卓越领导者的特质ppt课件.ppt

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1、卓越领导者的特质ppt课件 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life, there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望领导领导* * 对组织制定与完成目标的活动过程所具有的影响力。* * 带领团队前进与统筹工作所采取的行动。领导者领导者* 实施上述影响力与行动的人。有效领导者有效领导者* 具备建设性的影响力，能够让一个团队在未来更加 成功的领导者。沟 通 漏 斗 .Code 我 想说 的 100% 我实 际 说 的 80%.love他 听 到 的 60%他 听懂 的 40%.english_G/I他记 住

2、 的 20%领导者是造就出来的，而非天生的领导者是造就出来的，而非天生的你需要其他人也成为领导者你需要其他人也成为领导者不必要求完美不必要求完美 ( ( 满意大于最优满意大于最优西蒙西蒙 T/ET/E ) )Insight洞察力洞察力Initiative首创精神首创精神Inspiration感召力感召力Involvement参与参与Improvisation应变能力应变能力Individuality个性个性Implementation言必行言必行Execution.4E1PJackGE领导人应具备的关键素质4E1P 活力活力Energy鼓动力鼓动力Energizer锐力锐力Edge实行力实行力

3、ExecutionEPS行行 动动 带带 来来 快快 乐乐你要求，你得到；你要求，你得到；你寻找，你发现；你寻找，你发现；你敲门，门为你开。你敲门，门为你开。马太福音七章七节马太福音七章七节 Competitive strategy1.Low cost2.High difference3.Speediness4.Specialization5. Integration non-Accountable and non-Responsible Team velocity is not high.SAE第 一 个 层 面 ,集 中 于 产 品 自 身 的 特 性 上 ， 主要 依 靠 产 品 在 外

4、 形 、 功 能 、 质 量 、 材 质 等方 面 差 别 来 获 取 竞 争 优 势 。第 二 层 面 竞 争 ,以 顾 客 为 中 心 、 服 务 、 总 体方 案 等 是 他 们 关 注 的 焦 点第 三 层 面 的 竞 争 是 基 于 商 业 模 式 （ Business Model） 的 竞 争 。第 四 层 次 的 “平 台 竞 争 ”是 最 高 层 次 的 竞 争 ,建 立 统 一 的 行 业 标 准 .未来企业与现在企业最明显的差异不在于他们所制造的产品，或他们所使用的设施，而是-工作的人、工作的方式、工作的原因，以及工作所产生的意义。操作层领导层管理层督导层把事情做对！Do

5、Thing Right !做对的事！strategyDo Right Thing!专注于维持讲求效率愿景的实现者把事情做对做对的事情愿景的勾画者专注于创造讲求效果领导者领导者 LessLess 管理者管理者 MoreMoreGame Rule 领导是一种艺术，而管理是一种科学 领导提供远大的理念构想，而管理则提供行动方向。 领导是激励他人，而管理则提供行为技巧。 领导使人工作有效能，管理使人工作有效率。 领导使人向颠峰挑战，而管理则提供让人达到最颠峰的训练及支援。 人需要领导，而资源需要管理。建立愿景信息决策抓抓抓决策企业家企业家 3混乱处理者资源分配者谈判者人际联系人象征性代表人领袖信息监督

6、者传播者发言人信息技术(IT)的爆炸知识工人的产生变化加剧“协助者” “Facilitators”“教练员” “Coaches”“授权者” “Enablers”企业企业 发发 展的五阶展的五阶 段理论段理论创业/企业家阶段集合阶段正规化阶段合作阶段创造产品，市场生存非正式非官僚组织基础是企业家精神领导危机：领导危机：对领导的需要开始确定清晰的目标和方向员工认同企业的使命，产生成员感建立岗位制度，进行劳动分工虽然建立了部分规则但沟通与控制主要还是非正式的自主危机：自主危机：基层经理要求更多的权限（授权）开始设置和利用规则、章程和控制系统沟通减少，变得正式化，参谋人员增加高层开始注重战略和计划，日

7、常运作交给中层管理人员，激励系统开始执行。开始官僚化，中层对参谋人员干预不满，创新受到限制文牍主义危机：文牍主义危机：需要处理过多琐事正式制度被简化，被团队取代，靠合作而成长，需要进入合理化和创新阶段。要更换高层领导,营造企业文化再生需要危机：再生需要危机：恢复活力的需要继续成熟理性的小企业的思考衰退平稳发展时期变革时期企业规模企业规模企业寿命企业寿命文化危机：文化危机：创新的需要 荷兰荷兰 壳壳 牌公司的研究结牌公司的研究结 果果Visioning*6Developing Human Resources-Objective2 3P.Leading through CommitmentSati

