教学课件生产与运作管理（第5版）第六章 控制.pptx

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1、教材配套资源页完整PPT课件教学课件生产与运作管理（第5版）第六章 控制1第六章第六章 生产与运作控制生产与运作控制1234目录CONCENTS生产与运作控制概述生产进度控制常用方法质量控制常用方法成本控制常用方法1生产与运作控制概述生产与运作控制概述控制的基本类型生产与运作控制方式生产与运作控制的基本程序生产与运作控制的基本内容控制的职能是对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织目标以及为此拟定的计划得以实现。它使管理工作成为一个闭路系统，一种连续过程，它是每一位负责执行计划的管理人员，特别是生产/运营工作管理人员的主要职责。计划与控制是一个问题的两个方面。一切有效的控制方法首

2、先就应该是计划方法。一、控制的基本类型一、控制的基本类型 （1）前馈控制 发生在实际工作开始之前，即在实际问题发生之前就采取管理行动。是期望防止问题的发生而不是出现问题以后再补救。因而能避免预期出现的问题，所以，它是未来导向的，是最理想的控制类型。但由于这种控制需要及时、准确的信息， 在实际工作中常常很难做到。 （2）同期控制 是发生在活动进行之中的控制。在活动进行之中予以控制，管理者可在发生重大损失之前及时纠正问题。最常见的同期控制方式是直接视察。当管理者直接视察下属的行动时，他可以在其发生问题时马上进行纠正。 （3）反馈控制 是指控制活动发生在行动之后。主要缺点在于管理者获得信息时损失已形

3、成。但在许多情况下它又是唯一可用的控制手段。它不仅可以为管理者提供关于计划效果的真实信息，并且，这种信息可以评价活动的绩效，增强员工积极性。因而是最常用的控制类型。一、控制的基本类型一、控制的基本类型二、生产与运作的控制方式二、生产与运作的控制方式 （1）事后控制方式 事后控制是指根据当期生产/运作结果与计划目标的分析比较，提出控制措施，在下一轮活动中实施控制的方式。它是利用反馈信息实施控制的，控制的重点是今后的生产/运作活动。其控制思想是总结过去的经验与教训，把今后的事情做得更好。这种方式在企业的质量控制与成本控制中到处可见。优点是方法简便，控制活动量小，控制费用低。 控制要点： 以计划执行

4、后的信息为主要依据； 要有较完整的统计资料； 要分析内外部环境的干扰情况； 计划执行情况分析要客观，控制措施要可行，确保下一轮计划执行的质量。二、生产与运作的控制方式二、生产与运作的控制方式 （2）事中控制方式 事中控制是指对进行中的生产/运作系统作日常性控制。其标志是质量控制图。它也是利用反馈信息实施控制通过作业核算和现场观测获取信息，及时把输出量与控制目标进行比较分析，作出纠正偏差的控制措施，消除由干扰产生的不良后果，确保计划目标的实现。事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中。控制重点是当前的生产/运作过程，要把生产/运作活动置于严密的控制之中，保证计划的顺利执行。事中控制可以避免完

5、不成计划的损失，但频繁的控制活动本身也需要付出代价。 控制要点： 以计划执行过程中获取的信息为依据； 要有完整的准确的统计资料和完备的现场活动信息； 要有高效的信息处理系统； 决策迅速，执行有力，保证及时控制。二、生产与运作的控制方式二、生产与运作的控制方式 （3）事前控制方式 事前控制是指在生产/运作活动之前进行调节控制。利用前馈信息实施控制，重心放在事前的计划与决策上，即在生产/运作活动开始以前根据对影响系统行为的扰动因素作种种预测，制订出控制方案。它源于目标管理，目的在于防患于未然。如在产品设计和工艺设计阶段，对影响质量或成本的因素作出充分估计，采取必要的措施，一般可以控制质量或成本要素

6、的60。 控制要点： 对扰动因素的预测作为控制的依据； 对生产/运作系统的未来行为有充分的认识； 依据前馈信息制订计划和控制方案； 尽可能控制住扰动因素。二、生产与运作的控制方式二、生产与运作的控制方式企业在实际操作中，三种方式一般是结合起来使用。在可能的场合应该更多地采用事中控制和事前控制。三、生产与运作控制的基本程序 （1）制定标准 参照生产定额、本企业的历史水平、同行业的先进水平或权威机构颁发的标准，把企业经营指标按部门、按产品层层分解为一个个小指标，作为每个生产单元的控制目标。如各项生产计划指标、消耗定额、质量指标、库存标准、费用支出限额等。 （2）测量比较 以统计手段获取系统的输出值

