测量过程即用过去制定的标准来比较工作绩效的 记录以及将绩效评估结果反馈给职工的过程。这个过程可起

4、到检查及控制的作用。现代人力资源管理系统有以下几个方面，即人力资源的获得、挑选与招聘、培训与提高、激励与报酬等。绩效评估则特别重要，因为绩效评估给人力资源管理的各个方面提供反馈信息，它是整个系统必不可少的部分，并与各个部分紧密联系在一起。因此，绩效评估一直被人们称为组织内人力资源管理最强有力的方法之一 绩效评估的作用1帮助管理者根据下属的表现、绩效决定增加工资的数量2决定员工将来的任用。3了解是否需要培训4反馈员工的工作成果，承认员工的功劳，提供员工与管理人员讨论工作的机会，以激励员工将现在的工作做的更好 5纠正工作失误，做出最佳管理决策绩效评估程序1、建立业绩标准3、测量实际业绩6、必要时，

5、进行矫正2、将业绩期望告知员工4、比较实际业绩和标准5、与员工讨论评估结果有效绩效评估系统必须明确的问题 对谁进行业绩评价？ 采用什么指标进行评价？ 业绩评价的标准是什么？ 如何进行业绩评价？ 由谁来进行业绩评价？ 何时进行业绩评价?目标一致性目标一致性公平性与可接受性公平性与可接受性有效绩效评估系统的标准目标一致性目标一致性目标一致性目标一致性目标一致性目标一致性 明确性明确性 目标一致性目标一致性 信度信度 目标一致性目标一致性 效度效度 篇中案例他该不该被评为优秀 年底，某事业单位又开始了一年一度的年终考核。有一个部门这一年的工作成绩比较突出，主要因为该部门这一年的人手特别少，原来需8个

6、人干的工作都压在了仅有的4个人身上，同时该部门还单独承担了三项大的工作。 部门主任是一位肯干、热情的人，在任务重、人员少时间紧、条件差的情况下，他硬是带领其他三个人顺利、圆满地完成了所有任务，并受到了上级机关的表扬。 按说，由4个人来完成这些任务是不太容易的，但是部门主任极大地发挥主观能动性，牺牲了许多休息时间，制定了比较完善的计划，从而圆满完成任务。另外，部门的其他3个人里有两个人工作比较出色。但评选优秀的名额有限，一个部门只能评出一名优秀员工。 篇中案例篇中案例 部门主任对此有不同的看法，他认为：评比优秀就是要将那些真正的优秀评比出来，而不应该平均分配名额；有的部门在一年里并没有做很多工作

7、，有的部门甚至一般工作都很少，为什么也有优秀名额?即使一个部门1名优秀名额，也不应该是那个被提名为候选人的人员，因为尽管他任务完成得多，但都难度不大，而另一位员工虽仅做了几件工作，但是难度都比较大。 部门主任便向单位领导建议把另两个人都评上，否则就一个都不要评。理由是按照绩效考核标准来衡量，第二个人只需完成两件难度较大的工作就和候选人的条件一样了，但他完成了三件工作。 部门主任想评出两名优秀，但受到名额的限制只能评一个。即便是评一个，他还想评那个做了几件难度大的工作的员工。如果一个都不评又不可能，但评上第一个候选人，他怕第二个人想不通；要想评第二个人为优秀，又没有通过。部门主任真的很为难。绩效

8、评估方法绩效评估方法绩效评估方法 行为法行为法 结果法结果法 特征法特征法 比较法比较法 比较法排序法两两比较强制分配法优点？缺点？适用范围？GRS向评估者展示了一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征，如下例： 指导语指导语用下列评定量表按每一品质评价该工人用下列评定量表按每一品质评价该工人5=优秀：你所知道的最好的工人优秀：你所知道的最好的工人4=良好：满足所有的工作标准，并超过一些标准良好：满足所有的工作标准，并超过一些标准3=中等：满足所有的工作标准中等：满足所有的工作标准 2=需要改进，某些方面需要改进需要改进，某些方面需要改进 1=不令人满意，不可接受不令人满意，不可接受A.衣着