8、sfying the Customer.CoachingLeading TeamsManaging Work ProcessManaging ChangeManaging ProjectsPMPIPECC.9Measuring PerformanceMBO*2 KPI*2.presentation做正确的事勇于变革终身学习.良好对外关系好的方向感优秀品格共同愿景“点子”多沟通与倾听感召力强了解跨文化认同组织文化思维敏捷自我定位清楚应变力强擅于授权接受新观念尊重部属尊重专业领领导导权权威威正式正式权权威威非正式权非正式权威威 合法权 Legitimate Power奖赏权 Reward Powe

9、r 惩罚权 Coercive Power专家权Expert Power模范权Referent Power高尚的品德丰富的知识卓越的技术超凡的能力良好的作风职位赋予个人养成为什幺同样的事儿，别人说出来特别耐听，而你说出来就格外招人反对？为什幺别人老是从你的话中挑毛病？为什幺明明为他好，偏偏人家不领情？为什幺事实证据充分，逻辑推理无可挑剔，别人就是不肯接受你的看法？为什幺越是强调你的想法，别人的反应就越是强烈？为什幺越谈越糟糕，还不如不谈，以后宁愿敬而远之？善于影响别人的高手让对方在不知不觉中接受他的想法。对方舒舒服服地接受了他的想法，还觉得是自己的想法。对方很少抗拒他的说法，而且愿意和他一起一步

10、一步深入讨论解决问题的途径。每一次影响过程都加强了双方的关系，对方今后还愿意主动征求他的看法。 人首先关心的是人首先关心的是“我我”而不是而不是“你你”！按照人们的本质去认同人们！按照人们的本质去认同人们！设身处地认同人们！设身处地认同人们！通过视觉通过视觉 83% 83%通过听觉通过听觉 11% 11%通过嗅觉通过嗅觉 3.5% 3.5%通过触觉通过触觉 1.5% 1.5%通过味觉通过味觉 1% 1%图解：阅读信息的10%听觉信息的20%视觉信息的30%视觉和听觉信息的50%谈话内容的70%做某事时说话内容的90%单独向人讲述单独向人讲述讲述加演示综合的讲述加演示综合的方式方式单独向人演示单

11、独向人演示10%10%70%70%20%20%72%72%65%65%85%85%教导的方式教导的方式3 3天后记忆的保存率天后记忆的保存率3 3小时后记忆小时后记忆波长技术理解技术达成一致技术询问技术处理冲突技术人们最感兴趣的话题是什幺？自己把“我，我自己，我的”从你的词典里剔除出去！有意识地增加使用“您”的频率！巧妙地引导人们谈论他自己！细心聆听他们，使他们觉得自己非常重要。当他们值得赞扬时，及时地赞扬他们。尽可能经常地使用他们的姓名和照片。在回答他们之前，请稍加停顿，以示其说话内容值得思考。多使用这些词“您”和“您的”。当别人为你而等待时，请记住说“抱歉”。关注小组中的每一个人，而不要只

12、是关心领导者。学会赞同和认可，培养赞同别人的心理定势。当赞同别人时，请注视着别人眼睛，并说出来。除非万不得已，在不赞同时，千万不要告诉他们。当你犯错时，要勇于承认。避免与人争论。正确处理冲突：拒绝与之争斗。人们喜欢赞同他们的人。人们不喜欢反对他们的人。人们不喜欢被反对。注视说话人。靠近说话者，专心致志地听。提问，让说话人知道你在认真听。不要轻易打断说话者的话题。使用“您”和“您的”，少用“我”和“我的”来转移话题。作出相关承诺作出相关承诺兑现相关承诺兑现相关承诺和别人说其想听东西，他们就会感动。告诉他们只要做了你要求他们做的事，就可以获得他们想要的东西。千万别以为你追求的就是别人追求的。注重承

