组织战略的构成要素教程文件.ppt

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1、组织战略的构成要素 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life, there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望n 化学家告诉大家：金刚石和石墨化学成化学家告诉大家：金刚石和石墨化学成分完全相同，只是它们的晶体结构不相同。石分完全相同，只是它们的晶体结构不相同。石墨和金刚石的化学成份都是碳。不同的在于一墨和金刚石的化学成份都是碳。不同的在于一个是平面网状结构，一个是空间立体结构。个是平面网状结构，一个是空间立体结构。n 相比起金刚石的坚硬耐磨，石墨的质地却相比起金刚石的坚硬耐磨，石墨的质地却很很软。石墨晶体

2、呈片状，显深灰色，不透明很很软。石墨晶体呈片状，显深灰色，不透明且有金属光泽。导电性能良好，耐高温，导热且有金属光泽。导电性能良好，耐高温，导热性也很好。石墨质软。它可以用来制作电刷、性也很好。石墨质软。它可以用来制作电刷、电极，干电池中的碳棒，制造冶炼金属用的石电极，干电池中的碳棒，制造冶炼金属用的石墨坩埚和砖等，石墨粉可作高温条件下运转的墨坩埚和砖等，石墨粉可作高温条件下运转的机器的润滑剂，可制作铅笔芯。机器的润滑剂，可制作铅笔芯。 组织组织第三篇第三篇 组织职能组织职能第三篇第三篇 组织职能组织职能n第第 九九 章章 组织原理组织原理n第第 十十 章章 人力资源管理人力资源管理n第十一章

3、第十一章 组织文化组织文化 n第一节第一节 组织的概述组织的概述n第二节第二节 组织设计的程序和基本原则组织设计的程序和基本原则n第三节第三节 基本组织结构模式及其变革基本组织结构模式及其变革n第四节第四节 团队管理团队管理教学目的与要求：教学目的与要求： 1 1、掌握组织的含义；了解组织的类型，重点、掌握组织的含义；了解组织的类型，重点 掌握正式组织与非正式组织的内容。掌握正式组织与非正式组织的内容。 2 2、重点理解并掌握组织设计所依据的原则；、重点理解并掌握组织设计所依据的原则； 了解组织设计的程序，掌握职务分析与设了解组织设计的程序，掌握职务分析与设 计的内容、组织文化的含义与构成。计

4、的内容、组织文化的含义与构成。n第一节第一节 组织的概述组织的概述n第二节第二节 组织设计的程序和基本原则组织设计的程序和基本原则n第三节第三节 基本组织结构模式及其变革基本组织结构模式及其变革n第四节第四节 团队管理团队管理教学目的与要求：教学目的与要求： 3 3、重点掌握各种基本组织结构模式。、重点掌握各种基本组织结构模式。 4 4、掌握团队的含义；重点掌握高效团队的、掌握团队的含义；重点掌握高效团队的 特点与建设高效团队的条件与途径。特点与建设高效团队的条件与途径。 n第一节第一节 组织的概述组织的概述n第二节第二节 组织设计的程序和基本原则组织设计的程序和基本原则n第三节第三节 基本组

5、织结构模式及其变革基本组织结构模式及其变革n第四节第四节 团队管理团队管理 管理的载体管理的载体组织组织n组织的概念：组织的概念： 为实现为实现某些特定共同的目标某些特定共同的目标，经由，经由分工与协作，及不同层次的权力和责任分工与协作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。制度而构成的人的集合。第一节第一节 组织的概述组织的概述一、组织的含义一、组织的含义n（一）组织（名词）（一）组织（名词） 组织是为了达到某些特定共同目标，组织是为了达到某些特定共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。包括三层含义：度，而构成的人的集

6、合。包括三层含义： 1.1.组织必须具有共同目标；组织必须具有共同目标； 2. 2.组织要有不同层次的权力与责任制度；组织要有不同层次的权力与责任制度； 3. 3.组织内部要有分工与合作。组织内部要有分工与合作。一、组织的含义一、组织的含义（二）组织（动词）（二）组织（动词）n 为实现共同目标而按照一定规则、程序所为实现共同目标而按照一定规则、程序所构成的责权结构构成的责权结构安排安排和人事结构和人事结构安排安排，其目的，其目的在于通过有效配置内部的有限人力资源，确保在于通过有效配置内部的有限人力资源，确保以最高的效率使目标得以实现。以最高的效率使目标得以实现。二、组织的类型二、组织的类型n正

