《管理者角色认知与管理能力》.ppt

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1、伟思途团队顾问首席战略演练沙盘讲师北京大学深圳研究生院管理咨询委员会专家委员北京大学、国家行政学院、南京大学、河海大学特约讲师中共湖南省委党校培训中心培训总监 本科就读于北京大学政府管理学院机关、大型国有企业工作背景2002年进入体验式培训领域，积累近千天、上万人的培训经验白璐老师白璐老师一、 导论 管理者为什么很重要管理者为什么很重要q复杂的、不确定的、混乱的环境环境需要更好的管理者。q管理者对于工作工作的顺利完成至关重要。q管理者对组织组织很重要！成事！成事！效率效率效果效果效率：效率：资金、人力、时间投入资金、人力、时间投入效果：效果：结果、质量、服务产出结果、质量、服务产出决策决策 执

2、行执行管人管人理事理事管理绩效模型管理绩效模型谁是管理者谁是管理者通过协调和监督其他人的活动以达到组织的目标。他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务。 管理技能管理技能思维技能思维技能 人际沟通技能人际沟通技能 技术技能技术技能高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者变化变化变化的影响变化的影响不断变化的技术（数字化）不断变化的技术（数字化）组织边界的变化组织边界的变化虚拟的工作场所虚拟的工作场所流动性更高的劳动力队伍流动性更高的劳动力队伍灵活的工作安排灵活的工作安排向员工授权向员工授权工作与生活的平衡工作与生活的平衡对组织和管理伦理的更多强调对组织和管理伦理的

3、更多强调重新定义的价值观重新定义的价值观重新建立的信任重新建立的信任更大的责任更大的责任更激烈的竞争更激烈的竞争顾客服务顾客服务创新创新全球化全球化效率效率/生产率生产率不断变化的安全威胁不断变化的安全威胁风险管理风险管理未来的能源资源未来的能源资源/价格的不确定性价格的不确定性重构工作场所重构工作场所歧视歧视全球化全球化员工帮助计划员工帮助计划经济气候的不确定性经济气候的不确定性管理者面对的变化管理者面对的变化大师的观点大师的观点二、 领导者和领导力 决策决策 执行执行管人管人理事理事管理绩效模型管理绩效模型埃米尼亚伊巴拉(Herminia Ibarra)欧洲工商管理学院(Insead)的组

4、织行为学教授 为一个团队确定新的方向或目标；从他们需要的人那里获得支持、合作及承诺，以便向新的方向迈进； 1. 激励人们去克服在到达公司目标途中遇到的障碍。 领导者是这样一些人，他们：领导者是这样一些人，他们：领导力领导力 是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。领导力就是影响力领导力通过人际关系传导 这是一个关于领导力的问卷。它将帮助你和你的团队成员更好地理解、实现“领导”，请独立并认真地填写下表。 在以下词汇中选择出你认为的领导者最应具有的素质（可以补充）： 真诚、聪明、公平、坦率、可靠、合作、果断、勇敢、成熟、忠诚、独立、有能力、有激情、有雄心、有自制力、气量大、能支持别人

5、、富有想像力、有前瞻性、关心别人 选择并按顺序写下你的理由： 领导者的素质？领导者的素质？追随者最想领导者身上看到的品质：追随者最想领导者身上看到的品质： 向全世界7500人发放调查问卷，前四位： 两种不同的领导行为两种不同的领导行为指挥性行为指挥性行为布置任务，下达命令，检查，监督，控制，指挥，指导下属工作的时候，就是典型的指挥性行为。特点： 单向沟通的方式，领导说，下属听。 明确的告诉下属工作的过程和步骤： 做什么 为什么做 什么时候完成 到哪里找资源 谁可以提供帮助 怎样去做 花多少钱 指挥性行为的关键点指挥性行为的关键点 强调建立结构结构：按照一种结构化的流程来完成工作。 组织组织：对