13、诺，忌开空头支票。了解人们所想了解人们所想多询问多观察多聆听不懈努力通过第三者的嘴去讲话。引述别人的话。运用成功的故事。引用事实和统计数据。示例：问：牌冰箱怎样？答：我的邻居那台已经用了10年，仍然好好的。告诉人们如果按照你所说的去做他们便会受益。问只能用“对”来回答的问题。让人们在两个“好”中选择其一。让人们知道你正期待着他们做出肯定的回答。以“您”开始你的那些“对”的问题，并点头示意。让别人进入一个“对”的思维框架中。例：您想明天开始工作还是星期二？ (而不是问“您想开始工作吗”)你能立即使10人中的9人喜欢你！你能在1秒内令10人中9人都谦恭、合作、友好！在最开始在最开始在你双眼接触的瞬

14、间在你双眼接触的瞬间在你开口说话之前在你开口说话之前在你打破沉默之前在你打破沉默之前良好的气氛、情绪和场所是由你亲自设定的！说话的语调和面部的表情很重要！有多少付出，就有多少回报！要真诚。赞扬行为本身，而不要赞扬人。赞扬一定要具体要有的放矢。养成每天赞扬人的习惯。例甲：嗨！你这件衣服好漂亮喔！(象发现新大陆似的)乙：是吗？甲：特别是这种圆形领子，再配上你的鸭蛋脸，简直妙极了！乙：哈哈哈批评必须在单独相处时提出。批评前必须略微地给予赞扬或恭维。批评时就针对行为本身而不是人。让批评对象知道怎幺做才正确。请求合作，而不是命令。一次犯错，一次批评。以友好的方式结束批评。不要被他人听见不要把门打开不要高

15、声大叫批评时创造和谐气氛吻完再踢！没有人喜欢被批评！一味地指责别人或简单地告诉别人自己的看法只会事与愿违！尊重自己，为自己、为所从事的职业、为所处的工作环境而骄傲。不要自负！真诚，言行一致。忌过分的奉承，空洞的许诺，无意义的废话。热情地、恰如其分地“推销”自己。与人相处时不要过分急躁。不要通过贬低别人抬高自己。不要打击任何人、任何事。 1 2 3 4 5 6 7 8 9987654321关心人关 心 生 产1.19.11.95.59.9专专权权式式放放权权式式谘谘询询式式协协调调式式主管按自己的想法安排下属工作下属依照主管指令行事主管跟进验收下属工作成果主管事先谘询和参考下属意见主管独自拟定出

16、计划，并安排下属实施下属必须按计划执行主管跟进验收下属工作成果主管事先收集汇总下属意见主管与下属协商拟定计划，并安排下属实施下属必须按计划执行主管跟进验收下属工作成果主管交待工作任务及其完成时限下属自主具体安排执行细节下属将任务完成情况向主管汇报主管指导下属弥补可能出现的错误作风方式倾向主管集大权于一身，凡事均要过问，下属必须言听计从，不得异议。专权式独裁 民主主管会先谘询下属意见，但只会作为参考，执行指示仍由主管本人发出。谘询式主管凡事均与下属商量，希望集思广益，增加成效，在取得共识后始全力以赴。协调式主管只提出问题，说明目标和权限，然后将权力下放，让下属利用所长完成任务。放权式下属的成熟程

17、度下属的成熟程度工作的客观条件工作的客观条件领导方式领导方式决决定定情景领情景领 导导 的精髓的精髓 判定部属 在不同工作任务 中的成熟程 度，而采取不同的领 导 方式，以发 挥 管理的功能 领 导 者须 在必要时 提供部属 适当 的协 助The Four Leadership StylesSupportive BehaviorDirective Behavior(High)(Low)(High)Four Leadership Styles Match Four Development LevelsD4High CompetenceHighCommitmentD3Moderate toHigh

18、 CompetenceVariableCommitmentD2Low to someCompetenceLowCommitmentD1LowCompetenceHighCommitment高高 支支 持持 行行 为为 低低 指导指导 行为行为 高高高支持高支持低指导低指导行为行为 支持支持 S3高指导高指导高支持高支持行为行为教练教练 S2 S4 授权授权 R低支持低支持低指导低指导行为行为S1指令指令高指导高指导低支持低支持行为行为四个四个 阶阶 段的管理段的管理S1：命令式、告知式、指示式、指导式S2：教练 式、推销 式、解释 式、说 服式S3：参 与式、鼓励 式、合作式、承诺 式S4：授

