班组长学习串讲总结.docx

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1、班组长学习串讲总结 班组长学习串讲总结管理的职能，目前被比较普遍认可的观点是管理具有安排、组织、领导、决策、限制五大职能。现代企业制度特征是产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。管理者应当有的技能：三大技能-技术、人际、团队管理的几个要素是目标、技能、协作、沟通企业文化五大功能：导向功能、凝合功能、激励功能、约束功能、辐射功能班组长现场管理的目的是：增加价值，消退奢侈班组长的两大使命，即：率领自己的员工优质、高效、节约、平安地完成企业交给的各项工作任务和建立和谐高效的工作团队，班组长应当扮演三种角色：对下属是管理者，对上级是执行者，带领和指导下级完成任务，在同级之间要做好协调工作班组长的权力

2、有两大类：第一类是职位权力，包括嘉奖权、惩处权和法定权力，其次类是非权力因素：包括专长权和个人影响力班组长的素养：职业道德、组织管理实力、专业技术水平、文化学问素养和身心健康。（职业道德、业务素养、人格魅力、心理素养、身体素养）影响沟通的因素主要有：语言障碍、学问阅历差距产生的障碍、组织结构不合理、沟通方式选择不当。权变管理：领导方法取决于领导者、被领导者的基本素养，也取决于工作环境。权变管理的灵魂是指世界上没有一成不变的管理模式，必需选择最合适的管理方式，权变管理的理论认为，管理者应依据环境的不同而刚好变换自己的领导方式，管理模式主要受领导者的水平、被领导者的素养、工作环境三方面因素的制约。

3、加强制度管理把握两点：先严后宽，对事不对人。管理者的六项基本功：向部下说清晰要求、让大多数情愿达到要求、让每个岗懂得如何达到要求、让每个岗能达到要求和让每个岗必需达到要求、完善要求成熟度-包括业务水平、工作看法和心理承受实力。留意它和年龄工龄没有必定的正相关关系非正式小团体的特点：排他性、不成文的规范、有领袖人物班组管理目标，主要分为四部分：班组安排与目标管理、班组质量管理、班组现场管理，班组平安管理，班组绩效评估工目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。原则：目标制定必需科学合理，督促检查必需贯串始终，成本限制必需肃穆仔细，考核评估必需执行

4、到位。工作目标应当具备的五大特点SMART目标“Specific”精确界定,“Measurable”可测量、可评价,“Agreed”双方认可,“Realistic”可达到且有挑战性，“Timebound”完成的时限。质量改进的八个步骤：现状调查、缘由分析、要因确认、制定对策、实施对策、效果检查、标准化和巩固措施。遗留问题和下步准备。班组应遵循以下原则：不制造不良品，不流出不良品，不接受不良品。三检制包括：员工自检、下工序互检、检验员过程抽检、检验员巡检。班组经济核算具有四大作用：指导经济活动、落实经济责任、提高经济效益和兼顾三者利益班组经济核算的基本步骤：选择班组经济核算员、选择班组经济核算内

5、容、选择班组经济核算形式、完善班组经济核算基础资料。班组长在班组平安生产中扮演的角色：明确班组长是班组平安检查的第一责任人。造成事故的主要因素是人为因素，主要是三违造成的，即违章指挥，违章作业、违反操作规定。作为班组级的风险辨识有其自身的特点，应主要围绕工作的环境和活动进行，主要是考虑物的担心全状态、人的担心全行为、人和物存在的环境。平安检查的内容：查思想、查意识查制度、查管理、查事故、查处理、查隐患、查整改。平安检查硬件方面的内容：查生产设备、查协助设施、查平安设施、查作业环境。平安技能教化：平安操作技能、平安防护技能、平安避险技能、平安救援技能、平安应急技能。班组现场管理八要素是基础部分，

6、即人员、设备、材料、方法、环境、能源、信息和时间管理。班组精益管理的总目标是：最优的工作品质、最高的管理效率、发挥资源的最大运用价值。精益生产是一种生产管理方式，它的特点有：最快的市场响应速度、最低的成本、最优的质量、设计和制造市场所需的产品。PDCA循环是现场管理的重要工具：安排、实施、检查、处理改善。关键了解和运用5S：明确整理、整顿、清扫、清洁和素养的内容，再加上一个就是平安。现场的七大奢侈：等待、过量生产、多余动作、库存、运输、缺陷和加工过程。探寻原委的六何法其实就是我们常说的5W1H，即对象（What）生产什么、目的（Why）为什么、场所（Where）在哪儿干、时间和程序(When）