7、式组织正式组织 非正式组织非正式组织n实体组织实体组织 虚拟组织虚拟组织n营利性组织营利性组织 非营利性组织非营利性组织（一）正式组织与非正式组织（一）正式组织与非正式组织 梅奥在霍桑实验中发现，组织有梅奥在霍桑实验中发现，组织有“正式组正式组织织”与与“非正式组织非正式组织”之分。之分。 1 1、正式组织、正式组织 正式组织是为了有效地实现组织目标而正式组织是为了有效地实现组织目标而明明确规定确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其制度和规范对成员具有种结构，其制度和规范对成员具有正式约束力正式约束力。 1 1、正式组织、正式组织 正式组织的特征：

8、正式组织的特征： （1 1）规划形成；规划形成； （2 2）有明确的组织目标；有明确的组织目标； （3 3）分配角色任务；分配角色任务； （4 4）权威，下级服从上级；权威，下级服从上级； （5 5）有规章制度约束；有规章制度约束； （6 6）个人职位可以相互替代；个人职位可以相互替代；2 2、非正式组织、非正式组织n 非正式组织是人们在共同的工作或活非正式组织是人们在共同的工作或活动中，基于动中，基于共同的兴趣和爱好共同的兴趣和爱好，以，以共同的共同的利益和需要利益和需要为基础为基础自发形成自发形成的群体。非正的群体。非正式组织常出于某些情感的要求而采取共同式组织常出于某些情感的要求而采取共

9、同的行动。的行动。 2 2、非正式组织、非正式组织 非正式组织的特征：非正式组织的特征： （1 1）自发形成）自发形成 （2 2）凝聚力强）凝聚力强 （3 3）心理与行为上协调一致）心理与行为上协调一致 （4 4）信息沟通顺畅）信息沟通顺畅 （5 5）天然形成）天然形成“领导领导”人物人物 3 3、两种组织的关系、两种组织的关系 正式组织与非正式组织之间的关系是既正式组织与非正式组织之间的关系是既相互联系又相互区别。相互联系又相互区别。n两者联系：两者联系： 正式组织与非正式组织存在紧密联系。正式组织与非正式组织存在紧密联系。二者常常相促而生、相伴而存。二者常常相促而生、相伴而存。 3 3、两

10、种组织的关系、两种组织的关系联系：联系： （1 1）正式组织中必然存在非正式组织，且可正式组织中必然存在非正式组织，且可 以多个；以多个； （2 2）非正式组织可以单独存在，为正式组织非正式组织可以单独存在，为正式组织 产生创造条件；产生创造条件； （3 3）两种组织共同维护社会正常运行。两种组织共同维护社会正常运行。 正式组织中的非正式组织正式组织中的非正式组织 3 3、两种组织的关系、两种组织的关系联系：联系： （1 1）正式组织中必然存在非正式组织，且可正式组织中必然存在非正式组织，且可 以多个以多个 （2 2）非正式组织可以单独存在，为正式组织非正式组织可以单独存在，为正式组织 产生创

11、造条件产生创造条件 （3 3）两种组织共同维护社会正常运行两种组织共同维护社会正常运行 5 5、如何对待非正式组织、如何对待非正式组织（1 1）首先要认识到非正式组织存在的必然性和必要性，允）首先要认识到非正式组织存在的必然性和必要性，允 许甚至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成许甚至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成 提供条件，并努力使之与正式组织吻合。提供条件，并努力使之与正式组织吻合。 （2 2）要有效实现正式组织的目标，就要积极利用非正式组）要有效实现正式组织的目标，就要积极利用非正式组 织的贡献，努力克服和消除它的不利影响。织的贡献，努力克服和消除它的不利影响。 （3 3

12、）注意做好非正式组织领导人物的工作，充分发挥他们）注意做好非正式组织领导人物的工作，充分发挥他们 的作用，使他们成为正式组织的重要助手。的作用，使他们成为正式组织的重要助手。 n理想状态理想状态占有统治地位的正式系统伴随着健占有统治地位的正式系统伴随着健康发展的非正式系统。非正式组织绝不能强大到康发展的非正式系统。非正式组织绝不能强大到占主导地位占主导地位。二、组织的类型二、组织的类型n正式组织正式组织 非正式组织非正式组织n实体组织实体组织 虚拟组织虚拟组织n营利性组织营利性组织 非营利性组织非营利性组织二、组织的类型二、组织的类型n正式组织正式组织 非正式组织非正式组织n实体组织实体组织