9、和仪表衣着和仪表 12345B.自信心自信心 12345C.可靠程度可靠程度 12345D.机智和圆滑机智和圆滑 12345E.态度态度 12345F.合作合作 12345G.热情热情 12345H.知识知识 12345特征法（图解式评定量表特征法（图解式评定量表GRS)GRS)行为法行为法行为法的主要方法行为法的主要方法 行为观察评等法行为观察评等法 行为锚定等行为锚定等级评价法级评价法评价中心法评价中心法 关键事件法关键事件法 关键事件法关键事件法 在应用这种评价方法时，负责评估的主管人员把员工在在应用这种评价方法时，负责评估的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别

10、无完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。效的行为记录下来，形成一份书面报告。评估者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基评估者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效的意见。如果评价者能够长期观础上提出改进工作绩效的意见。如果评价者能够长期观察员工的工作行为，对员工的工作情况十分了解，同时察员工的工作行为，对员工的工作情况十分了解，同时也很公正和坦率，那么这种评价报告是很有效的。也很公正和坦率，那么这种评价报告是很有效的。缺点是记录事件本身是一项很繁琐的工作，还会造成上缺点是记录事件本身是一项很繁琐的工作，还会造成上级对下

11、级的过分监视。级对下级的过分监视。美国通用汽车公司的关键事件评价法美国通用汽车公司的关键事件评价法美国通用汽车公司早在美国通用汽车公司早在19551955年扰开始使用关键事件法对员工工作业年扰开始使用关键事件法对员工工作业绩进行评价。公司成立了专门的委员会领导该项工作。绩进行评价。公司成立了专门的委员会领导该项工作。 公司对关键事件的记录方法有具体要求。在记录每一关键事件时公司对关键事件的记录方法有具体要求。在记录每一关键事件时都应包括以下要点：都应包括以下要点：u u 事实发生前的背景；事实发生前的背景；u u 发生时的环境；发生时的环境；u u 行为有效或无效的事实；行为有效或无效的事实；

12、u u 事实后果受员工个人控制的程度。事实后果受员工个人控制的程度。 例如一领班对其一下属工作例如一领班对其一下属工作“协作性协作性”有如下记录：有如下记录： 有效行为：虽然今天不是杰克加班，但他还是主动留下来加班有效行为：虽然今天不是杰克加班，但他还是主动留下来加班到深夜，协助其他同事完成一份计划书，使公司第二天能顺利与客到深夜，协助其他同事完成一份计划书，使公司第二天能顺利与客户签定合同。户签定合同。无故行为：总经理今天来视察杰克为了表现自己，当众指出了查无故行为：总经理今天来视察杰克为了表现自己，当众指出了查理的错误，使得同事之间关系变得紧张，理的错误，使得同事之间关系变得紧张，行为锚定

13、等级评价法行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scale)(behaviorally anchored rating scale)实实际上是将量表评价法和关键事件法结合起来的一种业绩评价方法，际上是将量表评价法和关键事件法结合起来的一种业绩评价方法，它通过建立与不同业绩水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以它通过建立与不同业绩水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体界定。行为锚定等级评价法的开发步骤为：具体界定。行为锚定等级评价法的开发步骤为： 第一，选定构成某职务工作绩效的重要维度，列出维度表，第一，选定构成某职务

14、工作绩效的重要维度，列出维度表，明确写出每个维度的定义。明确写出每个维度的定义。 第二，为每个维度设计第二，为每个维度设计系列关键事件，分别表示该维度上系列关键事件，分别表示该维度上的不同绩效水平。的不同绩效水平。 第三，为每一个评价维度选择关键事件，并确定每一个维度第三，为每一个评价维度选择关键事件，并确定每一个维度等级与关键事件的对应关系。等级与关键事件的对应关系。 第四，将每个评价维度所包含的关键事件从好到坏进行排列第四，将每个评价维度所包含的关键事件从好到坏进行排列，建立起行为锚定法评价体系。，建立起行为锚定法评价体系。行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法 维度：课堂教学技能 优秀：7

15、 教师清楚、简明、正确地回答学生的问题 当试图强调某一点时，教师使用例子 6 教师用清楚、能使人明白的方式讲课 5 中等：4 讲课时教师表现出许多令人厌烦的习惯 3 教师在班上给学生不合理的批评 2 极差：1 教师有迟到、旷课情况典型的行为锚定式评定量表包括典型的行为锚定式评定量表包括7 7个或个或8 8个个人特征，被称作个个人特征，被称作“维度维度”，每，每个都被个都被个个7 7分或分或9 9分的量表加以锚定。分的量表加以锚定。它是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个它是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。如下表所介绍的一个评估大学教授工作的例子：特征。如下表所