7、何时干、作业员（Who）谁来干、手段（How）怎么干。现场改善的四个方法：取消、合并、重排、简化，又叫ECRS的简化原则。工作中有三种时间，它们是作业时间、多余时间和无效时间。TPM是全员生产力维护，是上世纪形成的关于设备维护的管理技术。理念是通过提高员工素养，达到提高设备运转效率，从而根本上提升企业整体的运作效率。设备点检制度指四规定，即在规定时间内，按规定的检查标准、规定内容和班组点检打算的要求：定点、定项、定标、定周期、定表单、定记录。班组设备管理的八大实务：个体改善、自主保养、安排保养、提升实力、设备保全、品质保全、业务改善、环境保全。设备管理的三、四、五”，包括三好：“管好、用好、修

8、理好”，这是对于车间主任而言的；四会：“会运用、会维护、会检查、会解除故障”，这是对每个操作者而言的；五纪律：遵守操作规程、保持设备整齐、发觉异样就处理、遵守交接班制度、管好工具和附件。全面生产保全（TPM）追求的目标是：故障零化、不良零化、成本零化、事故零化。物资存放方法：“三分保管”法、分库分区分类，“四号定位”，就是对各种入库物资，根据库号、架号、层号、位号实行对号入座。“五五摆放”：就是以五为基本计数单位，以钱为本式的激励企业员工的确有对钱的须要，但是人类社会发展到今日，人的需求层次已不仅仅局限于拥有的金钱越多越好。有句民谚就反映了这种心声：人不能穷得只剩下钱。这说明，人除了有金钱的欲

9、求外，还有更高的追求。企业管理者在激励员工时如若不能走出“以钱为本”的误区的话，结果肯定会很惨。所以，管理者必需走出“以钱为本”的激励误区，坚持“以人为本”，最大限度地调动职工的主动性和创建性，这是企业发展的源泉。重才轻德式的激励企业管理常涉及“用人唯贤”的问题。用人唯贤事实上是一个选才的问题。只有选好才，才能激好才。德才兼备是选人的核心。对德才兼备的人进行激励才是正确的。有利于企业的发展。反之，“重才轻德”就是员工激励的误区，这种激励最终将有损于企业的利益。墨守成规式的激励在企业员工激励中，管理者的墨守成规将使激励的效果大打折扣。创新是企业的灵魂。一个墨守成规的企业，是无法激励员工的创新精神

10、的。每个企业都有自己的规则，规则的制订，目的在使一些暖昧不明的事项，经过明确推断，定出共同的标准。因此，它是具有时间性的，同时，也是为适应时代、环境而订出来的，因而绝非是千古不变的定律。当时代擅变，环境变迁时，规则必定也会跟着失去合理性或时间性。因此，如何使你的规定切合实际的须要，这是身为主管最重要的一环。否则，你正步入激励的误区。大锅饭式的激励长期以来，我国的国有企业形成了“铁饭碗”、“大锅饭”的管理局面。只要是正式员工，不管干好干坏，干多干少一律按级按职发给工资与奖金。以为这样就能激励员工的社会主义主子翁精神，其实事与愿违，企业员工越于越没有主动性，企业越办效益越差。马太效应式的激励马太效

11、应使一个人得道，鸡犬升天，众亲光耀，同时他拥有和支配的资源极大丰富，简直可以为所欲为。赐予员工荣誉、地位、权力、金钱，本是想激励他为企业作出更大的贡献。过多的荣誉、权位，的确激发了员工的主动性，员工的确也想以优异的业绩回报企业。但是员工已身不由己了，他已没有作贡献的时间和精力了。由此可见，企业管理者一旦陷人马太效应的激励误区，必将适得其反，深受其害。因而慎对马太效应是企业管理者的明智之举。以职行赏式的激励嘉奖作为激励的一种方法，应有肯定的公允公正性。不授权式的激励现代企业的一个重要特征就是授权与分权。因为现代员工的实力越来越高，员工的特性化趋势也越来越强，前者使得员工有实力胜任上级主管安排给他

12、们的任务，后者使得员工乐于接受上级主管指派他们的任务。因而，不管管理者明白不明白，乐意不乐意，他们不得不面对授权与分权的趋势。授权本身也是一种激励过高期望式的激励事实上，很多管理者存在这种错误的观点，即压力越大，动力越大，因而成果越大，殊不知，过度的压力会使得员工的业绩适得其反，压力大，即期望高；期望低，则压力小。1、要考虑员工的需求差异，实行差别激励的原则2、奖惩适度的原则3、奖罚相结合的原则4、坚持公允的原则5、坚持嘉奖正确行为，避开嘉奖错误行为的原则二、实行激励措施应留意的几个问题由于人的需求多样性、多层次性，须要综合运用各种激励手段来激发员工的主动性、创建性。在实行激励措施时应留意以下