13、虚拟组织虚拟组织n营利性组织营利性组织 非营利性组织非营利性组织第二节第二节 组织设计的程序和基本原则组织设计的程序和基本原则n一、组织设计的原则一、组织设计的原则n二、组织设计的程序二、组织设计的程序一、组织设计的原则一、组织设计的原则23572 2、统一领导、分级管理原则、统一领导、分级管理原则法约尔的法约尔的1414项原则之中的项原则之中的4 4、5 5条条（1 1）下级只能接受一个上级领导，禁止多头领导下级只能接受一个上级领导，禁止多头领导（2 2）上级不能越级指挥，但可越级检查工作上级不能越级指挥，但可越级检查工作（3 3）下级不得接受跨级领导，但可越级反映情况下级不得接受跨级领导，

14、但可越级反映情况ABCGDEF2 2、统一领导、分级管理原则、统一领导、分级管理原则法约尔的法约尔的1414项原则之中的项原则之中的4 4、5 5条条（1 1）下级只能接受一个上级领导，禁止多头领导下级只能接受一个上级领导，禁止多头领导（2 2）上级不能越级指挥，但可越级检查工作上级不能越级指挥，但可越级检查工作（3 3）下级不得接受跨级领导，但可越级反映情况下级不得接受跨级领导，但可越级反映情况3 3、专业化原则（劳动分工原则、专业化原则（劳动分工原则）n 组织设计是建立在劳动分工的基础之上组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越的。斯密认为，分工程度越高，工

15、作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。传统学者们将劳动分到有效的发挥和利用。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。工视为增加生产率的一个不尽的源泉。3 3、专业化原则（劳动分工原则）、专业化原则（劳动分工原则）n 物极必反物极必反，由于劳动分工带来的工作单一，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的种现象称为人员的非经济性非经济性。劳动分工发展到一。

16、劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化定程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。分工带来的经济优势。5 5、权责对等原则、权责对等原则n权：职权，权：职权，指管理职位所具有的发布命令和希指管理职位所具有的发布命令和希 望命令得到执行的一种权力。望命令得到执行的一种权力。 每一个管理职位都具有某种特定的、内在每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者得到这个职位就拥有这个职位的权力，任职者得到这个职位就拥有这个职位上的合法权力。上的合法权力。n注意：注意：职权只与一定的职位相关，而与担任该职权只与一定的职位相关，而与担任该 职位的人无关！职位的人无

17、关！5 5、权责对等原则、权责对等原则 职权可以分为两类：直线职权和参谋职权。职权可以分为两类：直线职权和参谋职权。直线职权：直线职权：指给予一位管理者指挥其直接下属工作的指给予一位管理者指挥其直接下属工作的 权力。权力。 拥有直线职权的管理者有权指挥下属人员的工拥有直线职权的管理者有权指挥下属人员的工作而且无须征得他人的同意来作出某些决策。作而且无须征得他人的同意来作出某些决策。参谋职权：参谋职权：指为直线职权服务的顾问性质的职权。指为直线职权服务的顾问性质的职权。 一般来说，在没有得到授权的情况下，拥有参一般来说，在没有得到授权的情况下，拥有参谋职权的人是不能直接发布命令的。谋职权的人是不

18、能直接发布命令的。n5 5、权责对等原则、权责对等原则 职权可以分为两类：直线职权和参谋职权。职权可以分为两类：直线职权和参谋职权。直线职权：直线职权：指给予一位管理者指挥其直接下属工作的指给予一位管理者指挥其直接下属工作的 权力。权力。 拥有直线职权的管理者有权指挥下属人员的工拥有直线职权的管理者有权指挥下属人员的工作而且无须征得他人的同意来作出某些决策。作而且无须征得他人的同意来作出某些决策。参谋职权：参谋职权：指为直线职权服务的顾问性质的职权。指为直线职权服务的顾问性质的职权。 一般来说，在没有得到授权的情况下，拥有参一般来说，在没有得到授权的情况下，拥有参谋职权的人是不能直接发布命令的

