2022年经典实用有价值企业管理培训课件：如何做一名优秀的企业操盘手 .pdf

《2022年经典实用有价值企业管理培训课件：如何做一名优秀的企业操盘手 .pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年经典实用有价值企业管理培训课件：如何做一名优秀的企业操盘手 .pdf（23页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、经典实用有价值企业管理培训课件：如何做一名优秀的企业操盘手企业操盘手与企业组合屋操盘手：战略制订与战略执行的人，通常对一个组织、企业、国家的运作，我们叫操盘企业操盘四关家庭关：获得良好的创业环境挣钱关：社会关：在没有遇到社会问题的时候，要规避掉社会的风险自我关：疏钱大方，授权合适企业操作的办法在中国做企业，创新不是第一位的，守成可以做出好企业守成，国际化的标准 +中国的元素如果没有官方认定的第一，我就是第一。喊出来，比做到更重要定位越窄，空间越大。定位就是不断的做减法，而不是做加法国际化 +中国元素国际化的眼光 +中国的元素（国际化眼光管理的灵魂是，所有的管理者，包括员工，都用数据说话）管理的

2、最高境界，就是管理员工的源动力。第一个阶段梦想和收入；第二个阶段培训、认同和生涯规划，是对员工触动最大的。行业责任企业的魂魄，在于能否担当行业责任一个员工、个人在企业要有存在的价值，对公司的爱一定要用业绩来证明精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 23 页方法： 1）企业对赌； 2）企业 PK 首先，给员工希望（老板应该是一个塑造梦想的高手，我要做大，做企业的目标就是奔着行业的某个第一、或者奔着某个目标的某个第一而来），给员工更有竞争力的薪酬企业由小到大快速发展的四因素发现隐藏的资产开发未被利用的销售方法（老板一定是个销售高手

3、， 最好的管理就是做榜样， 最好的培训就是演示给他看。业绩就是话语权，品行就是通行证。 ）寻找不熟悉的市场和客户（当合作伙伴挣的钱比你挣的钱还多，他才会百分百的投入。把我的事变成他的事，把他的事变成他们的事）整合未被利用的行业资源和人才整合资源和人才竞争对手的中坚力量，是我们最宝贵的人才企业大部分的人才是自己培养的， 最好的培养老师，是竞争对手的中坚力量，尤其是行业第一甚至是世界第一的企业的人引进高级人才前， 一定要做测试， 不要轻易做股份的承诺。 除了对核心技术人员做适当股份的考虑， 其它人员，尤其是营销人员要郑重考虑股份分配及赠予。企业的人才， 70% 以上都应该是自己培养的销售四灵魂不断

4、的开发新产品，卖给老客户不断的把老产品，卖给新客户不断的推动员工，寻找新客户（销）精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 23 页不断的推动客户，购买产品（营）操盘五要素战略要高行政要快财务要准营销要强产品要精只有将核心人员的利益与公司的利润挂钩，方能达到以上要素。企业战略目标企业定位战区图产品分类客户分类销售方法市场精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 23 页分类系统支持人才支持人员观察期总裁级人员观察期：一年技术工程师：六个月大学生：三个月技术员 / 行政

5、员：一个月业务员： 10 天员工离职核心原因：在公司内没有成就感产品线与薪酬线10 天线产品（项目周期比较长的企业，将项目各工作环节分解，10 天见到阶段性工作成果）4 月 13日作业我公司的定位十步我公司的战略目标（填表，含销售额与成本表、市场规划表、系统建设表、人才分配表）精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 23 页我公司产品的 10 天线、 30天线、 90 天线、 365天线（或公司流程线分配）我公司的大熊、金牛、小狗、花猫产品分配企业定位定位印象印象标签标签第一定位，就是一个不断精简、不断抛弃的过程，切割、细分，从