16、介绍的一个评估大学教授工作的例子： 行为观察评等法行为观察评等法 行为观察评价法是类似于行为锚定评价法的一种方法，也是从关键事件法发展而来的一种绩效评价方法。 它需要收集关键事件，并按维度进行分类，最后确定出包含某特定工作的有效绩效所要求的一系列合乎希望的行为。 与行为锚定评价法不同之处在于，行为观察量表中的评价维度不仅包含了关键事件，也包含一些非关键事件，这样可以更有效地界定有效绩效所应该具有的必要行为。 另一个不同之处是，行为观察评价法不是要评价出哪一种行为量有效地反映了员工的绩效而是要求评价者对桩评价者在评价期间表现出的每一种行为的频率进行评价，最后将所得的评价结果进行平均之后得出总体的

17、绩效评价等级。 行为观察评价法的主要缺点是：在利用行为观察评价法对员工业绩进行评价时，每一种行为都是由评价者确定的，这就要求评价者需要记住被评价员工在6一12个月的评价期内每种行为的发生频率，这对于评价者或管理者来说，工作量非常大，而且也非常困难。行为观察评等法行为观察评等法 举例举例 一个药物方案顾问的行为观察量表的一部分。一个药物方案顾问的行为观察量表的一部分。指导语指导语 通过指出雇员表现下列每个行为的频率来评价绩效，用下列评定通过指出雇员表现下列每个行为的频率来评价绩效，用下列评定量表在指定区间给出你的评分：量表在指定区间给出你的评分： 5=5=总是总是 4=4=经常经常 3=3=有时

18、有时 2=2=偶尔偶尔 1=1=极少或从不极少或从不工作知识工作知识 对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。 系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。证明和反馈。 显示关于可供治疗和或治疗安排的社区资源的知识。显示关于可供治疗和或治疗安排的社区资源的知识。临床技能临床技能 很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合行动。很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合行动。人际技能人际技能 与所有的医院职员保持开放的沟通。与所有的医院职员保持开放的沟通。 利用恰当的沟通渠道。

19、利用恰当的沟通渠道。评价中心法评价中心法 也叫情景测验法，这种方法是将被评价也叫情景测验法，这种方法是将被评价者置于一个模拟的工作场景中，从而观者置于一个模拟的工作场景中，从而观察和评价他们在模拟的工作场景下的压察和评价他们在模拟的工作场景下的压力下的行为。通过情景模拟，可以直接力下的行为。通过情景模拟，可以直接观察被评价者候选人的实际工作能力，观察被评价者候选人的实际工作能力，准确判断他是否能胜任其职位。准确判断他是否能胜任其职位。它对于一个人在从事管理工作方面的绩它对于一个人在从事管理工作方面的绩效能提供比较客观的评价，非常适合于效能提供比较客观的评价，非常适合于管理人员的绩效评价。管理人

20、员的绩效评价。 结果法结果法目标管理是一种计划方法，但作为一种绩效评估工具许多研究证明它更具有有效性。这些研究认为，目标管理通过指导和监控行为而提高工作绩效，也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使雇员知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。研究进一步指出，当目标具体而具有挑战性时，当雇员得到目标完成情况的反馈以及当雇员因完成目标而得到奖励时，他们表现得最好。 各种绩效评价方法的比较比较法特征法行为法结果法战略一致性较差通常较低较高很高效 度如果等级评价非常仔细，则可能会很高通常较低，如果设计时比较仔细，会有所改善通常较高，需要将污染和缺失成份

21、降到最低通常较高，但可能会存在污染和缺失各种绩效评价方法的比较 比较法特征法行为法结果法信 度取决于评价者，但通常不会使用统一标准通常较低，但可以通过对特征做具体界定来改善通常较高较高，主要问题是其再测信度取决于绩效的衡量时间可接受性中等，容易建立和使用，但是不符合规范化评价标准的要求较高，易于建立和使用中等，难以建立，但使用时容易被接受较高，系统建立过程中通常会吸引被评价者参加各种绩效评价方法的比较各种绩效评价方法的比较 比较法特征法行为法结果法明确性很低很低很高与结果高度相关，但与行为之间没有太大联系信息反馈不好一般好非常好人事决策好一般好好成 本很低较低一般或较高较高错误的避免一般一般好