13、几个问题：1、激励员工要留意机会均等，创建公允竞争的环境；2、激励要把握最佳时机；3、激励要有足够力度；4、激励要公允精确、奖罚分明；5、构造员工收入安排的合理落差。6、激励要刚好，不能都等到年终再嘉奖。7、激励程度要与贡献相当。8、激励的方式方法要改变，不能年年老套；9、激励不要过于频繁。三、激励的误区1、管理水平落后2、激励措施“一刀切”、盲目激励，不注意自身企业的文化建设4、激励就是嘉奖5、激励缺乏沟通，不注意员工的反馈看法6、重激励轻约束扩展阅读：201*年班组长培训串讲总结管理的职能：管理发展过程：了解。管理的基本特征：管理和领导的区分。驾驭管理三在技能：技术，人际，概念技能（见识，

14、制定政策的实力）基层管理都三大依次。企业战略：公司的目标，意图，目的，以及达到目的制定的主要方针和安排模式。领悟如何从企业战略来班组建设。要求扎实的班组管理。企业文化是无法复制的核心力。了解企业文化有助于班组长加强班组建设。班组长角色认知。完成角色转换，了解自身定位相识班组长。基础管理（6项）：包括，信息工作，标准化工作，规章制度的制定，定额工作，计量和检测，及教化培训规范化管理：安排，织组。协调，限制，改进。管理无小事。班组规范化管理，核心，三定，定岗，定责，定薪。五按：按程序，按路途，按时间，按标准，按指令操作。班组长现场管理目的，增加价值，消退奢侈。观念改变，方法更新。班组长使命：1、带

15、领员工优质、高效，节约，平安的完成企业交给的各项任务2、建立和协，高效的工作团队。推断题：班组为团队（对）集合班组力气，达到，达成果效。价值：三种角色：下级，管理者上级：执行者要带领和指导下级完成任务，同级：做好协调工作，协调者权力、职责：见讲义困惑：一般员工，优秀员工，没有把自己定位成有效管理者。管理和沟通实务：沟通：人与人之间，人与群体之间，思想与感情传递及反馈。是双向的。达到思想上一样。感情通畅，以达到有效管理实践当中：影响沟通的因素：1、语言障碍2、学问阅历差距产生的障碍3、组织机构不合理4、沟通方式选择当缘由。了解对方四解：通过有效的沟通1了解2理解3谅解4和解要因人而异的沟通达到效

16、果。四解原则：因人而异领导艺术：如何处理处理工作接口：1、职责分明（现实工作中由于职责不清带来接口不畅）2、强调各个环节的相互协作3、加强原始台帐管理（关于接口问题三个学问点）2、如何加强制度管理（困惑）：1、先严后宽2、对事不对人有章去寻，有法可依。3、权变管理（难点）：影响领导方式三因素：1、领导者本身2、被领导者的基本素养3、工作环境权变灵魂，是指没有一成不变的管理模式，管理都应依据环境不同应刚好变换，选择适合的管理方式。管理的方式1授权2吩咐3参加4劝服（活学活用、可能主观）结合权变管理变变运用背景（主观题）实践工作，体会，来找出不足，通过对自己管理经验分析，了解对理论驾驭水平。加深对

17、权变理论的相识。成熟度：1业务水平（技术水平）2工作看法（是不是爱岗敬业）3心理承受实力（和年龄无关，工工龄没有必定的正相关关系。取决于自身学习，和管理的感悟）班组要跟据下级成熟度先择方式。（选择题出现）管理的六项基本功：1、向部下说清晰要求，要明确2让大多数情愿达到要求3让每个岗懂得如何达到要求4、让每个岗能够到要求5让每个网必需达到要求，6完善要求（PDCA闭环管理）离不开对部属的表扬和指责艺术（因人而异和环境而异）表扬和指责二大基本原则：1、多表扬，少指责2、公开表扬、私下指责（不要生搬硬套）处理冲突和处理原则”冲突性质及处理原则：冲突性质：没有冲突不肯定是好的。正确处理原则：1.正解分

18、析，查找缘由（建设性、破坏性）2、让当事人留意表达自己的看法方式3、作为班组特长理冲突中要公正而不模糊，明确不激烈。一种领导的艺术和方法冲突与冲突关系：冲突是激化了的冲突。竞赛为有用冲突，建设性的。争辩，从对事演化为对人。对人格否定，冲突性质上分为1、利益冲突，、2心理冲突。3文化冲突处理方法：目标引导、指责教化、求大同存小异、协商解决，仲裁解决、行政干预非正式小团体：2类：主动、（文学沙龙）、消极（）特点：排他性，不成文规范，领袖人物非正式小团体（不是非法小团体）对待方法;做关健人物工作。转化。实行行政组织分化。三章：安排与目标：目标为导向，以人为中心，成果为标准。使组织和个人取得最佳业绩的