7、，与预定控制标准作对比分析，发现偏差的过程。一旦偏差超过某种可接受限度，则需采取相应的控制措施。偏差有正负之分，其控制的意义视具体的控制对象而定。 （3）控制决策 根据产生偏差的原因，提出用于纠正偏差的控制措施。一般要经过分析原因、拟定措施和效果预期分析三个工作步骤。 （4）实施执行 由一系列的具体操作组成。在执行中要有专人负责，及时监督检查。如果执行不力，则整个控制活动将功亏一篑。四、生产与运作控制的基本内容 狭义的生产/运作控制主要是指生产作业控制。即对生产要素在空间上的转移和时间上的占用进行控制：作业进度安排：将各项活动在时间上加以展开，即所谓“派工”。 包括开具各种指令及传票，安排每个

8、人、每道工序的作业内容。能力平衡：匹配任务与能力，最薄弱环节是关键。标准（定额）制订：作出衡量各项活动绩效的依据。各种库存控制：尽量减少原材料、在制品和成品的库存数量。过程控制（调度）：对各项活动的监督、检查、评价，调整。 并及时向有关部门提供生产状况报告和各种统计分析报告。四、生产与运作控制的基本内容2生产进度控制常用方法生产进度控制常用方法进度坐标图横道图前锋线图流动数曲线图折线图一、进度坐标图一、进度坐标图对于连续性的批量生产来说，进度坐标图是比较理想的控制工具。虚线分别表示日计划和计划累计数据曲线，实线表示实际的计划执行结果。实线与虚线的差距分别表示产量和时间（工期）上的偏差。该图一般

9、和生产报表，如生产日报、周报或月报配合使用。二、横道图二、横道图横道图又名条形图、甘特图，也是安排和检查生产计划的常用方法。主要适用于批量比较小情况下的生产计划和控制。为了能够精确地表示各项工作（工序）所占用的时间，横道图一般要画在坐标纸或其它有时间刻度的纸上。三、前锋线图对工程项目来说，可利用（时标）网络图形式。用其中的实际进度前锋线来表示进度动态。前锋线是在网络计划的某一时刻，将代表各项工作实际进度的点（前锋点）连接起来形成的一条折线。以表示检查计划时刻的日期线为基准线，前锋线可以看作是描述实际进度的波形图。前锋处于波峰上的路线相对于相邻路线超前，波谷上的路线则落后。前锋在基准线前面的路线

10、比原计划超前，后面的则落后。画出前锋线后，整个项目在该时刻的实际进度便可一目了然。三、前锋线图在4月11日检查时，路线1比原计划超前1天，并且，超前于路线2。在4月19日第二次检查时，路线1的前锋处于基准线之后，比计划落后1天，并落后于路线2。四、流动数曲线图流动数曲线图主要用于在制品的控制。上图中的3条曲线是相互连续的工序1、2、3实际完成的累计数量，它们之间水平方向的差距T表示工序间周转期（生产周期），垂直方向的差距表示在制品数量，曲线的弯曲程度表示生产变动情况，曲线的倾斜程度表示生产速度。五、折线图折线图也叫做平衡线图。主要用于装配生产中的零部件配套性分析。成套性横道图是其中的典型代表。

11、它可以表明各种零部件生产数量和可组装成整机产品的数量，因而非常便于控制。在上图中，横道图表示的是各种零部件目前的实际生产数量，折线1表示本期生产计划数量，折线2表示总的生产计划数量。3 3质量控制常用方法质量控制常用方法质量检验服务质量差距模型质量控制常用统计方法一、质量检验 质量检验/检查，是指采用一种方法，如测量、测试、品尝、触摸等，对检查对象所规定的质量特性进行测量或观察，并将所得结果与规定标准进行对比，从而判断是否合乎标准要求的过程。 目的：接受或拒绝上道工序转来的原材料或零部件确保有缺陷的产品不再继续生产；根据反馈原理，持续对整个工艺过程进行控制；进而提高整个工艺过程总的性能及产品的

