供应链管理中的企业业务流程重组 .docx

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1、精品名师归纳总结供应链治理中的企业业务流程重组BPR所谓供应链 SupplyChein 是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零督商、最终用户等组成的网络. 供应链治理就是指从大系统思想动身 , 对跨过企亚边界的整个供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及毛作流进行方案、组织、和谐与掌握以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系, 最大程度的削减内耗与铺张 , 实现供应链整体效率的最优化 . 供应链治理是一种荃于流程的鱼成化治理棋式, 它更强调通过业务流程重构实理整体的集成与和谐 .企业业务流程重组 BPR就正是以流程观念为核心 . 以改善供应链中的物流、信

2、息流、资金流以及工作流为乎段 , 以反客需求为重点着重企业内部及跨组织的流程重构. 在企业内部是跨单位的摸索 . 而就整体产业而言 , 就是跨企业的整个供应铸的摸索 . 其目的即是要使整体的效率提 高、成本降低 , 这与供应链治理的目标不谋而合. 据英国 KPMG治理询问机构的争论发觉 , 向有效的供应链迈进的第一步就是重组并德定内部作业流程, 在其调查的欧洲公司中 . 以上在重构他们的业务流程和系统 , 以提高对顾客的反应才能 . 这些新流程经过细心设计 , 能保证产品的快速传递, 防止库存积 , 井能敏捷的应对顾客需求的变化. 事实上随着 ERP这种反映现代治理思想的软件系统在供应链治理中

3、的实施 , 必需要求有相应的治理组织和方法与之相适应. 因此, 在供应链治理中 ERP与业务流程重组的结合已是必定趋势 .1 业务流程重组的内涵业务流程重组 RPR理论于 1990 年第一由美国闻名企业治理大师、原麻省理学院教授迈克尔汉默 MichHammer先生提出 . 它是指通过取新摸索 . 翻新作业流程 , 以便在成本、品质、服务和速度等方面获得“戏剧化”的改善. 美国的一些大公司 . 如 IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和 AT&T等纷纷推行 BPR,试图利用它进展壮大自己实践证明 , 这些大企业实施 BPR以后, 取得了庞大胜利 , 企业界把它视为获得竞争优势的重要战略.

4、 看成一场工业治理革命 . 其实质包含以下几点：1.1 反客为导向 .BPR所追求的改造是以颐客需求为导向 , 凡是无法为顾客制造价值的活动,均为 BPR改革的目标 .1.2 以流程为导向 . 传统企业强调“功能部门”而非“流程”, 强调各部门完成各部门的工作, 而非全体完成一项整合的上作 BPR就强调打破部门及组织的界限 , 以流程为工作单位 , 重新设计.1.3 根本性的重新摸索及重新设计 . 即对现有的作业方式 , 不存有理所当然的心理 , 而常常反省一此根本的问题 . 通过摸索这此问题找出企业经营的正确策略及方法. 完全根除现有的架构及流程, 重新设计及建构新的流程 , 而不是在原有的

5、组织架构上作改进或修补的工作.1.4 大幅度的绩效改善 .BPR不在原有的组织架构上作修补的工作 , 而是完全转变作业流程可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结卜追求的是组织绩效大幅度改善 , 且不是单一目标的改善 , 而是同时在多方面 反应速度、品质、成本、弹性等 获得大幅度的改善 .1.5 信息科技的运用 . 有效运用信息科技是流程改造中重要的一环. 信息技术一项重要的功能是能突破时间及空间限制 , 使得供应链的信息流及物料流能快速的传达. 供应链成员之间信息共享是有效供应链治理的基本耍求 .2 供应链治理中业务流重组的基本内容2.1 企业内的 BPR其总的原就是 : 横向集成活

6、动 , 实行团队工作方式。纵向压缩组织 , 使组织扁平化 , 权力下放 ,授权员工自行作出打算 , 推行并行工程 .2.1.1 功能内的 BPRo通常是指对职能内部的流程进行重组 . 在旧休制下 , 企业各职能治理机构重组, 中间层次多 , 而这些中问竹理层一般只执行一些非制造性的统计、汇总、填表等工作, 运算机完全取代这些业务而将中间层取消, 理做到机构不贡叠、业务不重复. 例如物资治理由分层整理改为集中治理 , 取消二级仓库。财务核算系统将原始数据愉入计井机, 全部核算工作由运算机完成 , 变多级核算为一级核算等 .2.1.2 功能间的 BPM指在企业范畴内 , 跨过多个职能部门边界的业务

7、流程重组. 例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构双组以开发某一新产品为目标. 组织集设计、工艺、 , 产、供应、检验人员为一体的承包组 , 打破部门的界限 , 实行团队治理 , 以及将设计、工艺 , 生产制造并行交叉的作业治理等 . 这种组织结构敏捷机动 , 适应性强 , 将各部门人员组织在一起 , 使很多工作可平行处理 , 从而可大幅度的缩 li新产品的开发周期 .2.2 组织间的 BPR指发生在供应链中跨企业边界的企业之间的业务重组. 如通用汽车公司 GM与 SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子 GM公司采纳共享数镶库 EM等信息技术, 将公司的经营活动