22、好篇中案例篇中案例比尔比尔斯通的个人目标计划斯通的个人目标计划 理查健理查健本森仔细研究着新雇推销员比尔本森仔细研究着新雇推销员比尔斯通交斯通交来的工作目标计划他正在考虑下一步应采取什么步骤，来的工作目标计划他正在考虑下一步应采取什么步骤，怎样与斯通一起讨论制定他的目标计划。怎样与斯通一起讨论制定他的目标计划。 本森是美国建筑设备公司佛罗里达分公司经理，他本森是美国建筑设备公司佛罗里达分公司经理，他负责管理分布在佛罗里达州的负责管理分布在佛罗里达州的1010名椎销员。名椎销员。 斯通两个月前才被聘到该公司工作，因此，这是本斯通两个月前才被聘到该公司工作，因此，这是本森第一次与斯通讨论目标管理计

23、划。在建筑设备公司，森第一次与斯通讨论目标管理计划。在建筑设备公司，职员每职员每6 6个月制定一次目标，然后与经理一起讨论决定。个月制定一次目标，然后与经理一起讨论决定。 本森很清楚总公司制定目标管理计划的基本原则是本森很清楚总公司制定目标管理计划的基本原则是强调管理人员与职工的相互理解和共同协定。他不知如强调管理人员与职工的相互理解和共同协定。他不知如何与斯通讨论他的初步目标管理计划。何与斯通讨论他的初步目标管理计划。篇中案例篇中案例比尔比尔斯通的个人目标计划斯通的个人目标计划 目标管理计划目标管理计划 姓名：比尔姓名：比尔斯通斯通 公司：佛罗里达分公司公司：佛罗里达分公司 职务：推销员职务

24、：推销员 经理：理查德经理：理查德本森本森 目目 标标 预计完成日期预计完成日期 1积极增加在我管辖地区的公司股份积极增加在我管辖地区的公司股份 继续继续 2除现有的顾客外，开辟新的客户除现有的顾客外，开辟新的客户 每天每天 3进一步了解熟悉公司的各种产品进一步了解熟悉公司的各种产品 越快越好越快越好 4 争取到这一季度结束时产品销售量争取到这一季度结束时产品销售量 为为326000美元美元 6月月30日日 5改善与顾客的关系改善与顾客的关系 继续继续 6 为了发展我的管理潜力，计划今年在大学里读一门课程为了发展我的管理潜力，计划今年在大学里读一门课程 12月月31日日篇中案例篇中案例比尔比尔

25、斯通的个人目标计划斯通的个人目标计划思考讨论题思考讨论题 1 1你对斯通这份目标管理计划怎么看你对斯通这份目标管理计划怎么看? ? 2 2本森怎样与斯通讨论他的个人计划本森怎样与斯通讨论他的个人计划? ? 3 3，如果你是本森，你应采取什么措施，如果你是本森，你应采取什么措施? ?目标设定的SMART原则l S(special results)： 目标是明确具体的l M(measured)： 目标结果可用数量和质量标准进行测定l A(accepted)： 目标是合理的，能够让员工接受，而且具有一定挑战性l R(relevant)： 个人目标、部门目标与组织目标是一致的，并与员工发展结合在一起l

26、 T(time)： 目标中应包括合理的时间限定绩效评估误差绩效评估误差晕轮效应晕轮效应近因误差近因误差相似误差相似误差对比误差对比误差暗示效应暗示效应宽大化倾向宽大化倾向（评估者缺乏动力）（评估者缺乏动力）中心化倾向中心化倾向（低区别）（低区别）绩效评估误差根源绩效评估误差根源不完全不完全不可靠不可靠正确的正确的评估评估A实际绩效实际绩效B评估绩效评估绩效情境因素不适当的绩效定义暂时的个人因素时间安排时间安排对照效应对照效应 主管心境主管心境 疲劳疲劳 心境心境 健康健康 方法不一致方法不一致 评估者之间不一致评估者之间不一致 减少或避免误差：对评价者进行培训减少或避免误差：对评价者进行培训培