19、。谋职权的人是不能直接发布命令的。直线与参谋职权直线与参谋职权5 5、权责对等原则、权责对等原则责：职责，责：职责，指对应职权所必须要承担的相指对应职权所必须要承担的相 应责任。即一个人得到某种应责任。即一个人得到某种“权力权力” 时，他也就承担一种相应的时，他也就承担一种相应的“责任责任”。 5 5、权责对等原则、权责对等原则n总的来说，权责对等原则就是指一定的职权必总的来说，权责对等原则就是指一定的职权必须要与一定的职责相对应。一个人被授予一定须要与一定的职责相对应。一个人被授予一定的职权，他也就必须承担相应的职责。的职权，他也就必须承担相应的职责。n只授予职权而不授予职责，或只授予职权而

20、不授予职责，或职权大于职责会职权大于职责会导致职权的滥用导致职权的滥用；反之，只授予职责而不授予；反之，只授予职责而不授予职权，或职权，或职责大于职权则会导致指挥失灵职责大于职权则会导致指挥失灵，无，无法开展工作。法开展工作。7 7、集权与分权相结合原则、集权与分权相结合原则集权与分权是两种相反的权利分配方式集权与分权是两种相反的权利分配方式1 1、集权与分权的含义、集权与分权的含义 集权：是指决策权在组织系统中较高层次的一集权：是指决策权在组织系统中较高层次的一 定程度的定程度的集中集中； 分权：是指决策权在组织系统中较低层次的一分权：是指决策权在组织系统中较低层次的一 定程度的定程度的分散

21、分散。 7 7、集权与分权相结合原则、集权与分权相结合原则n 现实中，没有绝对的集权，也没有绝现实中，没有绝对的集权，也没有绝对的分权对的分权n 企业在进行组织设计或调整时，既要企业在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分有必要的权力集中，又要有必要的权力分散。集权是大生产的客观要求，分权则是散。集权是大生产的客观要求，分权则是调动下级积极性、主动性的必要条件。调动下级积极性、主动性的必要条件。一、组织设计的原则一、组织设计的原则2357二、组织设计的程序二、组织设计的程序（一）分析环境和确定组织目标（一）分析环境和确定组织目标（二）选择基本的结构模式（二）选择基本的结

22、构模式（三）部门化及确定编制（三）部门化及确定编制（四）人力资源配备（四）人力资源配备（五）建立组织信息沟通网络（五）建立组织信息沟通网络（六）建设组织文化（六）建设组织文化（二）选择组织结构基本模式（二）选择组织结构基本模式n直线制直线制n职能制职能制n直线职能制直线职能制n矩阵制矩阵制n事业部制事业部制n团队制团队制二、组织设计的程序二、组织设计的程序（一）分析环境和确定组织目标（一）分析环境和确定组织目标（二）选择基本的结构模式（二）选择基本的结构模式（三）部门化及确定编制（三）部门化及确定编制（四）人力资源配备（四）人力资源配备（五）建立组织信息沟通网络（五）建立组织信息沟通网络（六）

23、建设组织文化（六）建设组织文化（三）部门化及确定编制（三）部门化及确定编制n1 1、部门化、部门化n2 2、确定编制、确定编制1 1、部门化、部门化 部门化是指将组织中的活动按照一定部门化是指将组织中的活动按照一定的的逻辑逻辑进行安排，划分为若干个管理单位进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。的活动过程。n（1 1）职能部门化）职能部门化n（2 2）产品部门化）产品部门化n（3 3）区域部门化）区域部门化n（4 4）顾客部门化）顾客部门化n（5 5）过程部门化）过程部门化2 2、确定编制、确定编制确定编制确定编制划分组织层次、解决组织纵向和横划分组织层次、解决组织纵向和横 向的结构问题。向

24、的结构问题。n（1 1）管理跨度）管理跨度 所谓所谓管理跨度管理跨度，就是一单位主管人员，就是一单位主管人员直接直接指挥和监督的指挥和监督的下属人数下属人数，又被称为，又被称为“管理宽度管理宽度”或或“管理幅度管理幅度”。 一个人受其注意力范围的限制，他能直接一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的。有效管理的下属数量总是有限的。n 如上图所示，主管人员如上图所示，主管人员A A的管理跨度的管理跨度为为5 5，B B为为7 7，C C为为8 8。 A BC2 2、确定编制、确定编制n（2 2）管理层次）管理层次 主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属主管人员能够直接有效