12、质量标准。 分类：计数检查与计量检查、物理检查与官能检查、全数检查与抽样检查、验收检查与过程检查、自我检查与专职检查等等。一、质量检验最好的检验是在有可能产生缺陷之前进行检验，即源头检验（source inspection）。其思想是在每一道工序每一个员工都将下一道工序视为“客户”，确保为下一位“客户”提供完美产品。制造业中的典型检查点： （1）原材料和外购件入库前。 （2）成品出厂前。 （3）不同部门、岗位之间移交前。 （4）高附加值操作之前。 （5）不可逆工序之前。 （6）覆盖性操作工序之前。业务类型业务类型检测点检测点检验项目或标准检验项目或标准快餐快餐出纳员准确，快捷服务区外观，效率就

13、餐区清洁，整齐建筑和地面外观，安全厨房清洁，食物储存条件旅馆旅馆开票准确，快捷建筑和地面外观和安全性主服务台外观，等待时间，票据准确服务小姐业务完成情况，效率工作人员外表，待人接物，效率预订/住宿过度预订/预订不足、住宿率房间服务等待时间，食物质量超级市场超级市场出纳员准确，礼貌，效率提货质量，数量商品新鲜，货物充足走廊和仓库 安排整齐展示架外观，方便付款检出 等待时间购物小车运行良好，数量充分，偷窃/损坏停车场安全，采光好工作人员外表，工作效率表6-5 服务行业质量监测点举例二、质量控制常用统计方法 质量管理的统计方法，就是将检验所取得的各种信息，加以科学整理，经过计算、图示等方法的加工，运

14、用统计推理方法，找出其中的规律，用来进行质量设计、质量问题分析以及工艺质量控制等。 根据应用目的的不同，质量管理的统计方法可分为：用于产品开发设计的统计方法。如质量功能调配法（Quality Function DePloyment， QFD）、田口法等。进行质量因素分析的统计方法。如排列图法、因果分析图法、相关图法、分层法、统计分析表法等。进行工序质量控制的统计方法。如直方图法、控制图法等。老的“QC七种”工具：比较简单、初级的统计方法排列图法、因果分析图法、相关图法、分层法、统计分析表法、直方图法和控制图法“新QC七种工具”：中高级的统计管理方法关连图法、 KJ法、系统图法、矩阵法、矩阵数据

15、解析法、过程决策程序图法、及箭条图法这些统计方法的应用现均采用软件进行操作故此处不做详细展开三、服务质量差距模型 服务质量差距模型（5GAP模型）是专门用来分析质量问题的源的工具。该模型的核心是顾客差距（差距5），即顾客期望与顾客感知的服务之间的差距。要弥合这一差距，需要对来自组织内部的四个差距进行弥合： 差距1不了解顾客的期望； 差距2未选择正确的服务设计和标准； 差距3未按标准提供服务； 差距4服务传递与对外承诺不相匹配。三、服务质量差距模型4成本控制常用方法成本控制常用方法成本控制内容设计成本控制法标准成本控制法弹性预算控制法一、成本控制的内容 （一）按成本形成过程分类 （1）产品投产前

16、的控制。主要包括：产品设计成本、加工工艺成本、物资采购成本、生产组织方式、材料定额与劳动定额水平等。产品总成本的60取决于这个阶段的成本控制工作的质量。控制工作属于事前控制方式； （2）制造过程中的控制。包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其他管理部门的费用支出。大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，主要属于事中控制方式。 （3）流通过程中的控制。包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。随着世界经济一体化的不断加快，企业之间在流通过程中的成本控制正变得越来越重要。日本企业视其为“第三利润源”。一、成本控制的内容 （二）按

17、成本费用的构成分类 （1）原材料成本控制。制造业的原材料费用一般占总成本的60以上，是成本控制的主要对象。采购、库存管理和消耗是三个主要控制环节。 （2）工资费用控制。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。 （3）制造费用控制。主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等。它们在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，因而也是不可忽视的一项控制内容。 （4）企业管理费控制。企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不容忽视的内容。二、设计成本控制法 设计成本是成本形成

18、的“源头”，是决定产品成本的最主要因素。在设计成本控制方法之中，价值分析法（价值工程）是比较理想的方法。 价值分析法把价值定义为： 价值 = 功能成本 其中，价值是指产品对用户的实用价值，功能指产品本身具有的用途，成本指产品寿命周期总成本，由制造成本和使用成本构成。 运用价值分析法，可以尽可能低的成本（费用）实现产品的必要功能，追求价值的最大化。具体实施可分为三个步骤进行：二、设计成本控制法 （1）确定研究对象 操作程序：将各零件列出并排列成方阵，按照它们对产品功能的重要性，两两之间进行对比，重要的零件得1分，次要的零件为0分，按行相加得每个零件的评分值。用每个零件的评分值除以全部零件总分，计