19、权 式、观 察式、侦 察式、实 现 式情景领情景领 导导 法是根据以下三项法是根据以下三项 因因素的交互影响素的交互影响 而发而发 展出来展出来 的的1、领 导 人所采用的命令行为 的多寡2、领 导 人所提供的支持行为 的多寡3、部属 在执 行某项 工作或活动 时 所 表现 出来 的成熟度水准。领领 导导 作风作风 与与 成熟度之成熟度之配合配合部属 ：一、工作能力不足故须 接受主管之指导。 二、工作信心不足故须 接受主管之支持。诊 断 ：部属 成熟度领 导 作风M2学 习 者教 练 型S2主管：一、教导 和支持部属 去完成工作。 二、透过 双 向沟 通，建立部属 信心和工作意愿。 三、保持领

20、 导 者对 决 策的责 任和控制。特色：双 向沟 通 和指导 均逐渐 增加， 但最后决 策仍控制在领 导 者手中。情景领情景领 导导 的陷阱的陷阱 经 常，我们 告诉 部属 应 该 做的工作（像S1一样 ） 然后，放手让 他们 去做（以为 是S4授权 型的） 其实 ，只不过 是“自欺欺人”而已，除非部属 的成 熟程度到D4状 态。否则 后果不堪设 想 果真，部属 的成效不如预 期，主管仍像S1，苛责 部属 ，追查错 源，甚至开 除部 属 。 结 果，带 来 的知识 主管的挫败 感及部属 的困饶 及 愤 怒 情景领 导 只不过 是一种“系统 化的常识 ” ，以及更了解为 何有些行为 总 是对 你

21、不管用。 负 责 培育新进 和无 经 验 员 工的第一线 主管，发 现 指示和 严 密监 督员 工（S1）是一种有用的领 导 策略。 渴望培养 技能的跟随 者，会 欢 迎领 导 者给 予导 引和支持 （S2）。 对 完成某一工作具有必要的知识 和技能，但对 完成承担 责 任欲缺乏信心的员 工，会 欢 迎领 导 者鼓 励 和支持（S3） 跟随 者既富经 验 又专 心致志，主管只要让 跟 随 者自行发 挥（S4），常就能得到良好的成效主要精力用于设计并实施严格的组织控制；较多地存在于高度规范或安全性要求极高的组织；热衷于“建立架构”和“划出界线”等控制活动；大量的时间花费在对例外状况的处理上；经常

22、让部属提供额外资料，严厉地质疑所见所闻； 领导者的个性(影响因素)组织面临情势(决定因素)领导风格策略挂帅方式控管挂帅方式专长挂帅方式变革挂帅方式人力资产挂帅方式在一定的时期应有一种主导的领导方式；领导方式应随着领导者的在职过程而改变；决然、大胆地行动是领导者的本色；提个醒提个醒分析型表现型平易型驾驭型果果 断断 型型弱强弱强工作取向任务第一(自负)创新点子(冲动)(不切实际)严谨按步就班推理(缺乏变通)相信他人为他人着想反反 应应力力Technical Skills技术性技巧Human Skills人际性技巧Conceptual Skills概念性技巧概概性性技技巧巧最高管理层最高管理层中间

23、管理层中间管理层监督者阶层监督者阶层念念人人性性技技巧巧际际技技性性技技巧巧术术Power * 3.Execution/Leadership/Learning Concept _Power 模式模式核心能力核心能力企业企业 景景战战 略规略规 划划组组 织织 设设 计计管理技能管理技能领领 导导 团团 队队选选 育用育用 留留绩绩 效管理效管理市场市场 营营 销销6 流流 程程客户客户 服务服务财财 务务 管理管理领领 导导 艺艺 术、观术、观 念、执念、执 行力行力战战 略管理略管理运运 营营 管理管理人力资人力资 源源企业企业 文化文化 微妙微妙法则法则1、今日的问题来自昨日的解syste

24、m thinking； 2、愈用力推，系统反弹力量愈大； 3、渐糟之前先渐好； 4、显而易见的解法往往无效； 5、对策可能比问题更糟； 6、欲速则不达； 7、因与果常在时空上并不紧密相连； 8、寻找小而有效的高杠杆解4x1000； 9、鱼与熊掌可以兼得； 10、整体性不可分割； 11、没有绝对的内外. ASK Skills Structure * System Style Staff Strategy Shared VisionCEOCFOCIOCKOCHOCOOInsightICCJArchitectStatesmanArtistHigh SalaryManagementby-objecti

25、vebuy-outInitiativeMulti-CultureExperimentBSCFinancialCustomerProcessEmployeeCompetencePlanningMBO*2GoalMissionVision/ValueStrategyLeadershipCompeatibilityStructureSystemStyleStaff80%SkillShared Value7 S * 2JudgmentIndividualGroup/TeamOBAttitudeASKKnowledgeE-communicationVelocitySortStraightenSweepS

