国有企业集团管理制度建立的必要性和可行性新.docx

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1、国有企业集团管理制度建立的必要性和可行性新 国有企业集团管理制度建立的必要性和可行性 一、引言 ? 毋庸讳言，自1997年以来，在国家宏观经济不断取得令世人瞩目增长的同时，微观经济环境却发生了非常令人困惑的变化，其中最主要的表现形式就是：通货紧缩状况不断加剧，下岗失业人员的队伍日趋壮大。一个非常明显的对比是，在这过去的几年中，伴随着民营和外资企业经济的蓬勃发展，以国有企业为代表的社会主义公有制经济正在不断地加速走向衰落。当我们在不断地夸耀我们已经成为“世界工厂”的时候，不知是否曾经想过，我们首先应该做的是在国内充分销售我们的产品；当我们在不断地欢呼我们的生产能力已经过剩的时候，不知是否曾经想过

2、，我们还有很多地区的广大民众并没有享受到由于工业化所带来的好处。须知，我们的13亿民众，他们既是社会产品消费者，同时更是社会财富的创造者。 ? 应该说，改革进行到今天，过去束缚国有企业发展的不利因素基本都已被解除，而国有企业一直以来享受着的各种优厚待遇却延续至今，但其经营业绩却每况愈下，令人匪夷所思，同时，作为国有企业窗口的上市公司，其业绩也是乏善可陈。有关帮助国有企业解困的理论研究和实证方法不可谓不多，但迄今为止几乎无效，于是，以下的观点就成为主流：国有企业的问题是一个世界性的难题，鲜有解决的良策，惟有改制。但问题是，中国有同世界上任何一个国家都不同的政治、经济、法律和人文环境，中国国有企业

3、的规模、涉及面、延续时间、对国民经济的贡献也是世界上任何一个国家所不能比拟的，因此，很难想象国有企业被充分改制以后的后果，我们或许将因而失去参与国际竞争的资格和能力。况且，我们所进行的本身就是前无古人的事业，我们应该、也必须具备解决此一问题的独特思路和聪明才智，我们没有退路。反过来，如果改制就能成功，那不改制为什么就不能成功。 ? 有一个非常有趣的现象，一直以来，要求进入中国的外资企业，都要求中国政府遵守国际惯例，给予这些企业以“国民待遇”。起初觉得非常不以为然，后来才悟出，它们要求享受的是与国有企业相平等的待遇。反观国有企业，却吵着闹着要改制，要去享受“非国民待遇”。这些企业在有资格享受“国

4、民待遇”的时候，企业的经营状况很差，而一旦取消了享受“国民待遇”的资格，被合资或被外资兼并，则马上起死回生。对此现象比较一般的理解是将此归纳为企业的所有制或所有权问题，其实不然，所有制或所有权的问题只是一种表面现象，其实更深层次的问题主要是在于企业缺乏一套完善的管理控制制度。 ? 记得有一则小寓言，出自何处已无从查考：有一个7人小组，他们每天的全部食物就是一桶粥，但每天粥的量并不很充分。最初，他们抓阄决定谁来分粥，每周轮一次，但是一周下来，他们只有一天是充分饱的，就是自己分粥的那天。后来，他们推选出了一个所谓道德高尚的人来专事分粥，然而集权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整

5、个小团体乌烟瘴气。再后来，大家组成一个三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但因此他们常常互相攻击、相互扯皮，等到问题解决，粥吃到嘴里时已全是凉的了。最后，他们决定，还是轮流分粥，但当日分粥的人要等其它人都挑完后，拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最的少，每个人都尽量将粥分得平均，就算不平均，也只能认了。最后，大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。? 同样的七个人，同样的一桶粥，不同的只是分配制度。所以，一个单位如果有不好的工作作风和效果，一定不会是其它的问题，一定是制度的问题。分粥如此，企业管理又何尝不是如此。 ? 随着国门的打开，我们开始更多地了解到国外的社会情况和国外的企业，我们也开始更清