19、算出零件的功能评价系数。同时，列出零件成本，将每个零件成本除以零件成本总数，得出零件的成本系数。计算出每个零件的价值系数功能系数与成本的比值。选择价值系数小的零件作为价值分析的重点对象。二、设计成本控制法最后一列成本差异的含义是按照价值系数分配的成本与实际发生的成本之差。该值为正，表示该零件成本的节省数量，为负，则表示该零件成本超支，有减少的余地。所以，应选定为负值的零件作为降低成本的对象。 （2）功能分析和评价 对选定研究对象作功能分析，再结合实现功能的成本，评价产品的价值量。 （3）提出改进方案与方案评价 根据功能分析确定的工作重点，提出具体的改进措施，得出可行的方案，并进行评价，组织实施

20、。三、标准成本控制法标准成本控制法是一种较理想的事中控制成本的方法。基本原理是对控制对象事先确定标准成本，并设立标准成本卡，在生产过程中，不断地将实际消耗量与标准成本作比较，计算成本差异，分析差异原因，采取控制措施，将各项成本支出控制在标准成本范围之内。 例6-3 某产品某月的计划产量为10000件，计劳动工时定额20000小时，制造费用10000元。该产品的实际生产量和成本支出如下：实际产量：9200件， 实际消耗工时：19000小时成本资料： 直接材料： A材料18800公斤 单价 16.0元 B材料 9200公斤 单价 4.5元 直接人工：19000小时 工资率 5.2元 制造费用： 变

21、动部分25000元 固定部分80000元三、标准成本控制法直接材料成本差异的计算公式为： 材料成本总差异 = 实际用量实际单价 一 标准用量标准单价 材料用量差异 = （实际用量一标准用量）标准单价 材料价格差异 = （实际单价一标准单价）实际用量 材料成本差异计算结果见表6.13所示。 其中，直接材料差异中的用量差异由制造车间负责分析原因，提出解决对策，并负责执行。价格差异则由供应部门负责解决。直接人工成本差异、制造费用成本差异计算同理，具体计算结果从略。四、弹性预算控制法内容比较复杂，正常教学从略。1234目录CONCENTS生产与运作控制概述生产进度控制常用方法质量控制常用方法成本控制常

22、用方法第六章第六章 生产与运作控制生产与运作控制5作业？1心法生产与运作控制概述第六章第六章 生产与运作控制生产与运作控制凡是忧愁没有办法的时候，就去调查研究，一经调查研究，办法就出来了，问题就解决了。你对那个问题不能解决吗？那末，你就去调查那个问题的现状和它的历史吧！你完完全全调查明白了，你对那个问题就有解决的办法了。一切结论产生于调查情况的末尾，而不是在它的先头。2心法生产进度控制常用方法第六章第六章 生产与运作控制生产与运作控制全面规划，几次检查，年终评比。这是三个重要方法。这样一来，全局和细节都被掌握了，可以及时总结经验，发扬成绩，纠正错误，又可以激励人心，大家奋进。世界上的事情是复杂

23、的，是由各方面的因素决定的。看问题要从各方面去看，不能只从单方面看。3心法质量控制常用方法第六章第六章 生产与运作控制生产与运作控制工厂内，以实现生产计划为中心。什么叫工作，工作就是斗争。那些地方有困难、有问题，需要我们去解决。我们是为着解决困难去工作、去斗争的。越是困难的地方越是要去，这才是好同志。4心法成本控制常用方法第六章第六章 生产与运作控制生产与运作控制节省每一个铜板为着战争和革命事业，为着我们的经济建设，是我们的会计制度的原则。人们要想得到工作的胜利即得到预想的结果，一定要使自己的思想合于客观外界的规律性，如果不合，就会在实践中失败。人们经过失败之后，也就从失败取得教训，改正自己的思想使之适合于外界的规律性，人们就能变失败为胜利，所谓“失败者成功之母”，“吃一堑长一智”，就是这个道理。1234目录CONCENTS生产与运作控制概述生产进度控制常用方法质量控制常用方法成本控制常用方法第六章第六章 生产与运作控制生产与运作控制5作业？本课件制作整理者：郭迎春 仅可用于教学、学习、交流使用 如内容、图片、字体等有侵权，请联系删除。