6、而造就第一定位，用国际的眼光 +中国的元素，诞生世界的中国企业定位，找出与众不同的点，简单、清晰企业定位核心法则，是“成为第一”企业的产品，一定能用一页纸说明完毕定位的核心是印象管理， 给自己贴一个想留的标签， 并且不断的强化此标签，让员工、客户不断的传播企业定位（九求）求大（规模）求速度求与众不同（当人对行业的品质无法鉴别的时候，只买最贵的， 因为贵代表安全）求独特卖点求超值求未来求领先 ( 要想技术领先，一定要有良好的利益分配机制) 求系统求质量（求标准）精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 23 页企业定位这个行业没有第

7、一，我就是第一只有第一的公司，才有资格招商，才有资格招员工* 企业定位：十种从加法到乘法办法1、平行复制2、IPO或私募3、单产利箭4、风险投资5、产业链6、合盟并购7、子公司扩张8、事业部9、政府寻租10、空间优化放大1）故事放大2）优势放大3）技术放大4）单产利箭放大， 具备一箭穿心式的产品 （餐馆：研究菜系 ?研发系统（服务系统，重点研发：卡系统、关键菜系统）?提供国际化服务 ?连锁扩张）5）效果放大，产品拥有“立刻”效果6）关系放大。最好的相信办法，就是客户见证7）福利放大。细分定位精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共

8、 23 页所有的定位背后，是你的资源。你最适合干的，是什么企业走低价路线，就失去了成为伟大公司的可能企业，一定要有第一印象的区别，要立刻知道与别人有什么样的不同触摸的感觉小于视觉，视觉的感觉小于听觉装饰公司A）东易日盛：豪宅设计，放大故事B）阔达：标准化装修C）实创：傻瓜式套餐企业定位创新者生，模仿者死找准定位，细分行业，切割，成为第一企业资金历程 (1) 原始股东投资，具备不可替代的核心价值，一般原始股东人数不宜超过3人。务必慎重，股权激励计划（原始股东，互相之间应考虑成长的共同性。源动力源于：家庭源动力、股东源动力）傻瓜投资，指企业刚开始创业时， 并且具备生产和营销能力之际，外来的股本介入

9、。此时投资风险较大，最低股价以双倍股价卖出以上两种投资的目的，在于利润企业资金历程 (2) 天使投资，更多为自然人投资， 指当企业的项目和商业模式清晰时，外界的再投资。此种投资的目的在于退出， 卖掉以获取高倍数收益。 合作的基础在于契约和回报。VC投资（风险投资），更多为机构性投资PE投资（小产业投资），帮助上市，上市四要素： A）指标； B）成长性； C）精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 23 页旗舰店复制； D）专业公司辅导企业资金历程 (3) IPO（公募基金发行）预算管理每月 26 号做预算，所有部门都必须做， 由

10、财务负责。 （项目预算可按项目时间周期做，不列入月度预算）每月 28 号前，各部门上交预算， 由财务统计， 统计出：A）每部门花多少钱；B）每天花多少钱每月 30 号前，由董事长、财务、各部高管开会，进行审批：同意、不同意、同意花但费用下调预算批准后，预算内的签字权按资金权限下放，没有预算的难度上升一级。（5 万以下的行政总监签字， 5 万50 万的 CEO 签字，50 万以上才报请董事长审批）预算误差率，指当月实际花的钱，与预算花的钱的相符度。采购预算库存性预算，如原材料库存率不低于25% 突发性预算，用于临时性采购预算支出，允许走特殊渠道审批审批流程直属上司，审核该费用是否支出必须项财务，

11、审核费用是否符合预算，以及票据真假性老总，审核是否符合审批流程销销比根源：员工喜欢卖好卖的产品销销比，指不同产品间的销售比， 通过强行的销售比率规定， 以达成产品间的销售平衡，调控产品结构，从而实现企业的战略性销售目标精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 23 页产品+市场+操盘手+客户产品，内核市场，以区布点操盘手，在位置上锻炼的速度比培训的速度快客户，客户分类奥运精神零容忍公平竞争员工零流失率假设公司有 100 人， 只能必须留 5 个人，他们是谁？用一切办法， 让他们 （核心员工、内核员工）心理满意，让他们管理你的员工从