6、人，财，物，时间和信息的合理调配和利用。 忠告忠告：领导会以自己的经验给下属提供忠告，以过来人的经验提醒下属应该注意和回避的问题。一个指挥性很强的领导通常会教下属如何去做。 监督监督：指挥性很强的领导从来都不会在一件事情布置完以后就不闻不问了，他们会采取有效的监督，以确保任务的完成。 支持性行为支持性行为解释组织的决定，正面鼓励下属，关注下属的职业发展，聆听下属的意见，为下属解释组织目标等，可以看做是领导者的支持性行为。支持性行为的关键点： 问：问：一个支持性偏强的领导从来不会给你一个现成的答案，而是通过提问的方式让你自己去寻求解决问题的办法。 听：听：聆听是重要的沟通技巧，日常沟通中说之战3

7、0%，而聆听占了45%。 鼓励：鼓励：领导者不会吝啬自己的赞扬，希望通过认可和价值的肯定来让下属自动自发的工作，让下属不断重复号的行为。 解释：解释：向下属解释为什么要做这件事情，事情的重要性是如何的。让下属知道目标和他的重要性以后，下属才更有意愿去做事。 诊断下属诊断下属 衡量员工发展阶段的两把尺子： 能力=知识技能经验 意愿=动机信心 诊断下属所处的阶段诊断下属所处的阶段支持式支持式 教练式教练式低指挥、高支持 高指挥、高支持 授权式授权式 命令式命令式低指挥、低支持 高指挥、低支持 高支 持性行为低低 指挥性行为 高 高度成熟 中等成熟 比较成熟 不成熟下属的成熟度在不同人身上，指挥性行

8、为和支持性行为的强弱是不同的，根据 不同组合，会得出四种不同的领导方式。四种不同的领导风格四种不同的领导风格命令式命令式特征：特征：支持性的行为少，指挥性的行为多员工多半按照领导者的命令去做事决策多半由领导来制定自上而下的交流，领导说下属听注重监督时机：时机：当团队处于初级阶段时当执行一个不受欢迎但对组织有非常重要时时间紧，任务重的时候四种不同的领导风格四种不同的领导风格教练式教练式 特征：特征：指挥和支持并重 给予大量的指示，也倾听下属的想法 决策的控制权掌握在领导者手中 随时提供工作表现好坏的一些反馈 时机：时机： 对工作能力有点，但是意愿不高的下属最有帮助。既提高能力，又提高意愿。四种不

9、同的领导风格四种不同的领导风格支持式支持式 特征：特征：领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，与下属共同决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业生涯发展规划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件尽量激励下属去做，而不是告诉下属如何去做。 时机：时机：对有一定能力，但是意愿忽高忽低的下属有帮助。四种不同的领导风格四种不同的领导风格授权式授权式 特征：特征： 少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革。 时机时机适用于工作能力高，意愿高的下属。但并不是不指挥不支持，适当偏少就可以了。 四种领导风格的共同特点四种

10、领导风格的共同特点 都需要设定目标。都需要设定目标。 任何时候都不能把目标的决定权下放给下属。但是在目标制定的时候可以让下属参与进来。 都需要观察并跟踪下属的工作成果。都需要观察并跟踪下属的工作成果。 领导者应该密切观察下属在实际工作中的工作进度和阶段性成果。意义在于随时发现该下属是否胜任工作，及时对成果给予认可，出现问题的时候需要哪些资源，让下属感到自己被重视 都需要再绩效跟踪的过程给予反馈都需要再绩效跟踪的过程给予反馈。 正面的，负面的，修正的。 四种风格的弹性运用四种风格的弹性运用 因人而异因人而异 不同的人采取不同的领导方式。同一个人对于不同的任务而处于不同的发展阶段，也要采取不用的领

