【培训课件】主管训练营.ppt

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1、【培训课件】主管训【培训课件】主管训练营练营管理者的基本认识管理者的基本认识 管理就是由管理就是由尚未失败尚未失败的人的人 来领导来领导尚未成功尚未成功与与已经失败已经失败的人的一种行为或艺术的人的一种行为或艺术. .“失败乃成功之母；失败乃成功之母； 是成功之父是成功之父” 1 1、倾听他人意见。、倾听他人意见。 2 2、不要为了避免冲突而放弃自己的观点。、不要为了避免冲突而放弃自己的观点。 3 3、适当的冲突是自然而不可免的，它能引、适当的冲突是自然而不可免的，它能引 导成员更了解彼此，和增加创造力。导成员更了解彼此，和增加创造力。 4 4、针对不同之处让每人参与讨论，以追求、针对不同之处

2、让每人参与讨论，以追求最好的解决方案，而非第一个想到的方案。最好的解决方案，而非第一个想到的方案。团队决策守则团队决策守则(一一) 5 5、不是为辩论而辩论，避免提案者输赢的心态，、不是为辩论而辩论，避免提案者输赢的心态，要运用理性和事实信息来做意见沟通。要运用理性和事实信息来做意见沟通。 6 6、决策必须是一致同意的，减少使用投票、平、决策必须是一致同意的，减少使用投票、平均或交换条件来处理不同意见。均或交换条件来处理不同意见。 7 7、除非达到一致同意，没人该被迫放弃己见。、除非达到一致同意，没人该被迫放弃己见。 8 8、时间的掌握非常重要。、时间的掌握非常重要。 团队决策守则团队决策守则

3、(二二)管理的意义与本质管理的意义与本质 目的目的达成组织或工作单位的目标达成组织或工作单位的目标宏观的、长远的战略目标宏观的、长远的战略目标微观的、当前的战术目标微观的、当前的战术目标日常的、岗位的工作目标日常的、岗位的工作目标对象对象企业内、外的企业内、外的“经营资源经营资源”人、财、事、物、时、空人、财、事、物、时、空 作法作法做有效率且具效果的运用做有效率且具效果的运用想法想法-看法看法-做法做法做正确的事情，然后把事情做正确做正确的事情，然后把事情做正确(Do the Right things, then Do the (Do the Right things, then Do th

4、e things Right! )things Right! )成功的管理者不是操纵或严密控制部成功的管理者不是操纵或严密控制部属，而是有效的授权部属达成目标。属，而是有效的授权部属达成目标。成功的管理者重视良好组织气候，鼓成功的管理者重视良好组织气候，鼓舞士气。舞士气。成功的管理者不强调仁慈、礼貌或同成功的管理者不强调仁慈、礼貌或同情的个人的价值观；而强调成果及达成预情的个人的价值观；而强调成果及达成预定目标。定目标。主管应具备的心态与动机主管应具备的心态与动机成功的心智模式成功的心智模式1 1、紧紧抓住市场机遇、紧紧抓住市场机遇 2 2、 具有敏锐的政治头脑具有敏锐的政治头脑3 3、具备超

5、常的勇气与魄力、具备超常的勇气与魄力 4 4、思维周密、分析能力极、思维周密、分析能力极强强5 5、深厚突出的功底与才华、深厚突出的功底与才华 6 6、坚定的信念、坚定的信念7 7、极强的承受能力、极强的承受能力 8 8、 虔诚的敬业精神虔诚的敬业精神9 9、高水平的管理才能、高水平的管理才能 1010、 高明的用人之道高明的用人之道1111、高度重视信誉、高度重视信誉 1212、良好的个人魅力与个人形象、良好的个人魅力与个人形象1313、良好的人际关系、良好的人际关系 1414、 善于表现自己善于表现自己1515、雄辩的口才、雄辩的口才成功管理者的动机因素成功管理者的动机因素具有竞争的欲望，

