阿米巴经营读后感.docx

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1、阿米巴经营读后感 阿米巴经营读后感（一）建议阅读的人群：大中型企业的董事长、总裁、总经理、副总经理、事业部长、企业接班人、对企业构建有志和有爱好人士、商学院学生等，对制造业尤为有意义。本书从为什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意义，到阿米巴如何操作，是稻盛经营理念的精华所在，也是稻盛实学的代表作品。有的人觉得这本书讲的有点困难，其实这很正常，因为稻盛是从一个大公司（上万员工）的角度来写一个公司的经营方式的，没有接触过的人自然会觉得生疏和麻烦。但其实，这之间的内容对我们经营或者管理公司是有启发意义的。稻盛从7个人的团队创业起先，不到5年间员工就超过100名，于是超出了他自身的管理经营实力范围，所

2、以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴（就像是国内所说的各种部门），以确立与市场挂钩的部门核算制度、培育具有经营者意识的人才、实现全体员工共同参加经营为目的，追求销售额最大化和经费最小化（其实许多精明的人会笑他，这不就是利润最大化吗，讲的这么深邃干嘛，但其实有他的内涵之处）。一、为了确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛实行了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润（这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的缘由），而在稻盛看来，制造部门才是利润的源泉，对部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售

3、部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入；但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的状况下制造部门的收入只有21万，立即削减了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清晰对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降低成本使核算复原到原有水平。二、培育具有经营者意识的人才。其实这点我是很赞同的，许多商学院的理念就是如此，要培育自己的接班人，不仅传承了企业的价值观和理念，还使下属的实力提升，这是企业最重要的财宝之一。三、实现全体员工共同参加的经营。这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了，在把权

4、利下放的同时，将利他主义、大家族主义思想灌输给下属，告知大家：你们看，我作为经营者身先士卒，即使牺牲自身利益也要全力以赴地为全体员工谋福利，绝不是中饱私囊，也不是榨取工人的劳动力。但其实这个我认为是最难做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齐。稻盛的做法是把追求全体员工物质与精神两方面华蜜的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献定为公司的经营理念，形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境，同时他通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营状况的主要信息，让员工认为自己不仅仅是一个工人，而是成为并肩工作的伙伴，并具有经营者意识。很缺憾的是，我在厦门工作的单位并没有这样做，所以常常的状况是我们在

5、不了解财务状况，也不特殊明确公司战略步骤，甚至不清晰一些政策，造成员工迷茫，对公司失去信念，或者要开拓市场的时候被告知资金不能支持，这也是以后我们要留意的问题。再往下讲就是经营哲学了，稻盛的活法、敬天爱人等，一方面对别人的就是说敬天爱人，稻盛认为经营就是经营者的人格的投影，你要对别人好，对组织好，甚至可以为了企业牺牲自己的利益；另一方面，也要求员工工作要全力以赴，代表思想是：你做一个事，假如没胜利那肯定是因为你没有尽全力，假如你一天24小时在为这个事而努力，那你肯定能办成。属于典型的日本文化。写了构建阿米巴的缘由和应有的哲学背景，再来就是阿米巴的组织构建。应当依据职能设立组织，比如说制造、研发

6、、销售、管理等，要重视提拔和培育年轻人才担当领导，组成能应对市场改变的敏捷组织。本书的重点在于第四章，将阿米巴经营的实操环节进行纸面化，通过提出单位时间核算制来评估每个阿米巴的战斗力，并以此来评价阿米巴盈利或是亏损，从而做出刚好的对策。其实这就是一项特别先进而且具体的新奇会计方法，通过财务来体现公司的状况，不仅可以激励员工，并且可以节约资源，对市场有敏锐的嗅觉，应对变化莫测的市场环境。详细内容就不一一写出来了。阿米巴经营并不适合全部的公司或组织，对于经营而言，在我看来就像是对症下药，经营方式并没有最好一说，只有最合适的讲法。所以找寻最合适的经营方式照旧是现代经理人最迫切解决的课题。对于中国企业

7、来说，并不是完全的不适合阿米巴经营，但是要实行这种经营手段，除了要提高每个阿米巴领导者的个人素养和魅力之外，还要增加不少的管理费用，同时也会担当产生内部冲突上升的风险。在中国实行阿米巴经营的几大难题：1.员工的思想观念：中国员工的思想观念大都传统保守，市场意识淡薄。同时，在没有任何哲学思想的支撑时，中国员工很少能有利他思想，大多希望通过获得权力来中饱私囊。光这第一点我就觉得就很难操作。2.定价问题：定价是经营之本，目前中国的大部分实体分厂都是根据实际成本进行流转，而根据阿米巴经营的模式的话各阿米巴要进行购销处理，这就涉及各道工序的定价问题，而一些不供应实体物品只供应服务的阿米巴如何进行定价，如