12、今天开始，要做伟大事业的人，只有事业大，人才会不走君王论一个君王，一定要有自己的军队打败竞争对手的最好办法，是靠自己的军队打败竞争对手后，要派自己的行政长官，做到文化统一企业服务体系战略要高，企业要做大，做成第一营销要强行政要快研发要精财务要准产品发现你隐藏的资产做深、做透，做成行业第一，才具备招商的资格精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 23 页做好一个行业，首要前提是看得透，其次是做得到，第三是赚得多，第四是活得乐一个优秀的老总，从来讲话，不能让他骑虎难下营销人员工资三级制：工资 +短期的利益奖金 +长期的利益奖励要从机

13、制上有安全感，能够培养及留住人产品分类大熊产品，目的为吸引客户， 不以高赢利为目标。 大熊产品必须是高价值的产品为鼓励销售，大量让利给销售机构金牛产品，利润性产品销售机构与公司，合理比例分配小狗产品，未来战略性产品已完成前期铺垫，公司要求利润，部分让利给销售机构花猫产品，提升客户满意度收取成本价，大量让利给销售机构产品策略把竞争对手的金牛产品，设计成我企业的大熊产品市场不断研发新产品，卖给老客户，增加客户的粘性不断研究新方法，卖给新客户不断推动员工，找客户。推动两大措施：A）薪酬； B）梦想不断拉动客户，购买产品。操盘手左手信仰，正直的一切都是信仰精选学习资料 - - - - - - - -

14、- 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 23 页右手系统战区图五年之内，每年的发展战略步骤包含： A）市场； B）利润； C）人才； D）MOT （关键时刻）三个文化圈：珠江文化圈、长江文化圈、海河文化圈。要把中国看成三个国家来经营，而不仅仅是一个国家。公司，需要成立三个培训基地，向周边扩张输送人才。* 客户分类有效客户学会引进无效客户学会拒绝风险客户学会管理已开发客户分类1、榜样级（客户见证：业绩增长明显，支持长松发展，高尔夫球会，超级赠送）王凯，王业锋，莫渭2、英雄级（粉丝型：对产品高级认同，与公司文化相同，互动对象），兰总3、贵宾级（特权级：客户社会价值大，合作潜力

15、高，资源能力强，享受各种特权），李斌，苏建诚4、VIP（消费达到一定量值，关心重点对象）陈国勇5、新手（刚开始消费，增值对象）胡淇6、小白兔（极弱消费但忠诚，鼓励对象）江苏大姐7、革命客户（没有契约精神的风险客户，风险客户管理对象）白总8、休眠客户（消费一次后再也不消费了，关怀对象）金颂薪酬与绩效考核精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页，共 23 页绩效考核是一项工程，需具备以下条件：1）企业的战略目标与规划要清晰；2）岗位特性3）工作分析表要求4）特殊要求考核与薪酬的接口技术人员的薪酬结构：1）保障工资，此工资额应与该岗位的价

16、值评估相对应；（当项目预见性非常清晰时，可采取低保障工资； 当项目具备不可预见性时， 往往采取高保障工资）2）绩效工资， 与考核表相挂钩。 考核表内应包含业绩类指标和行为类指标。3）流程进度绩效工资， 按流程关键节点给付， 此工资比例应占总收入的40%左右。做法：先对环节进行岗位价值评估，量化薪金，再进行考核。4）利润成果奖金，于项目推出后核算完给付，其高峰值往往在项目推出后的一定滞后期。5）采购奖，额外的项目、其它的项目采购此产品所获得的采购奖。技术人员薪酬工作分析与绩效考核表的设计考核得分的结果运用，运用于：1）个人收入，包含绩效工资、奖金；2）晋升；3）培训技术人员晋升，需具备条件：1）