25、地指挥和监督的下属数量是有限的，因此，最高主管的委托人也需要数量是有限的，因此，最高主管的委托人也需要将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，依此类推，直至受托人能直接安排和协助进行，依此类推，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动，由此就形成了组协调组织成员的具体业务活动，由此就形成了组织中最高主管到具体工作人员之间的不同织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层管理层次次。 A2 2、确定编制、确定编制（3 3）管理跨度、管理层次的关系）管理跨度、管理层次的关系n 组织规模给定的条件下组织规模给定的条件下，管理层次管理层次与与

26、管管理跨度理跨度成成反比反比，每个主管所能直接控制的下，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。属人数越多，所需的管理层次就越少。 （3 3）管理幅度与管理层次的关系）管理幅度与管理层次的关系 以一家具有以一家具有40964096名作业人员的企业为例，如名作业人员的企业为例，如果按管理跨度分别为果按管理跨度分别为4 4、8 8和和1616对其进行组织设计对其进行组织设计（假设各层次的管理跨度相同），那么其相应的（假设各层次的管理跨度相同），那么其相应的管理层次为管理层次为6 6、4 4和和3 3，所需的管理人员数为，所需的管理人员数为13651365、585585和和2732

27、73名。名。n （a a） （b b） （c c）n 管理幅度管理幅度： 4 8 164 8 16n 管理层次管理层次： 6 4 36 4 3n 管理人员数管理人员数： 1365 585 2731365 585 273 n两种基本的组织结构形态：两种基本的组织结构形态：扁平式扁平式 高耸式高耸式 n管理跨度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在管理跨度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理跨度越窄，组织层次组织中作业人员数量一定的情况下，管理跨度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称的设置就越多，从而组织就表现为

28、高而瘦的结构特征，因此称这种组织为这种组织为高耸型组织高耸型组织（如图（如图a a）；反之，管理跨度越宽，组）；反之，管理跨度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为织层次就越少，从而该组织就成为扁平型组织扁平型组织（如图（如图c c）。）。 1 4 16 64 256 1024 4096（a）18645124096（b）1162564096（c）两种基本的组织结构形态（特点）两种基本的组织结构形态（特点）扁平组织扁平组织 优点：优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真信息沟通和传递速度比较快，信息失真 度低，能增强组织的适应性；上级主管度低，能增强组织的适应性；上级主管 控制比较宽松，有利于发

29、挥下属的积极控制比较宽松，有利于发挥下属的积极 性和创造性。性和创造性。 缺点：缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更增加主管的监管和协调难度；下属缺少更 多的升迁机会。多的升迁机会。两种基本的组织结构形态两种基本的组织结构形态 高耸（锥形）组织高耸（锥形）组织 优点：优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；有主管能有效地指导和控制每一个下属；有 利于下属的提升利于下属的提升。 缺点：缺点：信息传递比较慢、失真多；不有利于发挥信息传递比较慢、失真多；不有利于发挥 下属的积极性和创造性；增加了管理成本。下属的积极性和创造性；增加了管理成本。三、组织设计的程序三、组织设计的程序（一）分析环境和

30、确定组织目标（一）分析环境和确定组织目标（二）选择基本的结构模式（二）选择基本的结构模式（三）部门化及确定编制（三）部门化及确定编制（四）人力资源配备（四）人力资源配备（五）建立组织信息沟通网络（五）建立组织信息沟通网络（六）建设组织文化（六）建设组织文化（四）人力资源配备（四）人力资源配备n人力资源配备：人力资源配备：就是将组织结构中的各种就是将组织结构中的各种 职位填充上职位填充上合适的合适的人员的人员的 过程。过程。n目的：目的：谋求人员与职位的最佳匹配。谋求人员与职位的最佳匹配。 搬运铁块的实验搬运铁块的实验 18981898年，泰勒从伯利恒钢铁厂开始他的实验。年，泰勒从伯利恒钢铁厂开

31、始他的实验。这个工厂的原材料是由一组记日工搬运的，工人每天这个工厂的原材料是由一组记日工搬运的，工人每天挣挣1.151.15美元，这在当时是标准工资，天搬运的铁块重美元，这在当时是标准工资，天搬运的铁块重量有量有12121313吨，对工人的奖励和惩罚的方法就是找工吨，对工人的奖励和惩罚的方法就是找工人谈话或者开除，有时也可以选拔一些较好的工人到人谈话或者开除，有时也可以选拔一些较好的工人到车间里做等级工，并且可得到略高的工资。后来泰勒车间里做等级工，并且可得到略高的工资。后来泰勒观察研究了观察研究了7575名工人，从中挑出了四个，又对这名工人，从中挑出了四个，又对这四个四个人人进行了研究，调查