26、tandardizeSelf-disciplineSafetySmile学习的三个层次学习的三个层次 ASK Module态态 度度职职 业业 经经 理人理人*须须 具备具备 的的知识知识 技巧和态技巧和态 度度变变 革革 危危 机机.市场市场 营营 销销客户客户 服服 务务人力资人力资 源源财财 务务 管理管理 战战 略决略决 策策OB / MISPMP / SCMTax / Law.沟沟 通通 时时 间间 管理管理 团团 队队 带带 领领 目标目标 管管 理理 解决解决 问问 题题 授授 权权激激 励励 绩绩 效考核效考核 会会 议议 管管 理理 目标目标 选选 才才.4*mode.习 惯

27、 ( Execution ) 的 建 立与成功有约与成功有约.知识技巧意愿习习 惯惯古兰经七大习 惯 与三大成长 层 次与成功有约与成功有约七大习 惯 个 人的成功 主动 积 极 以终 为 始 要事第一人际 关 系的成功 双 赢 思维 知己解彼 统 合综 效 均衡发 展 不断 更新依赖独 立互赖紧紧 急急不紧不紧 急急重重 要要不重要不重要 轻轻 重重 缓缓 急急 矩矩 阵阵 R举举 例例 说说 明明紧紧 急急不紧不紧 急急重重 要要不重要不重要 干扰、电干扰、电 话话 信件、报信件、报 告告 会会 议议 迫在眉迫在眉 睫的事睫的事 符合别符合别 人期望的事人期望的事 做规做规 划、计划、计

28、划划 R 人际人际 关关 系的建立系的建立 准备准备 工作工作 预预 防措施防措施 提升自己的能力提升自己的能力 抓住新机会抓住新机会 忙碌琐忙碌琐 碎的事碎的事 广广 告函件告函件 电电 话话 逃避性活动逃避性活动 闲闲 聊天聊天 紧紧 急状急状 况况 迫切的问迫切的问 题题 限期完成限期完成 的工作的工作 计计 划划 好的会好的会 议议重重 要要紧紧 急急发发 展展 速速 度度 模模 式式脉脉 冲冲快速快速慢速慢速匀匀 速速时时 间间 态态 势势 在 硅 谷 ， 穿 著 隨 意 、 看 起 來 神 經 質 很 可能 使 人 覺 得 你 是 個 怪 杰 ， 但 是 真 正 有 雄 心 狀志

29、的 高 級 主 管 不 會 選 擇 在 硅 谷 發 展 事 業 。 獵頭 顧 問 指 出 ， 在 美 國 企 業 界 ， 如 果 你 想 要 當上 CEO， 你 必 須 看 起 來 像 、 說 話 像 、 舉 手投 足 像 ， 連 思 考 也 像 CEO才 行 。 雖 然 大 家 對領 導 者 的 外 表 及 气 質 要 求 可 能 有 點 轉 變 ， 但因 為 這 樣 就 不 注 意 培 養 領 袖 風 范 是 不 明 智 的。 獵 頭 顧 問 杰 若 德 ， 洛 奇 說 ：“永遠要打扮得比你現在的階層高一級。5、辦公用品(可多選)： 黑色真皮公事包 平价的公事包，如Naugahyde品牌

30、帆布公事包 不用公事包 設計師鋼筆 一般原子筆 簽字筆6、個人配件(可多選)： 絲巾 典雅領帶，例如Hermes品牌 領夾 夾式或穿洞式耳環 垂墜式耳環 姓名首字母圖形別針 袖扣 腕表 手鐲参考参考:查一查查一查试一试问一问看一看试一试试一试提个醒查一查办一办假如你是男性假如你是女性对女性部属应有足够尊重；不涉及女性部属的私人生活；与女性部属保持一定距离；平等对待任何一位女性部属；努力消除男性部属的威胁咸；充分展示自己的才能；塑造自身的公平、坚强形象；充分重视男性部属的意见；SWOT 分 析 vs PESTStrength优优 势势Weakness 劣劣 势势Opportunity 机机 会会