19、管理方法。目标管理的五大原则“1精确界定2可测量，评价3双方认可4可达到且有挑战性5完成的时限程序：1、明确目标2、参加决策（全体组员参加）、3规定期限（目标明确，可操作，评估）、反馈绩效（四步工作法）原则“目标制定必需科学合理，实现过程中必需加强督促检查，必需贯穿始终，目标实现过程中成本限制必需肃穆仔细，最终考核评估必需执行到位。实现闭环管理。如何制定班组安排驾驭班组安排原则、方法、程序班组安排的目的：保证管理目标实现，做好安排是任何管理人员的一个基本职能，班组安排更多的表现为作业安排。其次节，特别重要的一环，平安管理：班组长在班组平安生产中的角色：明确班组长为班组平安生产第一责任人平安检查

20、程序，内容以及平安教化内容造成事故的因素，主要为为人因素，操作当中，主要由于人员三违造成的（违章指挥，违章作业，违反操作规定）班组的风险识别，围绕工作环境。危急源：班组级风险辨识三个方面：1物的担心全状态，2人的担心全行为，3人和物存在的环境。平安生产检查程序，四阶段：1、打算阶段2、实施现场检查3、总结阶段4整改阶段四步工作法。六种方式（类别）：综合检查2专项检查3季节性检查4节假日检查5日常平安检查6定期不定期平安检查进行事故风险评估应留意危害重大程度：及危害发生的可能性，并做出防范措施。平安检查主要内容，归纳为8大内容：1查思想2查意识3查制度4查管理5查隐患6查事故7查俗例8查整改（思

21、想，管理，措施，结果闭环PDCA）平安检查硬件内容：1、查生产设备2查协助设施3、查平安设施4、查作业环境对员工进行平安技能教化及应急预案制定平安教化（5方面）：1平安操作技能、2平安防护技能、3平安避险技能、4平安救援技能、5平安应急技能事故应急教授预案4阶段：1事故预防与应急打算2监测与预警3应急处置与救援4事后复原与重建突发事务应对了解突发事务应对的基本原理；海恩法则、海因希事故因果连锁理论。突发事故造成人员伤亡或者财产损失的突发意外事务。在企业中：生产作业突发事故，产生缘由“由人的担心全行为或担心全状态。突发事故的特点：因果、随机、潜藏、可预防性。四班组的质量管理基层管理者的重点内容了

22、解质量管理发展过程（）理解质量管理原则，其中包括服务管理体系的内涵（质量包括制造业，同样学员中相当一部分有服务产业的班组，他的质量管理体系有别于生产制业的管理体系，更加详细化）服务特性设计须要考虑（功能性）（时间性）（平安经济性）（舒适适，文明性）驾驭班组常用质量管理方法（）（重点）绩效评估班组绩效考核四大作用，（很大程度上影响员工奖金收入）（在企业的职业发展前途）1、班组考核中有助于高层推断应当做出晋升和工资方面。2、绩效评估为班组长及成员供应共同对班组个人工作行为进行审查，以克服低效率行为。3、可以进一步强化班组成员的正确行为，通过考核进行正激励4、绩效运用于成员职业生涯设计，很大影响职工

23、收入奖金及在企业前途。三个步骤：（确认工作目标）（评价实际绩效）（供应反馈）要求正确运用绩效考核方法，避开绩效考核的考核误区，实践当中困惑有些班组长主要方面，有些方面阅历不足，技巧性，艺术性不够。常用绩效考核方法1营造一个气氛，要有一个和谐气氛2对你的部属进行打分，打分当中对员工只谈事实，不针对个人进行评价，尤其不对对方人格进行评价3要仔细听取员工的陈述4、大家就打分形成一样的看法，然后对下一段员工工作进行规划，最终感谢员工协作。和谐开心中结束工作。单选。（题）绩效面谈程序和技巧6节班组工作效率测度与改善（新加的部分）1、目的是了解制造业，服务业。现场效率改善的方法，包括准时生产，现场改善，精