32、了他们的背景习惯和抱负，最后进行了研究，调查了他们的背景习惯和抱负，最后挑了一个叫挑了一个叫施密特施密特的人，这个人非常爱财且很小气。的人，这个人非常爱财且很小气。泰勒要求这个人按照新的要求工作，每天给他泰勒要求这个人按照新的要求工作，每天给他1.851.85美美元的报酬。元的报酬。（四）人力资源配备（四）人力资源配备n人力资源配备：人力资源配备：就是将组织结构中的各种就是将组织结构中的各种 职位填充上职位填充上合适的合适的人员的人员的 过程。过程。n目的：目的：谋求人员与职位的最佳匹配。谋求人员与职位的最佳匹配。 职位与职务职位与职务n内容：内容：n1 1、职务分析、职务分析n2 2、职务设

33、计、职务设计n3 3、人力资源招聘、人力资源招聘1 1、职务分析、职务分析 6W1H 6W1H职务（工作）分析公式：职务（工作）分析公式： WHAT WHAT：这项职务（工作）具体做什么事情；这项职务（工作）具体做什么事情； WHENWHEN：职务（工作）时间的安排；职务（工作）时间的安排； WHEREWHERE：职务（工作）地点在哪里；职务（工作）地点在哪里； HOW HOW：如何职务（工作）的；如何职务（工作）的； WHO WHO：谁来完成这项职务（工作）；谁来完成这项职务（工作）； WHYWHY：他为什么职务（工作）他为什么职务（工作）（职务的意义）；（职务的意义）； For WHO F

34、or WHO：他在为谁职务（工作）。他在为谁职务（工作）。 计划计划5W1H5W1Hn 无论是在名词意义上还是在动词意义上，计无论是在名词意义上还是在动词意义上，计划的内容都包括：划的内容都包括： WhatWhat做什么？目标与内容做什么？目标与内容 WhyWhy为什么做？原因为什么做？原因 WhoWho谁去做？人员谁去做？人员 WhereWhere何地做？地点何地做？地点 WhenWhen何时做？时间何时做？时间 HowHow怎样做？方式、手段怎样做？方式、手段5W+1H5W+1H1 1、职务分析、职务分析 6W1H 6W1H职务（工作）分析公式：职务（工作）分析公式： WHAT WHAT：

35、这项职务（工作）具体做什么事情；这项职务（工作）具体做什么事情； WHENWHEN：职务（工作）时间的安排；职务（工作）时间的安排； WHEREWHERE：职务（工作）地点在哪里；职务（工作）地点在哪里； HOW HOW：如何职务（工作）的；如何职务（工作）的； WHO WHO：谁来完成这项职务（工作）；谁来完成这项职务（工作）； WHYWHY：他为什么职务（工作）他为什么职务（工作）（职务的意义）；（职务的意义）； For WHO For WHO：他在为谁职务（工作）。他在为谁职务（工作）。 案例：案例： 第二次世界大战时，美国为尽快结束战争，制第二次世界大战时，美国为尽快结束战争，制订了订

36、了“曼哈顿曼哈顿”计划，以开发原子弹。罗斯福总统计划，以开发原子弹。罗斯福总统赋予这一计划以赋予这一计划以“高于一切行动的特别优先权高于一切行动的特别优先权”，由军方全权实施。这项工程极其复杂，因此在工程由军方全权实施。这项工程极其复杂，因此在工程管理区内，汇集了以奥本海默为首的一大批来自世管理区内，汇集了以奥本海默为首的一大批来自世界各国的科学家。科学家人数之多简直令人难以想界各国的科学家。科学家人数之多简直令人难以想象，在某些部门，带博士头衔的人甚至比一般工作象，在某些部门，带博士头衔的人甚至比一般工作人员还要多，而且其中不乏诺贝尔奖得主。然而，人员还要多，而且其中不乏诺贝尔奖得主。然而，

37、尽管人才荟萃，但工程进度却很慢，并且成效不大尽管人才荟萃，但工程进度却很慢，并且成效不大。 原来，由于这是一项绝密计划，当时在原来，由于这是一项绝密计划，当时在“曼哈顿曼哈顿工程区工程区”工作的工作的1515万人当中，只有万人当中，只有1212个人知道全盘的个人知道全盘的计划。全体人虽中很少有人知道他们是在从事制造原计划。全体人虽中很少有人知道他们是在从事制造原子弹的工作，因此，他们也不可能了解这些工作的实子弹的工作，因此，他们也不可能了解这些工作的实际意义，也不会对工作发生真正的兴趣。当时负责技际意义，也不会对工作发生真正的兴趣。当时负责技术监督工作的理查德术监督工作的理查德范曼为了突破这个

