2022年招聘与录用掌握 .pdf

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1、管理能力： 管理者具有领导职位要扮演好领导角色和管理角色的所应具备的的能力。评价中心法 ，又称情境模拟法，是创设一个模拟的管理系统或工作场景，将被试者纳入该系统中，采用多种评价技术和手段，观察和分析被试者在模拟的工作情境压力下的心理和行为，以测量其管理能力的评价方法。评价中心法包括：领导小组讨论、文件筐、案例分析与公开演讲、角色扮演、管理游戏无领导小组讨论：安排一组互不相识的被试者通常为5-10 人组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。公文筐处理： 将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令、请示等放在一个文件筐中，要求被试者在一定时间

2、内处理这些文件，相应地作出决定、撰写回信和报告、制订计划、组织和安排工作。案例分析与公开演讲：是给被试者提供一些实际工作中出现的问题的背景资料，要求他们解答案例中的问题，在小组讨论会上做口头发言、讨论并进行公开演讲。角色扮演 ：测试者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被试者扮演某一角色，模拟实际工作情境中的一些活动，去处理各种问题和矛盾。管理游戏 团队任务 ：以游戏或共同完成某种任务的方式，考察小组内每个被试者的管理技巧、合作能力、团队精神等方面的素质。招聘 是企业获取合格人才的渠道，是组织为了生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，通过信息的发布和科学甄选，获

3、得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的过程。职业锚 是建立在不同的工作动机和能力之上，引导个人工作经历的自我概念竞聘上岗的原理：当组织内某一职务的岗位出现空缺时，该组织内每一位具备这一职务基本任职条件的人可以公开公平地进行竞争。诚信测试 是通过建立心理测试量表来区分人们是否诚信的一种纸笔测试方式。胜任力 是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。结构化面试 ，是指面试题目、 面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都按统

4、一明确的标准进行的面试。正规的面试一般都为结构化面试，如公务员录用面试即为结构化面试。半结构化面试， 是指只对面试的部分因素有统一要求的面试，如规定有统一的程序和评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 13 页非结构化面试， 是对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何标准的随意性面试。在非除非面试考官的个人素质极高，否则很难保证非结构化面试的效果。是企业获取合格人才的渠道，是组织为了生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，通过信息的发布和科

5、学甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的过程。1、何为“有效”？有效包括过程有效和结果有效2、如何判断招聘过程是否有效？将招聘收益与招聘成本以量化方式进行比照分析3、如何判断招聘结果是否有效？招聘的目标是多元化的确保录用人员的质量为企业注入新的活力，增强企业创新力。提升企业知名度，树立企业良好形象。减少离职，增强企业内部的凝聚力。有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能发挥的水平。内部招聘将企业发展与职工职业生涯发展紧密结合，吸引更有发展潜能的人才，并对其构成长期激励。推广企业文化和价值观，增强团队协作。一、企业的选人用人方法不正确二、企业人力资源招聘基础工作薄弱三、

6、企业人力资源招聘中的甄选手段不够科学四、劳动力市场中介服务功能不健全精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 13 页五、相关法律法规不健全六、关系网对招聘工作产生很大影响4.职业锚 是建立在不同的工作动机和能力之上，引导个人工作经历的自我概念职业锚的分类1.技术职能型2自主独立型3创造型4安全稳定型5管理型6创业型7挑战型8服务型一人有能级的区别能级：指一个人能力的大小。能力：广义的，包括知识、技能、人格、能力、价值观等。二人有专长的区别人各有优势，这种优势是来源于知识、技能、才干三者的融合三同一系列不同层次的岗位对能力的结构和

7、大小有不同要求能力的结构：岗位需要具备的能力组合。四不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求五能级与岗位的要求应相符或基本相符能级与权级的不同点1.权级具有可赋性，能级具有不可赋性精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 13 页2.权级有明显的不稳定性，能级具有相对的稳定性。3.权级具有跳跃性，能级具有相对连续性。4.权级的增加具有更多的随意性，能级的增加具有相对的规律性。5.权级的增长或减退没有固定形态的曲线，能级的增长或减退通常呈橄榄型。能级与权级的相同点一权级和能级都具有可变性和开放性二权级和能级都存在一定的变化空间三能级和