11、导方式。 因时而异因时而异 组织处于不同的发展阶段要采取不同的领导方式。 因势而异因势而异 形势变化发展了，不能沿袭一成不变的领导方式。 因事而异因事而异 事情的轻重缓急不同，要采取不同的领导方式。管理的育人职责管理的育人职责什么样的人需要训练什么样的人需要训练 如何进行在职培训如何进行在职培训35任务任务 应用时机应用时机 关键技巧关键技巧教育教育工作目标、下属角色或业务状况变化当面对新员工时；当你调到新的部门时；清晰阐述对员工的期望，指明具体目标。指导指导在第一次（如拜访客户、参加谈判、执行促销、参加高层经理会议等）之前或之后；当下属不清楚怎么做，寻求帮助。认真倾听下属；表示真诚的肯定；具

12、体指出改善、修正意见。辅助辅助下属要去完成某项异常艰巨特殊任务；当下属面临工作障碍或困境时；激发有突出专长下属接受特殊任务时。言辞鼓励，赏识其专长，赞许其成就；用行动支持，和下属在一起。忠告忠告当下属出错时（指教育、指导之后）；当下属遇到挫折、感到失望时表示愿意倾听；给予清晰、针对性的反馈。责备责备持续业绩不佳时；对教育、指导仍达不到期望时；当下属不能与队友配合时控制过激情绪；真诚帮助下属认清其不良表现；阐明不良行为或业绩危害后果；陈述公司的经营原则。激励，提升下属的工作意愿激励，提升下属的工作意愿当你的下属出现下列情况时，做为领导者，你的直接反应时什么？怪自己，还是怪员工？ 需要付出额外努力

13、的时候表现出不合作 不愿自动做额外的工作 迟到，早退，旷工，而没有令人满意的解释 午餐时间延长，尽量逃避工作 不能达到要求的工作标准 抱怨鸡毛蒜皮的琐事 工作出现问题时埋怨其他人 拒绝服从领导的工作安排 管理就是少一些管理、多一些激励管理就是少一些管理、多一些激励 激励，提升下属的工作意愿激励，提升下属的工作意愿激励是通过一定的手段使员工的需求和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，使激励是通过一定的手段使员工的需求和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动而自发的把个人的潜能发挥出来，达成组织目标的行为。其主动而自发的把个人的潜能发挥出来，达成组织目标的行为。 协作、满意、抉择协作、满

14、意、抉择受领导重视受领导重视工作兴趣高工作兴趣高工作成绩能及时得到认可工作成绩能及时得到认可学一技之长学一技之长意见能得到采纳意见能得到采纳金钱只是保障因素、绝对不是最重要的激励因素金钱只是保障因素、绝对不是最重要的激励因素提高意愿提高意愿激励的原则激励的原则提高意愿提高意愿激励的种类激励的种类激励菜单激励菜单1.随时随地的肯定赞美2.将优秀下属请到办公室单独感谢、表扬.3.用优秀下属的名字命名创意或单位文化4.总结报告写入有功劳下属的名字5.经常把自己的下属介绍给上司6.公众场合感谢成绩突出的下属7.对下属的建议表示肯定8.给优秀下属家里发贺电9.给做出成绩的下属特别假期10.主动关心下属的

15、生活11.制作“优秀职员”胸卡12.将优秀下属的照片挂在宣传栏13.优秀下属与领导合影并挂在档案室14.请优秀下属吃饭15.请下属到家里作客16.下属生日时,送生日贺卡和生日蛋糕.17.公司大型活动时,请优秀下属抽奖.18.把客户的表扬信张贴出来19.颁发荣誉证书20.请优秀下属家人与单位一起旅游激励菜单激励菜单三、组织有力三、组织有力：责任到人责任到人决策决策 执行执行管人管人理事理事管理绩效模型管理绩效模型 管理者在哪里工作管理者在哪里工作组织组织（名词）（名词）组织（动词） 授权技术授权技术授权的核心：上级委派给下属特定的工作任务，同时给予适当的权利，下属在适当的监督之下，有相当的行动权