8、与配件供应商的经营活动连接起来. 配件供应商通过 GM的数据库明白其生产进度 , 拟定自己的生产、选购和发货方案 . 通过运算机将发货信息传给 GM公司, 而收货员在扫描条形码确认收到货物的同时 , 通过自动向供应商付款这样 , 使零部件供应商的运转像一个公司似的实现了争论供应链的有效针整理了生产、定货周期, 简化工厂程流程 . 这类 BPR是目前业务流程重组的最高层次 , 也是供应链重组的最终目标 .由以上三种类型的业务流程 a 组叮以行出 : 一方血, 对供应链实施业务流程重组 , 涉及从每个链节, 即成员企业内各个功能环节、到链节内部整合乃至链节间整个供应链系统的流程重组, 而绝非是片面

9、的局部或链节内部重组。另一方面, 各种重组过程都需要数据库、运算机网络等信息技术的支持 .ERP的核心件理思患是实现对整个供应进的.3 实旅供应链业务流程重组的最终目标3.1 识别核心的企业业务流程 , 根据经过优化的核心业务流程组织业务工作, 该核心流程必需能最大程度给企业制造利益而又不危及供应链整体利益.3.2 简化或合并了非增值部分的沈程 , 别除或削减了重复显现和不需要的步骤所带来的铺张,并在经过重组的基础上 , 建立合理、畅通的流程体系 .可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3.3 排除各职能部门以及供应链成员企业的自我爱护主义, 实现供应链组织的集成与整体优化.3.4

10、全部工作必需以满意最终顾客需求为核心.4 当前我国供应链治理中实施业务流重组的有关问题及约束4.1 缺乏市场竞争意识和危机感我国绝大多数企业往往仅满意于以往的成就, 安于现状 , 不思进取 , 固守老的思想作风和经背理念, 这往往会在猛烈的市场竞争中败下阵来 .BPR理念就要求企业肯定要有剧烈的市场竞争意识和危机感 , 要能够对市场变化反应敏捷 , 善于决策 , 能与公司内外进行有效沟通 , 具备广泛的学问面, 能深化领会 BPR的内涵切实转变思想观念 .4.2 内部治理制度、流程不合理在加强治理方面存在两种极端 , 一是片面严格执行制度 , 使员工成为不合理的流程及制度的奴隶, 企业整体效率

11、降低下是一切以销售为中心, 只要销售上去 , 一切“条条框框”冲均可打破 , 导致治理失控 .4.3 缺乏系统摸索原就供应链上的全部企业都是相互依存的 , 但现实中彼此合作的却不多 . 主要是由于在俄个供应链上, 不行能每一链节都能同时达到利益最大化, 每个成员企业总是想方设法把成本简洁的转移到上游或下游企业 , 这样不仅使得最终消费者的商品的买价格增加, 更重要的是从系统和长远利益来讲将导致整个供应链对其他供应链的竞争弱势. 最终损害到每个成员企业的利益. 因此, 在实施供应链业务流程重组的时候 , 各成员企业之间必需很好的进行相互沟通, 注意系统摸索 , 在明确影响整个供应链系统利益的最终

12、驱动因素, 制定整体进展策略的基础上 , 摘好企业间及企业内部的业务流程重组 .4.4 供应链信息系能建设的滞后目前我国供应链最欠映的就是缺乏供应商、制造商、分销商之间信息的共享与实时沟通. 国内企业特别是国有企业的信息化建设仍处于起步阶段, 信息流淌的障碍较多 , 信息的精确性也不高. 另外, 很多企业信息治理系统如 MIS 系统均墓于“模块”、“组织机构”、“工作岗位” 卜这种基于组织机构的软件开发思路将被剔除. 在新的基于 BPR的软件开发过程中 , 应当采纳一种可视化的方法 , 表达一个企业的业务流程 , 以及在过程重组中可能产生的变化。应基于一组过程而不是基于机构的描述下应是能使企业

13、升值, 使顾客中意的过程 .4.5 成员企业之间饮乏有效的利益鼓励与约束机制目前我国供应链治理中突出的问题之一就是各成员企业之间缺乏有效的利益鼓励与约束机 制, 难以形成稳固的真正意义的利益共同体. 依靠有吸引力的利益嵌励与约束机制查找到优秀的合作伙伴将对流程重组的成败起到至关重耍的作用. 例如, 流程重组要求供应商不仅要拥有良好的信息交换设施和技术 . 仍要拥有牢靠的供货网络 , 并且严格遵守信息交换的保密协议 . 假如供应商认为无利可图 . 或未能遵守保密协议 , 将生产企业的有关销咨、生产或是库存信息泄翻出去, 这样不仅不能供应稳固的供货网络 , 甚至仍可能威逼该生产企业的市场竟争才能, 甚至打乱可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结整条供应链的正常运行 . 其后果是非常严峻的 .4.6 公正竞争市场环境的建设有待加强在供应链治理中强调的是链节之间的和谐与合作. 由于涉及企业销售、生产、库存等方面信息的沟通 , 物资供需双方必需建立互信任任的战略伙伴关系. 但是由于我国的市场经济体制仍处于建设阶段公正竞争的市场环境仍未完全形成, 企业问要想建立毯定的战略伙伴关系 , 实现信息共享, 仍存在很多技术、法律、信誉、实际操作等方曲的困难.可编辑资料 - - - 欢迎下载