17、绩效得分； 2 ）技术通关企业要实现排山倒海般的势能，必须要统一要想让员工服务好客户，首先公司要服务好员工分钱责任利益精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页，共 23 页考核老板三阶段吹牛阶段实现梦想阶段删除梦想阶段高管薪酬收入，必须与利润相挂钩变动性收益，设定好计算公式分钱的核心，是算账分钱的灵魂，是分未来的钱，最大化的发挥员工的潜力莫名其妙的兴奋，无可救药的乐观核算百分比核算出生产成本、销售成本及相关成本分配的比例一般为：分子公司约等于60% 的利润，生产约为40% 的利润由于战略性产品，大熊产品比例则分子公司约为80% 利润

18、， 花猫产品则为 80%100% ，小狗产品则为 40% 以下核算重点各分子公司与各事业部的百分比核算，其核算核心在于利润间的分配、 产品战略分子公司扩张的机制，其核心在于分红的百分比与扩张备用金的百分比分子公司的股权激励办法，其核心在于高层管理人员离开时的处理办法各高管的考核办法，其核心在于KPI 指标考核。当当事人对核算数据质疑时，有两种办法处理：A）总经理级别人员可直接向财务索要相关数据报表； B）其它人员向公司监事提出申请，由监事进行查核。高管薪酬结构示例精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页，共 23 页某企业：当利润低

19、于40 万时，工资 4 万元； 当利润高于 40 万时，拿 5% 的利润分红，工资 2 万元问题：责任盲区。管理者最大的管理问题，就是不能制造责任盲区。解决：企业做大对内，建立利益共同体对外，建立梦想共同体员工核心价值不能发挥，两个原因：1）胜任力不足； 2 ）上级过多掠夺及干涉下级工作及权力没有干部一个企业没有干部，根本原因是：1）疏财不够； 2 ）权力集中绩效考核得分与奖金对应表100分，对应 120 98 分，对应 110 95 分，对应 100 90 分，对应 95 85 分，对应 80 70 分，对应 60 60 分，对应 40 60 分以下，对应 0 岗位类型相对应的考核特色下山型

20、（技术型）、平路型岗位考核，扣分制，绩效工资浮动范围小上山型岗位考核，加分制，绩效类收入浮动范围大不同类型岗位间的绩效考核得分，不具备可比较性发动机财务精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页，共 23 页哲学，最高的境界，是利益分配利益分配的前提，是算账算账，是以财务中心为核心纽带的算账方式加强财务中心建设，是进行系统建设的前提财务中心，直接归董事长（会）管理财务每天需提供数据当天的所有销售额现金账PK的名次员工服务部、客户服务部服务的核心，是培训高管薪酬相信清楚值得上下级薪酬比最低，不能低于 13.7 倍最佳比例，为 4 倍分钱

21、原理三分之一发财三分之一正常收入三分之一不挣钱必须要解决的薪酬企业高管人员薪酬企业事业部及技术人员薪酬精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页，共 23 页企业营销团队薪酬薪酬改革步骤先营销，后技术先高层，后中基层先新员工，后老员工先培训方法，再导入实施核心：薪酬测算， 在导入一套新的薪酬体系前必须先做薪酬测算，测算三个值：A）往年数据； B）今年目标； C）冲刺目标改革周期：两年内，必须改一次人心八招金钱有创业意识的人安全渴望稳定、要求健康的人自由比较时尚、不喜欢制度约束的人机会努力工作的人权力渴望职位的人殊情喜欢研发的人恩德勇于

22、激励的人荣誉喜欢认同的人销售流程，一定是经过设计的只要按流程来，一定会产生销售额和现金英雄三阶段退出圈子接受考验建立圈子精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页，共 23 页人性三阶段能够得到必然人是有限度的人是一个理性动物混合性投资主公司： 40% ，以系统、人才、品牌、产权等入股外部投资人（可以多人） ：60% ，以现金入股联合注册一家公司该家公司分配：先拿一定比例的分红给经营团队（职业经理人），再进行股东的利润分配平行复制的四个统一产品统一制度统一文化统一编制统一企业使命新自由主义一切为了股东利益帮助主义帮助社会，社会责任卖卡