16、和自主权。解释：授权就是委托别人去做事情，或者指派某个人为另一个人的代表，或者是分派任务和权力。对于授权的理解： 授权不是放羊 授权不是参与 授权不是代理职位 授权不是工作分工 授权不是转交给你所不愿意做的工作 授权并不是让下属完全自主授权遇到的阻力授权遇到的阻力 反对授权的理由： 自己比下属做的更好 教下属如何做的时间，自己早都做好了 下属不会明白自己想做什么 担心失去控制 担心下属功高盖主 对自己来说权力就是一切 担心下属把事情办糟 缺乏授权的环境技术导向技术导向自卑导向自卑导向权力导向权力导向 授权的益处授权的益处集中精力办大事，有时间学习新的技能提升下属的士气和技能帮助建立良好的人际关

17、系，改善上下级关系有益于信息传递，提高工作效率有助于培养下属的才干 授权的五原则授权的五原则“因事设人，视能授权”原则 责权对应原则 逐级授予原则 信任原则 有效控制原则 授权的四个步骤授权的四个步骤确定任务选择授权人明确沟通授权后的跟踪学会学会“放风筝放风筝”。学会放风筝，和追随者实现共赢 你心目当中的理想团队？你心目当中的理想团队？团队团队领导领导高绩效团队的四力模型高绩效团队的四力模型领导力领导力执行力执行力 为什么在许多团队中每个成员的智商都在为什么在许多团队中每个成员的智商都在120120以上，而整体智商却只有以上，而整体智商却只有6060？ 为什么有的人在这个团队中的智能只发挥为什

18、么有的人在这个团队中的智能只发挥了了20%20%，而在别的团队中却能发挥到，而在别的团队中却能发挥到80-90%80-90%？贝尔滨教授的实验研究贝尔滨教授的实验研究 英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了九年的团队研究。其中心任务就是在不同的假设和设计做了九年的团队研究。其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。前提下研究团队的构成。 他们在试验中组建了他们在试验中组建了120120支管理团队，它们中的大多数支管理团队，它们中的大多数都由六名成员组成。团队效率的衡量标准则是它们在管理游都由六名成员组成。团队效率的衡量标

19、准则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩。戏中所取得的财务业绩。 通过这些试验，通过这些试验， 他们得到的一个最核心的概念就是团他们得到的一个最核心的概念就是团队角色。它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队角色。它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。有用的团队角色数量有限，团队的成功要依队做出的贡献。有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况。赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况。技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者行政者1515分钟时间，请大家做一个测试分钟时间，请大家做一个测试选择原则：选择原则：1 1、依照自

20、己的真实感觉、依照自己的真实感觉2 2、不要去考虑好与坏、不要去考虑好与坏3 3、选择与自己平时最接近的选项、选择与自己平时最接近的选项团队角色自测问卷团队角色自测问卷团队角色团队角色行政者行政者 CW CW 信息者信息者 RI RI 协调者协调者 CO CO 监督者监督者 MEME推进者推进者 SH SH 凝聚者凝聚者 TWTW创新者创新者 PL PL 完美主义者完美主义者 FIFI行政者行政者 CWCW典型特征典型特征 按计划办事，条理，务实可靠。按计划办事，条理，务实可靠。 积极特征积极特征 有组织能力、实践经验，工作勤奋；有组织能力、实践经验，工作勤奋； 有自我约束力。有自我约束力。

21、没有行政者的团队比较乱没有行政者的团队比较乱能容忍的弱点能容忍的弱点 缺乏灵活性；对没有把握的事不感兴趣。缺乏灵活性；对没有把握的事不感兴趣。 协调者协调者 CO CO 典型特征典型特征 沉着、自信、公平公正；沉着、自信、公平公正； 心胸开阔，有抑制力。心胸开阔，有抑制力。积极特征积极特征 对各种有价值的意见能不带偏见对各种有价值的意见能不带偏见 地兼容并蓄，看问题甚为客观。地兼容并蓄，看问题甚为客观。 没有协调者的团队缺乏领导力没有协调者的团队缺乏领导力能容忍的弱点能容忍的弱点 在智能及创造力方面并非超常。在智能及创造力方面并非超常。 山头主义山头主义推进者推进者 SHSH典型特征典型特征