24、益生产要求企业各项活动，必需精益思维，以最少资源投入创建出尽可能多的价值，不仅仅包括资金、材料，也包括人力，设备，时间。大大扩展投入内涵。企业在为顾客和客户供应满足产品服务时应当把奢侈降到最低程度。），6希格玛，灵敏制造，定量化效率改善法。同时了解比较胜利的丰田生产方式的两大支柱，（1看板管理）（2非自动化）2、驾驭问题分析的一般性方法和工具。如何发觉瓶颈环节，如何利用约束理论实现班组成本限制和效率改善。3、灵敏制造主要强调先进技术，敏捷的组织，和具有技术培训后的人，三者组成可以获得市场竞争优势的方法）瓶颈环节就是生产或服务过程中的主要问题或主要冲突的主要方面，指的是抓关键环节，瓶颈环节确定整

25、个系统的产出。就是所说的短板效应，不同生产瓶颈或服务瓶颈也是不一样的现场管理（重点）1现场管理的八要素（人员）（设备）（材料）（方法）（能源）（信息）（时间管理）人、机、料、法、环班组长的决断：较强的现场决断力。高层为战略性，班组长为战术型，。特点及实力分析（战术性的，立刻解决问题，工作阅历是否丰富。）提高生产效率。班组长现场分析的六要素：1、分析现有工作流程，2、分析工作环境，3、员工的作业方式和设备，4、设施的配置，5、分析作业人员动作，6、分析现场材料和工具（特别了解员工及操作生产流程）PDCA闭环管理。重要工具，就是（安排）（实施）（检查）（处理改善）现场管理最佳组合定置管理。5S(整

26、理)(整顿)(清扫)（清洁）和(素养)实践中加了一个（平安），就是6S理论不强，强调实操性。整理三清原则（清理）（清除）（清扫）、整顿三定（定点）（定容）（定量）、清扫三原则（扫黑）（扫漏）（扫怪），清洁三要素（干净）（高效）（平安）和三不（不准制造脏乱）（不准扩散脏乱）（不准复原脏乱）原则，素养三守原则（遵守规定）（遵守纪律）（遵守时间）整理与整顿概念（推断题）平安标识识别精确识别平安标识定置管理：看板管理和目视管理（生产管理中要留意的）看板管理的内容：包括（质量的信息）（成本的信息）（交货期的信息）（设备管理的信息）（内容提案）（建议的建术）（产品管存活动）（其它须要公布的信息项目）不是简

27、洁，不只局限于生产进展包括与生产相关的信息什么是目视管理：利用各种形象，色调相宜，各种视觉性，感知信息有效组织现场活动来以达到提高工作效率，不仅是贴上标签。（包括贴上标签）现实生活工作离不开现场管理和目视管理，操作性高于理论性。四、现场诊断和分析（考验，考查班组长发觉问题的实力。如医生下药）包括生产服务和办公现场，主要侧重于现场改善。1、制造业（生产），2服务业，3办公室，人和物环境间相结合为现场。对现场进行改善。明白现场的七大奢侈（推断选择）七大奢侈（等待）（过量生产）（多余的动作）（库存）（运输）（缺陷）（加工过程）明白现场改善四种方法（）（）（）（）这一节诊断目的的延长，上一章的内容来共

28、同复习向现场改善要效益五、全员设备保全和物料管理TDM全员生产力维护要求的参加人员是（全体员工）TDM理念，提高员工素养。达到提高设备运转效率，从根本上提高企业体运作效率的方法。设备点检制度四规定（在规定时间内、按规定的检查标准、规定内容、规定的周期。对设备，易发故障部位，机构，平安防护装置，润滑系统，电气仪表等进行检查。点检三形式（日常点检）（定期点检）（专项点检）班组点检八要求（定点）（定项）（定标）（定周期）（定表单）（定记录）（定法）（定人）班组设备管理八大实务（个体改善）（自主保养）（安排保养）（提升实力）（设备保全）（品质保全）（业务改善）（环境保全）设备管理的三、四、五，事实上为

29、了便于大家记忆三不下班（平安隐患未处理好不下班）（卫生不合格不下班）（设备运转不正常不下班）四：五严（交接班严格检查）（正常巡回要严格检查）（不放心设备严格检查）（天气改变严格检查）（设备修理后严格检查）TPM目标(故障零化)(不良零化)(事故零化)物料四相符（确定、确认来料的（名称）（编号）（规格）（数量）是否与物料清单（领料清单）相符，发料四核对（用途不明不发料）（手续不全不发料）（空白便处不出库、额外领料不发料）（超安排或补领导应当经过授权签字批准后发料）物料保管法的三分保管法（）（）（）（）物料四号定位（）（）（）（）友情提示：本文中关于班组长学习串讲总结给出的范例仅供您参考拓展思维运用，班组长学习串讲总结：该篇文章建议您自主创作。本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第18页 共18页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页