8、修理部门。3.业绩激励问题：目前中国实行的激励制度大多和欧美企业类似，运用提成方式，多劳多能则多得，而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神激励，让员工感受到别人的认可，这大多符合日本的社会状况却在中国较不通用。当然，这种考核制度还是特别的可行，至少在稻盛创建的2个世界500强中特别有用，目前中国也有许很多多的大中企业在学习这种经营模式，同时也在接受以人为本、以理为先的思想，试着唤醒员工的激情和幻想，超越家庭的大家族主义，等等，对我们将来管理公司都是具有不行磨灭的指导意义的。阿米巴经营读后感（二）阿米巴经营是被称为日本的经营至圣，人生之师的稻盛和夫的力作。作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营

9、和人生理念方面均由独到而务实的见解。所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的安排，并依靠全体成员的才智和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参加经营，进而实现全员参加经营。稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时，最让我感动的是一件事：招收了名刚从中学毕业的新职员，他们在工作了一年左右，起先熟识工作的时候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且还写了血书，提出了强硬的要求假如不保证我们的将来，我们就辞职。可稻盛和夫刚起先经营，对经营还没有建立自信，假如为了留住员工而答应保证将来的待遇的话，那是在撒谎。所以稻盛说为了将来的待遇能比大家要求的更好，我

10、会全力以赴。但年轻的员工根本听不进去。最终稻盛先生最终一搏，对这些年请员工说：你们假如有志气离开公司，那为什么没有志气信任我呢？我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。假如我是为了自己的私心杂念二经营公司，你们可以砍死我。此话一出，最终使名欲辞职员工回心转意，把自己的一生都托付给京瓷公司。正是这样的理念，让员工情愿把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能够在年时间，创建了两家世界强企业。阿米巴经营大致有以下三个目的：第一个目的是确立与市场挂钩的部门核算制度；其次个目的是培育具有经营者意识的人才；第三个目的是实现全体员工共同参加经营；由于稻盛先生在初期对经营一窍不通，不具备人们常说的常识，

11、稻盛先生就以做人何谓正确这一基准作为公司经营的原理原则。它表现为公允、公正、正义、志气、诚恳、忍耐、努力、善意、关切、虚心、博爱等，这类全球通用的普遍价值观。这反而让稻盛先生找到了经营中的最重要的原理原则。正是这种经营中最重要的原理原则，给京瓷公司和稻盛先生带来了丰厚的回报。阿米巴经营读后感（三）日本产品质量之优，销售竟争之强，市场占有率之广我早为心知，但以前没有细想，也没细究。今读稻盛和夫的阿米巴经营才明白日本岛国之所以能在经济上走到现有的高度，一是日本人的团队意识强，二是目标与安排明确，三是精诚协作，四是时时成本把控，五是力保产品完备，六是全体员工因努力工作而感受到人生意义和成就感。阿米巴

12、经营其实质就是为达到上述六是所设定的经营细分的体制。经营细分也就是将企业每一个部门，每一位员工都站在企业经营、竞争和发展的角度来自发做好现在手中事，思索好明天的事，安排好明年的事。()经营产生压力，压力产生动力，动力成就发展说起来简洁，正如稻盛和夫所言：成就阿米巴经营必需具备的基本条件之一就是：哲学共有。稻盛哲学_以心为本的经营是指各个阿米巴之间，每一个阿米巴内部的每一位成员，在为自己和自己的阿米巴的业绩考虑时，假如缺乏为别人、为别的阿米巴以及为企业整体着想的利他之心，阿米巴经营将难以推行。所以稻盛和夫把哲学融入经营管理中，理解所行之目的，才能寻根溯源，最终修成正果稻盛和夫从创业、经营到做大做

13、强企业的发展历程中体会到企业经营与管理之精髓。在书中归纳为五个章节：每一位员工都是主角；经营不能没有哲学；阿米巴组织架构；现场是核算的主角；打造激情四射的集体。章节讲解并描述实际，理清易懂，不同层次员工读罢此书都会有所启发，有所触动。只要是还有心存责任，那就会懂得阿米巴经营的动身点和根本点，就会结合自身，反省自己，主动施压，乐于更正，协同向前 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第8页 共8页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页