22、思维敏捷，开朗；思维敏捷，开朗； 主动探索，追求高效率。主动探索，追求高效率。 积极特征积极特征 有干劲，随时准备向传统、低效率、和有干劲，随时准备向传统、低效率、和 自满自足挑战。自满自足挑战。 没有推进者的团队效率比较低没有推进者的团队效率比较低能容忍的弱点能容忍的弱点 好激起争端，爱冲动，易急躁。好激起争端，爱冲动，易急躁。 创新者创新者 PLPL典型特征典型特征 有个性，思维深刻；有个性，思维深刻； 不拘一格。不拘一格。积极特征积极特征 才华横溢；富有想象力；才华横溢；富有想象力； 智慧，知识渊博。智慧，知识渊博。 没有创新者的团队思维比较局限没有创新者的团队思维比较局限 能容忍的弱点

23、能容忍的弱点 高高在上，不重细节；高高在上，不重细节； 不拘礼仪。不拘礼仪。 信息者信息者 RIRI典型特征典型特征 性格外向，热情开朗，好奇心强；性格外向，热情开朗，好奇心强； 联系广泛，消息灵通。联系广泛，消息灵通。 积极特征积极特征 有广泛联系人的能力，不断探索新的事物；有广泛联系人的能力，不断探索新的事物； 勇于迎接新的挑战。勇于迎接新的挑战。 没有信息者的团队比较封闭没有信息者的团队比较封闭能容忍的弱点能容忍的弱点 事过境迁，兴趣马上转移。事过境迁，兴趣马上转移。监督者监督者 MEME典型特征典型特征 清醒，理智，谨慎；清醒，理智，谨慎； 爱泼冷水。爱泼冷水。积极特征积极特征 判断力

24、强，分辨力强，讲求实际。判断力强，分辨力强，讲求实际。 没有监督者的团队会大起大落没有监督者的团队会大起大落 能容忍的弱点能容忍的弱点 缺乏鼓动力和激发他人的能力。缺乏鼓动力和激发他人的能力。 降低士气。降低士气。凝聚者凝聚者 TWTW典型特征典型特征 擅长倾听，温和，敏感。擅长倾听，温和，敏感。 积极特征积极特征 有适应周围环境及人的能力。有适应周围环境及人的能力。 消除消极情绪，促进团队的合作。消除消极情绪，促进团队的合作。 没有凝聚者的团队人际关系紧张没有凝聚者的团队人际关系紧张 能容忍的弱点能容忍的弱点 在危急时刻优柔寡断。在危急时刻优柔寡断。 完美主义者完美主义者 FIFI典型特征典

25、型特征 勤奋有序；认真负责；勤奋有序；认真负责； 随时均有紧迫感。随时均有紧迫感。 积极特征积极特征 持之以恒，理想主义，追求完美。持之以恒，理想主义，追求完美。 没有完美主义者的团队线条比较粗没有完美主义者的团队线条比较粗 能容忍的弱点能容忍的弱点 常拘泥于细节，不洒脱。常拘泥于细节，不洒脱。 完成西天取经大业，有赖于完成西天取经大业，有赖于q唐僧？唐僧？q孙悟空？孙悟空？q猪八戒？猪八戒？q沙和尚？沙和尚？= =一个各得其所的合理的团队结构一个各得其所的合理的团队结构职能角色与团队角色的关系；职能角色与团队角色的关系； 分数代表倾向，不代表能力；分数代表倾向，不代表能力；团队的三角因素及角

26、色作用团队的三角因素及角色作用主意主意任务任务人人（行政者（行政者) )（推进者（推进者) )（协调者（协调者) )（创新者（创新者) )（信息者（信息者) )（监督者（监督者) )（凝聚者（凝聚者) )（完美者（完美者) )贝尔宾的团队角色理论启示：贝尔宾的团队角色理论启示：1 1、八种角色集为一体、八种角色集为一体人无完人，但集体可以完美，人无完人，但集体可以完美，2 2、扬长避短、扬长避短人无完人，多样性是组织的重要资源；人无完人，多样性是组织的重要资源；贝尔宾的团队角色理论启示：贝尔宾的团队角色理论启示：3 3、用人之长、用人之长没有无用的人，只有放错位置的人；没有无用的人，只有放错位