6、尤其是具有竞争的欲望，尤其是你的同侪。你的同侪。有责任感的去实行无数日有责任感的去实行无数日常性管理工作。常性管理工作。管理者的三大类角色管理者的三大类角色人际关系角色人际关系角色(inter personal role)(inter personal role) 头脸人物头脸人物：社交、广泛影响的、：社交、广泛影响的、 面上的面上的 领导者领导者：深度影响、直接作用、：深度影响、直接作用、管控的、纵向的管控的、纵向的 联系者联系者 ：沟通的、交流的、互：沟通的、交流的、互补的、协调的、横向的补的、协调的、横向的 信息角色信息角色（informational roleinformational

7、 role） 侦测者侦测者：发现的、预测的、感：发现的、预测的、感悟的悟的 传播者传播者：传达的、告知的、扩：传达的、告知的、扩散的散的 发言者发言者：资讯拥有者、意见源：资讯拥有者、意见源泉、知识经验库、专业权威泉、知识经验库、专业权威 决策角色决策角色（decision making roledecision making role） 创新者创新者：具有前瞻性、创造力：具有前瞻性、创造力 解决纷争者解决纷争者：具备解决问题手段、：具备解决问题手段、方法方法 资源分配者资源分配者：合理搭配资源、宏观：合理搭配资源、宏观调控调控 谈判者谈判者：通过协商形成双赢局面：通过协商形成双赢局面 主管的

8、管理技巧主管的管理技巧（方式、手段、头脑）（方式、手段、头脑） 技术性技巧技术性技巧(technical skill)(technical skill)u专业的知识专业的知识u对专业性问题的分析能力对专业性问题的分析能力u专业工具及专业技术的纯熟运用专业工具及专业技术的纯熟运用 人际性技巧人际性技巧（human skillhuman skill）u用什么方式去看上司、同事和部属用什么方式去看上司、同事和部属u用什么方式去了解上述这些人对他的看法用什么方式去了解上述这些人对他的看法u第一项的看法和第二项的了解，他采用何种做法第一项的看法和第二项的了解，他采用何种做法 概念性技巧概念性技巧（con

9、ceptual skillconceptual skill）u从整个企业的观点来看问题从整个企业的观点来看问题u协调组织各功能部门之间的相依性，使发挥综效协调组织各功能部门之间的相依性，使发挥综效u观察外在环境变化及趋势变化，作正确判断观察外在环境变化及趋势变化，作正确判断成功的经理人就是：成功的经理人就是：显微镜；显微镜；放大镜；放大镜；望远镜；望远镜；有效沟通与协调有效沟通与协调 沟通过程模式沟通过程模式MM：讯息：讯息(message)(message)发讯者发讯者编码编码encoding管道管道channel解码解码decoding接收者接收者MMMM回馈（回馈（feedback） 沟

10、通受干扰的突然中断沟通受干扰的突然中断 时间压迫或限制时间压迫或限制 对谈论主题不了解对谈论主题不了解 以往经验阻碍以往经验阻碍 彼此职位差距彼此职位差距 选择性认知与偏见，定卷标选择性认知与偏见，定卷标 批评或妄加诊断批评或妄加诊断 过多或不当问题的提出过多或不当问题的提出常见沟通障碍分析常见沟通障碍分析应有的态度应有的态度 信任别人，不怀疑他人诚意与健全心智信任别人，不怀疑他人诚意与健全心智 关心并珍惜彼此关系，对观念上的差异愿意沟通关心并珍惜彼此关系，对观念上的差异愿意沟通 接纳外来影响，并愿意改变自己接纳外来影响，并愿意改变自己有效沟通前提有效沟通前提（一）（一） 应有的作为应有的作为

11、 运用运用“倾听倾听”来了解他人来了解他人 运用运用“倾听倾听”而被人了解而被人了解 从双方共同点开始沟通，再慢慢解决歧见从双方共同点开始沟通，再慢慢解决歧见有效沟通前提有效沟通前提（二）（二）周哈里之窗周哈里之窗 自己自己他人他人知道知道不知道不知道（1 1）开放区开放区（3 3）隐藏区隐藏区（2 2）盲目区盲目区（4 4）未知区未知区知道知道不知道不知道 专注（专注（intensityintensity） 同理心（同理心（empathyempathy） 接纳（接纳（acceptanceacceptance） 完整负责的意愿（完整负责的意愿（completenesscompleteness）