8、权级都具有对他方的影响，但影响强度只能是有限的。生理因素和心理因素（一）生理因素1身体素质2适应力：适应变化较大的自然环境的能力。3抵抗力：抵抗疾病的能力。4健美度：身体匀称度二心理因素心理学划分：能力智力 ：是人顺利地完成某种活动所必须具备的那些心理特征。人格：主要是指人所具有的与他人相区别的独特而稳定的思维方式和行为风格。价值观：价值观是指一个人对周围的客观事物包括人、事、物的意义、重要性的总评价和总看法。知识精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 13 页技能管理学划分：德和才1、德人生的八德：孝、悌、忠、信、礼、义、廉、

9、耻2、才1能力：四商，智商、情商、财商和逆商。智商：是人们认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力。情商：是指人们觉察自我情绪、克制自我情绪、自我情绪调节、识别他人情绪、影响他人情绪的能力。戈尔曼的定义财商：财商是一个人判断财富的敏锐性，以及对怎样才能形成财富的了解。逆商：它是指人们面对挫折、摆脱困境和超越困难的能力。2知识与经验：知识与经验在某种情形可以相互替代。3技能：常见的技能要求有英语会话技能、电脑操作技能、文字写作技能、汽车驾驶技能、人际沟通技能加德纳的“多元智力理论”大五人格理论气质学说价值观学说MBTI 理论标准的岗位分析1、目的：确定岗位及其环境对人才素质要求。2、内容：1岗位

10、所需的知识和技能。2岗位所需的心理类型。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 13 页3与重要合作者明显不匹配的心理类型。4企业文化倡导的价值观。3、解释1明确与岗位的核心工作相契合的心理类型，并从中排除与重要合作者不匹配的类型：从思考模式2明确企业文化倡导的价值观：工具型价值观和终极价值观（一）企业内部的人力资源信息管理系统（二）主管或相关人士推荐（三）职业生涯开发与管理系统（四）竞聘上岗：当组织内某一职务的岗位出现空缺时，该组织内每一位具备这一职务基本任职条件的人可以公开公平地进行竞争。竞聘上岗的操作规程第 4 点的说明：

11、1防止盲目应聘，降低企业成本2防止“萝卜招聘”的嫌疑第 5 点的说明：申请池：竞聘比例1 个职位几个人竞争) 申请池的大小：取决于竞聘条件的苛刻程度申请池的规格要求：竞聘比例太低申请池太大，严重降低应聘者的期望值，消除竞聘热情，提高竞聘成本；不能太高，太高无法形成有效竞争申请池不满足规格要求： 1放弃该职位竞聘； 2适当降低竞聘条件。第 6 点说明测试包括：组织相关的文化考试或技能考试纸笔测试、情景模拟测试、诊断性面试精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 13 页内部获取的优点激发职工的内在积极性迅速地熟悉工作和进入角色保持企

12、业内部的稳定尽量躲避识人用人的失误人员获取的费用最少内部获取的缺点（一）容易形成企业内部人员的小团体结构二 、可能导致企业高层领导不团结三缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力四 “提拔身边人”现象五营私舞弊的现象难以防止。六会出现“涟漪效应”。七 “近亲繁殖”影响企业的后续发展外部获取的优点带来新思想、新观念、补充新鲜血液，使企业充满活力促进战略性人力资源目标的实现可以躲避涟漪效应导致的各种不良反应防止过度使用内部不成熟的人才大大节省了部分培训费用外部获取的缺点人才获取成本高可能会选错人才给现有职工带来不安全感精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - -

13、 - - -第 7 页，共 13 页文化的融合需要时间评价中心法包括：领导小组讨论、文件筐、案例分析与公开演讲、角色扮演、管理游戏无领导小组讨论考察的主要管理能力：领导能力、沟通能力、应变能力、团队精神、无领导小组讨论的操作说明（一）准备阶段1、编制讨论题2、设计评分3、人员准备4、场地准备二实施阶段1、被试者分组2、宣读指导语3、开展具体讨论三结果处理阶段1每位主考官对进行过程出现的问题进行反思，并听取其他考官意见。2根据 1 ，适当修正打分结果。3以某种方式综合各考官的打分结果。4对被试者的综合成绩进行排序5从高到底判断被试者是否合乎岗位要求。公文筐处理考察的管理能力：1、分析能力分清事情

14、的轻重缓急，抓住关键性工作2、计划能力在第一点基础上，进行事情处理顺序和处理时间的布置3、资源整合能力1各项任务的打包技巧。2在具体某项任务执行过程中的资源利用能力。4、协调与授权能力精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 13 页1能根据任务性质，确定授权的范围和程度。2良好的沟通能力让授权对象对工作任务和工作条件有准确的理解。3当授权对象之间出现资源争夺时，善于协调彼此关系。5、决策能力在亲自处理未授权的工作时，能做到迅速、得当。6、创新能力在处理公文的过程中，所表达出来的新颖的工作方法和创新性的思考。公文筐处理的操作流程一