27、置的人；历史上的大成功者必定是对人性有洞察历史上的大成功者必定是对人性有洞察贝尔宾的团队角色理论启示：贝尔宾的团队角色理论启示：4 4、容人之短、容人之短水至清则无鱼，人至察则无从；水至清则无鱼，人至察则无从；分清什么样的短处可以容，什么样的短处不能容：思想意识有问题，人品有问题的人，不能容；但成员之间气质、个性上的短处是必须容忍的贝尔宾的团队角色理论启示：贝尔宾的团队角色理论启示：5 5、主动补位、主动补位木桶原理木桶原理: :木桶盛水取决于最短的那块木桶盛水取决于最短的那块木板木板生活中你最烦的人才是你最需要向他学习的人，是对你事业上有重要补充的人贝尔宾的团队角色理论启示：贝尔宾的团队角色

28、理论启示：四：管理创新四：管理创新：新型管理者角色的变迁新型管理者角色的变迁决策决策 执行执行管人管人理事理事管理绩效模型管理绩效模型新型管理者角色的变迁新型管理者角色的变迁1 1、从策略者到愿景者、从策略者到愿景者2 2、从指挥者到说书者、从指挥者到说书者3 3、从系统的构建者到变革者、从系统的构建者到变革者4 4、从奖罚者到驱动者、从奖罚者到驱动者1、从策略者到愿景者、从策略者到愿景者 愿景使命达成时的景象对未来的展望梦想及前瞻性的思考对未来想象的概念化-领导者希望组织发展成什么样？愿景的例子愿景的例子“黑色姑娘和白色姑娘将手拉手一起去上学“马丁路德金“世界每个办公桌和家庭都有电脑” 微软

29、“让平凡人也有机会买到与有钱人同样的东西” 沃尔玛“带给人们欢笑” 迪斯尼二亩地、一头牛、老婆孩子热炕头 中国农民2、从指挥者到说书者，用沟通代替命令、从指挥者到说书者，用沟通代替命令 “领导者的核心是故事的有效传播领导者的核心是故事的有效传播”最好的故事关于本质最好的故事关于本质言行一致言行一致与现有故事竞争与现有故事竞争打动赤子之心打动赤子之心3、从系统的构建者到变革者、从系统的构建者到变革者 破坏破坏和和创新创新“传统领导者关注组织中的秩序、协调性和一致性，建立传统领导者关注组织中的秩序、协调性和一致性，建立“垂直、财务和以权威为垂直、财务和以权威为基础的金字塔结构。其结果就是基础的金字

30、塔结构。其结果就是脸朝向上级、而屁股朝向顾客脸朝向上级、而屁股朝向顾客”关于变革的建议关于变革的建议1 1、暴露问题、暴露问题2 2、具体、清晰和有吸引力的愿景、具体、清晰和有吸引力的愿景3 3、务实的步骤取得初胜利、务实的步骤取得初胜利4 4、保持沟通、保持沟通5 5、建立有力的变革团队、建立有力的变革团队4、从奖惩者到驱动者、从奖惩者到驱动者 自主自主专精专精目的（潜能的阿基米德定律）目的（潜能的阿基米德定律）积极积极消极消极期望理论期望理论1、是我们想从事的活动；、是我们想从事的活动；2、我们能专注于这个活动、我们能专注于这个活动3、有明确的目标、有明确的目标4、有实时的反馈、有实时的反馈5、对这项活动有主控感、对这项活动有主控感6、在从事这项活动时，我们的忧虑感消失；、在从事这项活动时，我们的忧虑感消失；7、主观世界感改变、主观世界感改变积极的积极的“俄罗斯方块效应俄罗斯方块效应”谢谢大家谢谢大家 ！1003392544QQ.com