38、困境，费尽范曼为了突破这个困境，费尽口舌说服上级，要上级同意对这些人说明他们正在做口舌说服上级，要上级同意对这些人说明他们正在做什么，理由何在。结果获上级批准，由计划主持人奥什么，理由何在。结果获上级批准，由计划主持人奥本梅默向这些杰出工程师们说明了曼哈顿计划的本质本梅默向这些杰出工程师们说明了曼哈顿计划的本质。案例：案例： 在了解到他们的工作可以结束战争的重大在了解到他们的工作可以结束战争的重大意义之后，全体工作人员的工作积极性立刻意义之后，全体工作人员的工作积极性立刻高涨起来，工作效率也得到了惊人的提高。高涨起来，工作效率也得到了惊人的提高。许多工作人员自愿留下来加班加点，毫无怨许多工作人

39、员自愿留下来加班加点，毫无怨言。经过全体人员的艰苦努力，原子弹的许言。经过全体人员的艰苦努力，原子弹的许多技术与工程问题得到解决。多技术与工程问题得到解决。19411941年年7 7月月1515日日凌晨凌晨1 1点点3030分，美国第一颗原子弹试验成功。分，美国第一颗原子弹试验成功。 案例：案例：1 1、职务分析、职务分析 6W1H 6W1H职务（工作）分析公式：职务（工作）分析公式： WHAT WHAT：这项职务（工作）具体做什么事情；这项职务（工作）具体做什么事情； WHENWHEN：职务（工作）时间的安排；职务（工作）时间的安排； WHEREWHERE：职务（工作）地点在哪里；职务（工作

40、）地点在哪里； HOW HOW：如何职务（工作）的；如何职务（工作）的； WHO WHO：谁来完成这项职务（工作）；谁来完成这项职务（工作）； WHYWHY：他为什么职务（工作）他为什么职务（工作）（职务的意义）；（职务的意义）； For WHO For WHO：他在为谁职务（工作）。他在为谁职务（工作）。 2 2、职务设计、职务设计职务说明书：职务说明书：说明每个职务的性质、任务、责说明每个职务的性质、任务、责 任、权力、工作具体内容等。任、权力、工作具体内容等。职务规范：职务规范：指完成某一职务所应具备的条件，指完成某一职务所应具备的条件， 即知识、学历、社会经历等即知识、学历、社会经历等

41、. . 案例：案例： 工作职责分歧工作职责分歧n 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作。服务任职说明书里同样

42、也没有包括这一类工作。服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。时服务，但也没有包括清扫工作。n服务工认为这项工作应由勤杂工来完成，服务工认为这项工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。于是车间主任找来一名勤杂工来做清扫工于是车间主任找来一名勤杂工来做清扫工作，但勤杂工同样拒绝。因为勤杂工的任作，但勤杂工同样拒绝。因为勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工职说明书里确实包括了

43、各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。后开始。案例：案例： 工作职责分歧工作职责分歧2 2、职务设计、职务设计职务说明书：职务说明书：说明每个职务的任务、责任、权说明每个职务的任务、责任、权 力、工作具体内容等。力、工作具体内容等。职务规范：职务规范：指完成某一职务所应具备的条件，指完成某一职务所应具备的条件， 即知识、学历、社会经历等即知识、学历、社会经历等. . 3 3、人力资源招聘、人力资源招聘主要步骤：主要步骤：n（1 1）初步筛选）初步筛选n（2 2）笔试）笔试n（3 3）面试）面试（1 1）初步筛选）初步筛选简历分析：简历分

44、析： 个人信息、教育背景、工作经历、个人信息、教育背景、工作经历、实践实践 活动、资格证书、自我评价等活动、资格证书、自我评价等（2 2）笔试考试）笔试考试n 笔试笔试是一种最古老、而又最基本的人员是一种最古老、而又最基本的人员测评方法。它是让被测评人在试卷上答事先测评方法。它是让被测评人在试卷上答事先拟好的试题，然后由主考人根据被解答的正拟好的试题，然后由主考人根据被解答的正确程度予以评定成绩的一种测试方法。确程度予以评定成绩的一种测试方法。n 这种方法可以有效地测量报考人的这种方法可以有效地测量报考人的专业专业知识、管理知识及综合分析能力知识、管理知识及综合分析能力等。等。（3 3）面试）