15、准备阶段1、材料准备1公文筐处理试题单：总体情景见书和试题文件2答题纸3评分表和评分标准行为样本2、人员准备考官的选择和培训见3、场地准备二实施阶段1、宣读标准化的指导语2、控制进程3、深度询问阶段4、计分及评价三结果处理1、综合各主考官的打分，形成每个被试者的评价分数。2、形成评语作为分数的解释。3、给出录用建议。是通过建立心理测试量表来区分人们是否诚信的一种纸笔测试方式。17.谎话的分类 : 意图：无意识谎话和有意识谎话；性质：直接的谎话、夸大的谎话和技巧的谎话；利益指向：自我导向式谎话和他人导向式谎话。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - -

16、 -第 9 页，共 13 页18.诚信测试的分类:外显性诚信测试、以个性为基础的测试、陷阱式诚信测试19.说谎三阶段假设：说谎者一般会经历三个不同的过程，即情绪化假设、内容复杂化假设和尝试控制假设。谎话防止使用第一人称6.夸夸其谈，罗列成就奉献(1)报名表(2)面试前的几轮测试的成绩(3)设计面试评价量表和面试问话提纲精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 13 页22结构化面试 ，是指面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都按统一明确的标准进行的面试。正规的面试一般都为结构化面试，如公务员录用面试即为结构化面试。，

17、是指只对面试的部分因素有统一要求的面试，如规定有统一的程序和评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化。，是对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何标准的随意性面试。在非除非面试考官的个人素质极高，否则很难保证非结构化面试的效果。25.结构化面试的优缺点：优点：1让应聘者主观感觉更公平。2)提升公司在应聘者心中的形象。(3)评价尺度相同，便于筛选。(4)对人员素质要求不高，便于实施。(5)可以防止意外因素出现，确保面试顺利进行。缺点：(1)面试考官个人发挥受到限制。2难以发现特殊人才。3未考虑前面问题的答复情况对后面提问的影响。从而难以实现重要信息的深入了解。(4 ) 高度

18、标准化的沟通方式，让应聘者表现更加社会化，在语言之外个人信息流露较少。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页，共 13 页(5) 不能根据应聘者的特点提出不同的问题，做有针对性的了解。是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、 自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。基于胜任力的结构化面试题目设计1.对解决问题的素质要素进行明确定义。即结合企业的远景、战略和岗位职能说明什么是“解决问题的素质” 。2.对解决问题

19、的素质通过资料收集、调查、访谈和专家分析与评估，以获取解决问题素质的关键行为。3.设计基于解决问题素质关键行为的面试问卷提纲。4.对问题提纲进行补充1.招聘职位层次较高。2.对应聘者比较了解。3.作为结构化面试的补充。4.主考官的经验丰富，素质较高28.非结构化面试的优缺点：优点： 1.针对性强，能够准确了解不同应聘者的不同情况2.面试考官可以充分地和应聘者充分地交流和交锋，从而更全面地考察应聘者的优点和缺点3.能考察应聘者的知识面、兴趣、爱好和受教育情况4.能让应聘者有紧张感，从而便于考察应聘者的应变能力和心理素质。缺点：1.应聘者容易感到不公平，当他们认为自己被提问的问题较难时，会疑心招聘

20、的公平性2.容易让人猜疑领导已事先做出不公平的安排，从而影响领导的诚信度3.没有经验的面试官很难把握随机性试题的难易程度，有的面试官提问对的针对性差，难以到达的预期效果4.面试过程中容易出现应聘者反应较强烈的情况，有的考官难以控制局面。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页，共 13 页：诊断法和统计法一诊断法适用条件：候选人是经过层层筛选的结果相对标准：名次二统计法适用条件： 之前的每一轮测试不以筛选为目的，而作为积分环节存在，即使有所淘汰， 也是基于“绝对标准”淘汰掉少数明显不合格人选出现在招聘门槛较高，应聘人数有限，或者是内部招聘中2.确定决策小组人选，组成决策小组重点：（1）结合单位规模、实力确定背景调查的广度（2）结合职位的性质确定调查的侧重点（3）选择恰当的调查方式和途径。难点：1调查方法和途径的选择。2取得信息提供方的合作。3注意保持尊重的尺度，以及注意确保应聘者的利益不受损害。4对获取信息的真实性鉴别。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页，共 13 页