12、积极倾听的基本要求积极倾听的基本要求 鼓励鼓励促进对方表达意愿促进对方表达意愿 跟进跟进 增大增大 关键词响应关键词响应倾听的技巧倾听的技巧（一）（一）询问询问期获得更多地方的讯息资料期获得更多地方的讯息资料 开放式问句开放式问句 诱导谈话诱导谈话倾听的技巧倾听的技巧（二）（二）反应反应告诉对方你在听并且完全告诉对方你在听并且完全 了解对方意思了解对方意思 反应内容反应内容 反应情绪反应情绪 反应目的反应目的倾听的技巧倾听的技巧（三）（三）复述复述确定没有误解对方真意确定没有误解对方真意 重复重点重复重点 归纳整理归纳整理 倾听的技巧倾听的技巧（四）（四）四种情感把握四种情感把握 情感一：激励

13、与从容大度情感一：激励与从容大度 情感二：真诚、可靠与关怀情感二：真诚、可靠与关怀 情感三：热情与活力情感三：热情与活力 情感四：权威情感四：权威有效的表达技巧有效的表达技巧（一）（一）媒介的运用媒介的运用 媒介一：理念、形象、语言媒介一：理念、形象、语言 媒介二：仪表媒介二：仪表 媒介三：语气媒介三：语气 媒介四：眼神媒介四：眼神 媒介五：身体语言媒介五：身体语言 媒介六：幽默感媒介六：幽默感有效的表达技巧有效的表达技巧（二）（二） 产生信任感基本原则产生信任感基本原则 对事不对人对事不对人 让他人保有自信与自尊让他人保有自信与自尊 维持建设性的人际关系维持建设性的人际关系 主动改善事情主动

14、改善事情 以身作则领导以身作则领导建立信任与合作关系建立信任与合作关系（一）（一）项目团队互信的三阶段项目团队互信的三阶段 接受接受 愿承担风险愿承担风险 开放开放建立信任与合作关系建立信任与合作关系（二）（二）1 1、观察现在行为，并与期望（标准）行为比较、观察现在行为，并与期望（标准）行为比较2 2、与员工讨论原因、与员工讨论原因3 3、耐心与员工面谈、耐心与员工面谈4 4、运用工作教导四大阶段，向员工示范你期望的绩效、运用工作教导四大阶段，向员工示范你期望的绩效5 5、当员工示范正确的绩效，你要让他知道你很满意、当员工示范正确的绩效，你要让他知道你很满意工作指导的原则工作指导的原则工作指

15、导四大阶段工作指导四大阶段1 1、说给他听；、说给他听；2 2、做给他看；、做给他看；3 3、让他做一遍；、让他做一遍；4 4、鼓励加挑战。、鼓励加挑战。1 1、试着找出不恰当行为原因、试着找出不恰当行为原因2 2、事先对进行咨询面谈作好计划与准备、事先对进行咨询面谈作好计划与准备3 3、安排咨询场所、安排咨询场所4 4、注意整个咨询过程的掌握、注意整个咨询过程的掌握5 5、倾听与鼓励其说出真正原因、倾听与鼓励其说出真正原因6 6、达成共识与协议，避免类似事情发生、达成共识与协议，避免类似事情发生7 7、必要的保密遵守、必要的保密遵守工作咨询的要点工作咨询的要点1 1、不要假定每个人的学习速度