45、面试n面试：面试：是指在在特定时间、地点所进行是指在在特定时间、地点所进行 的，在主考人面前，被测评人用口的，在主考人面前，被测评人用口 述方式回答问题，通过主试与被试述方式回答问题，通过主试与被试 双方面对面的观察、交谈等双向沟双方面对面的观察、交谈等双向沟 通方式，了解被测评者的通方式，了解被测评者的素质特征、素质特征、 能力状况以及求职动机能力状况以及求职动机等方面情况等方面情况 的一种人员甄选与测评技术的一种人员甄选与测评技术。例：面试举例例：面试举例 考察一个的表达能力、反应能力、分析能力与考察一个的表达能力、反应能力、分析能力与控制能力时，面谈中请被试用者用控制能力时，面谈中请被试

46、用者用3 3分钟介绍自己分钟介绍自己。 通过回答滞后性来测评被测人的反应能力；通过回答滞后性来测评被测人的反应能力； 通过回答的恰当性与重点性来测评被测人的分通过回答的恰当性与重点性来测评被测人的分 析能力；析能力； 通过回答的逻辑性、条理性、与用词的准确性通过回答的逻辑性、条理性、与用词的准确性 来测评被测人的表达能力；来测评被测人的表达能力； 通过回答内容与时间把握运用的适当性来测评通过回答内容与时间把握运用的适当性来测评 被测人的控制能力。被测人的控制能力。微软经常问及的问题微软经常问及的问题A.A.你有你有8 8个子弹。其中一个有个子弹。其中一个有“瑕疵瑕疵”，即它比，即它比其它的弹子

47、重。如果给你一个天平，你怎样才其它的弹子重。如果给你一个天平，你怎样才能在经过两次测量后挑出哪个弹子有能在经过两次测量后挑出哪个弹子有“瑕疵瑕疵”？B.B.你有两个桶，容量分别为你有两个桶，容量分别为3 3升和升和5 5升，同时还有升，同时还有大量的水。你怎么才能准确量出大量的水。你怎么才能准确量出4 4升的水？升的水？C.C.一口井深一口井深1515米，一只青蛙想从井中跳出来，它米，一只青蛙想从井中跳出来，它白天向上跳白天向上跳3 3米，晚上下滑米，晚上下滑2 2米，问它几天可以米，问它几天可以跳出来？跳出来？（四）人力资源配备（四）人力资源配备n人力资源配备：人力资源配备：就是将组织结构中

48、的各种就是将组织结构中的各种 职位填充上职位填充上合适的合适的人员的人员的 过程。过程。n目的：目的：谋求人员与职位的最佳匹配。谋求人员与职位的最佳匹配。 职位与职务职位与职务n内容：内容：n1 1、职务分析、职务分析n2 2、职务设计、职务设计n3 3、人力资源招聘、人力资源招聘（五）建立组织信息沟通网络（五）建立组织信息沟通网络n组织的神经脉络组织的神经脉络n纵向交流纵向交流+ +横向交流横向交流= =组织的信息沟通组织的信息沟通二、组织设计的程序二、组织设计的程序（一）分析环境和确定组织目标（一）分析环境和确定组织目标（二）选择基本的结构模式（二）选择基本的结构模式（三）部门化及确定编制

49、（三）部门化及确定编制（四）人力资源配备（四）人力资源配备（五）建立组织信息沟通网络（五）建立组织信息沟通网络（六）建设组织文化（六）建设组织文化n组织文化：组织文化：是组织在长期的实践活动中所形是组织在长期的实践活动中所形 成的并且为组织成员普遍认可和成的并且为组织成员普遍认可和 遵循的具有本组织特色的价值观、遵循的具有本组织特色的价值观、 团队意识、行为规范和思维模式团队意识、行为规范和思维模式 的总和。的总和。 （六）建设组织文化（六）建设组织文化 海尔文化海尔文化n 张瑞敏在张瑞敏在9999财富财富论坛前夕对媒体记者分析论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：海尔经验时说：“海尔过去的成功

50、是观念和思维方海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。式的成功。企业发展的灵魂是企业文化企业发展的灵魂是企业文化。”n 至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张化的扩张收购一个企业，派去一个总经理、一收购一