23、所有的销售卡，必须通过OPP 营销所有的卡模式，都必须做直销卡模式的产品，不允许打折外贸转内贸同一拨人，难以实现模式的转换异地公司、异样名字、异地团队精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页，共 23 页分类客户分类学会拒绝一些风险客户和无效客户，开发我们的有效客户功能分类一个产品最好只有一个主打功能企业的功能可能非常多，但只能突出一项，此为第一印象营销有两种：推动你的员工（薪酬机制、团队建设）、推动你的客户（广告策划、品牌营销）医院亦有两种：顾客推动型、员工推动型企业用人爱我的熊熊烈火匹配的企业文化相信的文化实干的文化服务的文化P

24、K的文化PK 用奥运精神，公平竞争、零容忍所有的 PK ，必须是同级别PK 业绩就是话语权，品格就是通行证PK ，永远是单一指标PK PK的最大价值，不在形式，而在PK培训企业 PK 两个月，开一期总经理会议聚会，是文化统一的最好办法精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 18 页，共 23 页开两个会： 1）批评总结会； 2 ）培训学习会真正的企业老板，只有超越对生命的理解，才能放得开一个人的重大决定，一定是在正面心态下做出的人生三阶段： 1）退出原来的圈子； 2 ）接受考验； 3 ）建立新圈子PK规则（1）正 P：业绩低的人 PK业绩高

25、的人。正 PK时，业绩高的人必须接受，不能拒绝反 PK ：业绩高的人 PK业绩低的人。反PK时，至少加码一番，赔率最高为10:1 。反 PK时，业绩低的人有权拒绝买码：只能买业绩低的PK规则（2）赌资：设最高限和最低限，此限度由企业预先制定（如500020000元，此刻 PK为 200010000）PK ，最重要的是 PK主持人PK ，最佳周期为两个月一次，一年PK五次吸引人才制订一个伟大的梦想建立一套良好的销售系统建立一套吸引人才的机制建立一套培训的方案建立一个用人的标准吸引人才三思路晋升机制特长生机制服务机制公司两部分：制造部门、服务部门，从制造部门选拔人才，向精选学习资料 - - - -

26、 - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 19 页，共 23 页服务部门任免用人五名词离职（灵魂：先离职、后聘用）聘用（原则：立刻使用）合作（原则：中坚力量）知位（原则：永远不断绝关系）移位（原则：把他改变行业，不再成为竞争对手）用三种人爱我的熊熊烈火匹配的OPP 营销一切的营销，为了爱OPP 营销，销售好产品营销最大的障碍，是恐惧人遇到比自己强大的人，会产生恐惧营销，就是一场能量场的碰撞OPP 营销环节搜集资料打电话整理客户信息上门拜访客户服务OPP 三大环节（ 20% 分配）邀约： 13% 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - -

27、- - - -第 20 页，共 23 页OPP 成交： 7% 收单：新兵 +经理（分配比例同邀约）OPP 兵种新兵老兵特种兵专家OPP 目的寻找股东（投资人）找经销商（合作伙伴）直接销售（找客户）招聘员工关键人才培养八步法1）企业战略规划、目标分解2）关键岗位的工作分析3）量化关键岗位的关键技能4）培训培训师5）对员工进行企业文化、管理系统及关键技术的培训6）设计收入和晋升通道7）实战性训练8）关键人才的考评、培训评估关键技能训练方法成为流程标准榜样复制： 1）把榜样的动作做出分解；2）把分解的动作变成标准；3）把精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 21 页，共 23 页标准反复训练培训班设计关键人才收入和晋升通道让关键人才，短时间拿到收入让关键人才的工作，由简单到复杂把关键人才的工作，做出标准化复制量化设计关键人才的培训晋升通道人性三步能够必然人是一个有限动物人是一个理性动物看一个人能不能做大事，就看这个人能不能忍我的性格，是为成功准备的。成功需要什么性格，我就是什么性格精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 22 页，共 23 页精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 23 页，共 23 页