16、皆相同、不要假定每个人的学习速度皆相同2 2、不要因为你自认某件工作很容易，以为别人也会、不要因为你自认某件工作很容易，以为别人也会 学得很快学得很快3 3、运用工作教导四大阶段（解说、运用工作教导四大阶段（解说- -示范示范- -实习实习- -检讨）检讨）4 4、当员工学得某项效能时，立即给予明确认可、当员工学得某项效能时，立即给予明确认可5 5、随时告知员工做得正确否，以及需改进之处、随时告知员工做得正确否，以及需改进之处教导员工的禁忌与要诀教导员工的禁忌与要诀冲突的管理与化解之道冲突的管理与化解之道冲突之原因分析冲突之原因分析沟通沟通可能的障碍、形态差异可能的障碍、形态差异结构结构团体大

17、小及专业化程度、成员目标团体大小及专业化程度、成员目标 一致性及领导风格团体间相互依赖程度一致性及领导风格团体间相互依赖程度个人个人价值观、个人特质及个性价值观、个人特质及个性阶段一：潜在对立或不兼容阶段一：潜在对立或不兼容阶段二：认知与个人介入阶段二：认知与个人介入阶段三：意图阶段三：意图阶段四：行为阶段四：行为阶段五：结果阶段五：结果冲突的历程冲突的历程冲突反应的意图类型冲突反应的意图类型合作性合作性低低高高 竞争竞争 统合统合 妥协妥协 退避退避 顺应顺应高高坚坚持持性性低低设计统合方案的关键性问题设计统合方案的关键性问题 双方如何各得所需？双方如何各得所需？ 是否存在资源短缺？是否存在

18、资源短缺？ 如何扩大关键性资源？如何扩大关键性资源？把馅饼做大把馅饼做大（expanding the pie） 我的重要和次要问题是什么？我的重要和次要问题是什么？ 双方的重要和次要问题是什么？双方的重要和次要问题是什么？ 我的重要问题在对方是次要问题吗？我的重要问题在对方是次要问题吗？ 对方重要问题在我这是次要问题吗？对方重要问题在我这是次要问题吗？ 双方是否都把可以分开的问题栓在一起？双方是否都把可以分开的问题栓在一起？滚木法滚木法（log-rollinglog-rolling） 对方的目的和价值观是什么？对方的目的和价值观是什么？ 我如何才能满足对方的目的和价值观？我如何才能满足对方的目

19、的和价值观？交易法（交易法（trade-off）非特定补偿非特定补偿 我的建议给对方造成哪些风险和代价？我的建议给对方造成哪些风险和代价？ 如何降低风险、减轻成本？如何降低风险、减轻成本？减轻代价法减轻代价法（cost cutting） 对方的建议是想要解决哪些关切点？对方的建议是想要解决哪些关切点？ 我的建议是想要解决哪些关切点？我的建议是想要解决哪些关切点？ 在这些关切点中，双方的优先选择是什么？在这些关切点中，双方的优先选择是什么？ 怎样才能满足双方的优先选择？怎样才能满足双方的优先选择？搭桥法搭桥法（bridging）有效冲突化解方式与步骤有效冲突化解方式与步骤 要冷静公正、不偏不倚要

20、冷静公正、不偏不倚 要充分听取双方意见要充分听取双方意见 建立共同目标建立共同目标 资源扩充或重调资源扩充或重调 要有较严密的规章制度要有较严密的规章制度处理冲突的方式处理冲突的方式 晓以大义晓以大义 交换立场交换立场 折衷调和折衷调和 创造轻松气氛创造轻松气氛 冷却降温冷却降温 给双方下台阶给双方下台阶调节冲突技巧与步骤调节冲突技巧与步骤 目标的掌握目标的掌握 更高层次立场的思考更高层次立场的思考 充分发表各自的意见与要求充分发表各自的意见与要求 针对双方要求与意见分析整合寻找共识针对双方要求与意见分析整合寻找共识 预估可能反应预估可能反应 避免趋向理论化或情绪化避免趋向理论化或情绪化 要站在共同负责的立场要站在共同负责的立场整合性协调的原则整合性协调的原则 事前的协调事前的协调 事中的协调事中的协调 事后的协调事后的协调 协调的时机协调的时机把简单的事情认真做好就是不简单把简单的事情认真做好就是不简单把容易的事情认真做好就是不容易把容易的事情认真做好就是不容易感谢参与感谢参与