31、Threat威威 胁胁自自 身身 环环 境境 核心价值的感核心价值的感觉觉* 领导者需要正统的心理学知识* 用经验学习* 学习团队* 形成领导团队* 领导者需学习不倦发展想法与观点汇聚动机与计划行动与完成检讨与评估 奉献过程：奉献过程： vsvs Passion Passion * * 你愿中有我，我愿中有你你愿中有我，我愿中有你 * *冷漠不遵从勉强遵从适度遵从奉献互斥的目标彼此猜忌争功诿过损人利己脆弱的胜利竞争型理论合作型理论群策群力群策群力携手并进携手并进责任与默契责任与默契共同的目标共同的目标合作无间合作无间资源整合资源整合 团团 队队 中的每个中的每个 人都很聪人都很聪 明，但是对明

32、，但是对 组组 织织 的的决决 策总策总 是持怀疑态是持怀疑态 度，反复讨度，反复讨 论论 而不执而不执 行行一遇到一遇到 困困 难难 就改变就改变 主意主意,缺少一种无缺少一种无 论论 如何如何要坚要坚 持到底的决持到底的决 心和勇气；心和勇气； 不懂纪不懂纪 律和服从律和服从 ，主观，主观 自负自负 、蛮、蛮 干；干； 总总 是从是从 自己个自己个 人或本部门人或本部门 的利益出发的利益出发 ,不能不能与他人很好地沟与他人很好地沟 通与合作通与合作。鹰鹰 个个 人能力强人能力强 团团 队队 能力弱能力弱 团团 队队 成员成员 没没 有激情、主动有激情、主动 性和创性和创 新精神，不愿意承担

33、新精神，不愿意承担 责责 任，总任，总 是把失败是把失败 归归 于客观于客观 环环 境；境； 惰性强、不愿变惰性强、不愿变 革和面对挑革和面对挑 战，心态战，心态 消极。常说：消极。常说：“不不能能”、“不会不会 ”、“不可能不可能”、“我们我们 一直这一直这 样样 做做”、 “差不多就行了差不多就行了”。 不愿学不愿学 习，不思上进。观习，不思上进。观 念难念难 以改变，固有的思维以改变，固有的思维 方式方式和习和习 惯惯 难难 以打破，应以打破，应 变变 速度慢。速度慢。 缺乏目标缺乏目标 管理、沟管理、沟 通、时通、时 间间 管理、解决管理、解决 问问 题题 等专等专 业业 技技 能。不

34、能独能。不能独 立完成有挑战立完成有挑战 性的任务性的任务 ，无，无 法承担法承担 更大的责更大的责 任。任。雁雁 团团 队队 能力强能力强个个 人能力弱人能力弱大雁的启示大雁的启示 大雁按队形飞行的距离比独自飞行的距离至少可以增加 7171； 某只大雁脱离了队形，它会突然感到增大的飞行阻力，这使它立即返回原位以借助其团队的力量； 当头雁体力不支时，它将退到队尾。另外一只大雁担当头雁。 后面大雁的叫声是在鼓励前面的大雁保持速度。 当某只大雁生病或因受枪伤而掉队时，就会有两只大雁离开队形来帮助或保护这只伤病雁。它们会跟随其它的大雁一同飞行直至赶上它们自己的队伍。 你以后有机会看到大雁的队形时，你

35、将记住：这是鼓励，挑战和作为有价值团队成员的责任。鹰鹰 雁雁 团团 队队 建建 设设 R过过 程程组建组建冲突冲突成功成功成长成长 稳定稳定升级升级征招征招接触接触梦想梦想竞争竞争成长成长负责负责执行执行接纳接纳角色角色成型成型观测观测内斗内斗文化文化惊喜惊喜超越超越完美完美庆贺庆贺影响影响 团队中能缺少哪类角色？团队中能缺少哪类角色？实实 干者干者 会会 乱乱协协 调调 者者 领领 导导 力弱力弱信息者信息者 封封 闭闭监监 督者督者 大起大落大起大落凝凝 聚聚 者者 人际人际 关关 系紧系紧 张张完美者完美者 太太 粗粗推进推进 者者 效率不高效率不高创创 新者新者 思思 维维 会会 受受 局局 限限团队缺乏团队缺乏将会怎样？将会怎样？竞争性目标怀疑与不信赖推诿与输赢之争挫折而脆弱的胜利竞争冲突理论竞争冲突理论合作性目标信任与依赖讨论达到双赢共同迈向目标合作冲突理论合作冲突理论* 确认问题* 改进解决方案* 促进生产力(充分利用资源)* 刺激创意(讨论整合)* 改进与创新* 减少例行工作中的挫折* 增加灵敏度* 个人进修* 加强自我接受* 增进成熟度* 让互动变得刺激有趣 L T Thanks !