27、训内容培训内容 正确选择和使用评价方法：正确选择和使用评价方法： 每种评价方法所提供的信息是不同每种评价方法所提供的信息是不同的，而且各自有其适用性所以评价者的，而且各自有其适用性所以评价者要能够根据绩效管理的需求和组织的实要能够根据绩效管理的需求和组织的实际情况，选择最适合组织的绩效评价方际情况，选择最适合组织的绩效评价方法。法。 减少或避免误差：对评价者进行培训培训内容培训内容评价内容和评价标准：评价内容和评价标准： 通过对每一个评价指标提供范通过对每一个评价指标提供范饲，使评价者清楚地了解每一个评饲，使评价者清楚地了解每一个评价指标的内容和评价标准，避免不价指标的内容和评价标准，避免不同

28、的评价者对此有不同的理解。同的评价者对此有不同的理解。 减少或避免误差：对评价者进行培训减少或避免误差：对评价者进行培训培训内容培训内容 认识与避免评价误差：认识与避免评价误差： 通过观摩有关录像让评价者通过观摩有关录像让评价者了解并认识典型的评价误差及其产了解并认识典型的评价误差及其产生方式使评价者在令后评价过程生方式使评价者在令后评价过程中能有意识地避免评价误差产生。中能有意识地避免评价误差产生。 减少或避免误差：对评价者进行培训减少或避免误差：对评价者进行培训培训内容培训内容 提高评价者的观察力和判断力：提高评价者的观察力和判断力： 通过各类模拟训练者提高评价者，通过各类模拟训练者提高评

29、价者，观察被评价者行为表现的能力，以及依观察被评价者行为表现的能力，以及依据相关信息进行判断的能力。据相关信息进行判断的能力。 篇尾案例篇尾案例 肯肯奥伯格是一家公司科研处的经理，公司给他奥伯格是一家公司科研处的经理，公司给他50005000美元预算工资，让他安排科研处五位职员增加工资，美元预算工资，让他安排科研处五位职员增加工资，其增加额平均是整个工资的其增加额平均是整个工资的7 75 5。他知道这。他知道这50005000美元不美元不一定全用完，但不管怎样增加的工资不能超过一定全用完，但不管怎样增加的工资不能超过50005000美元的美元的预算额。根据他的看法，与他们的工作绩效和资历相比，

30、预算额。根据他的看法，与他们的工作绩效和资历相比，这五位职工的工资不算低，因为一年之前他们都以这五位职工的工资不算低，因为一年之前他们都以7 7的比的比例增加了工资。例增加了工资。 奥伯格将公司五位职员的工作鉴定评估以及他们各人奥伯格将公司五位职员的工作鉴定评估以及他们各人的有关情况总结起来进行比较，然后再决定每人增加工资的有关情况总结起来进行比较，然后再决定每人增加工资额额. .管理的困境管理的困境篇尾案例篇尾案例姓名现工资职务工资档次工龄表现个人情况约翰梅森15000美圆研究员6 5研究质量还可以，有几次超过限期，但也许不是他的过错 已婚。全家靠他一人维持。 乔治琼斯13000美圆研究员

31、6 2研究成果突出，但有点盛气凌人，对处里提要求、提建议多。 未婚单身，对钱不是那么急需。据说生活浪漫。 珍妮史密斯12000美圆副研究员 5 8虽然不是全工，但她工作一直很好，表现突出、可靠。经常为研究提出很好的改进方法。已婚。丈夫是一名成功的建筑师。小孩上中学。 拉尔夫舒尔茨16000美圆高级研究员 7 15研究还可以，但不是非常突出。最近没有突出成果。有一些成果还是与别人合作干出来的。 已婚。由于两个小孩上大学，尤其一孩子在上医学院，经济上困难。 希尔约翰逊11000美圆副研究员 5 6表现一般，经常出现差错，一年来因此受到警告。未婚。要照顾生病的母亲篇尾案例篇尾案例思考讨论题 1你们用什么样的标准决定他们的工资? 2什么样的工资调整才能调动这些人的积极性?