6、楚地认识到了我们与他们的不同，这种不同有形式上的，但更有内容上的，形式上的东西容易仿效，而内容上的改变可能就需要化一点大的力气了。如果把它落实到企业管理的形式和内容上的话，恐怕其中最大的不同就在于，我们似乎 更喜欢关注企业的所有制这个形式，而不太喜欢关注企业内部具体的管理制度建设这个内容，这大概就是国有企业改革的困难之所在。 二、国有企业集团管理制度建立的必要性 ? 自1978年12月至今，我国的国有企业围绕着企业体制，经历了20多年的改革历程。这其中包括：1978年至1983年的对国有企业的“放权让利”；1983年至1987年的“利改税”；1987年至1992年的国有企业“承包制”；和199

7、2年至今的“股份制”改造。旷日持久，错综复杂，无以复加，足见国有企业改革的艰难。同时，围绕着国有企业改革的各种理论探讨和实践尝试也是新招、怪招叠出，然而，至少到目前为止几乎鲜有成效。 ? 与国企改革前三个阶段的政策选择主要是在企业与政府之间的利益分配不同，第四个阶段改革的核心内容则主要是围绕企业的产权制度和生产资料所有制的改革。这一阶段的改革也已推行了近10个年头，取得了相当大的进展，并为进一步改革提供了丰富的经验，但也存在许多问题，就其改革的成果而言，总体上是弊大于利。之所以会产生这样的结果，原因固然是多方面的，但我们以为，主要是因为国企改革中始终存在着的一个理论指导和观念定位上的误区，这就

8、是，国企改革的重点究竟是产权制度的改革，还是生产资料所有制的改制，抑或是两者兼而有之。这是两种完全不同的改革定位，必须予以明确定位，因为产权制度改革属企业内部范畴，是微观的管理体制上的改革，而生产资料所有制的改革属企业外部范畴，是宏观的经济体制上的改革，不同的改革内容必然会导致完全不同的改革理论、改革实践和改革成果。 ? 回顾过去，无论是理论界还是实务界，都将太多的注意力放在了生产资料所有制的改制方面，而将企业的产权制度改革放在了从属地位，忽视了更应该得到关注的企业产权制度的改革，从而引发了一系列的社会问题， 特别是国有企业的竞争力和国有企业职工的充分就业问题，而充分就业与否应该是完成党的十六

9、大所提出实现全面小康社会的一个最基本和最充分的保证，企业竞争力则是达成这一保证的最基本条件。因此，我们认为，必须将国有企业的产权制度改革和生产资料所有制的改制予以区别考虑，这也是改变目前国企改革思路和实践混乱的关键所在。 ? 一直以来都有一种似是而非的理论束缚我们的思想和实践，这种理论相信“谁的财产谁关心”是企业管理的动力源泉和行为准则，认为经营者能否像关心自己的财产一样关心国有企业的资产，是国有企业能否真正搞好、搞活的一个决定性条件，而事实上由于国有企业的厂长经理不是企业财产的真正所有者，不须对企业的财产负盈亏责任，因此，在国有企业里，经营者不可能对国有资产有很高的关切度，于是得出结论：只有

10、有了所有权的约束，才能改变管理者的企业管理行为。由此出发，开始有人倡导国有企业经营者要实行抵押经营，并逐步演变为MBO，即管理层收购，以至于有专家指出，MBO将成为中国未来的一种趋势。 ? MBO真的会成为中国未来的一种发展趋势吗？答案恐怕会是否定的，试问，究竟谁是国有企业财产的真正所有者？推而广之，在当今世界上，有几家大型企业的管理者同时又是这家企业的所有者？难道这世界崩溃了不成？当然，我们并不排斥在国有企业的生产资料所有制的改制过程中采用MBO的方式，但绝对不提倡在国有企业的改革中普遍实行MBO，并坚决反对在国有企业的产权制度改革中实行MBO，难道这种导致国有资产极度流失的经验教训我们见得

11、还少吗？事实上，在当前国有企业的产权制度改革过程中，我们需要考虑的更多的是，作为国有企业的所有者，无论是广义上的所有者，还是狭义上的所有者，主要是应如何、并通过何种方法和途经来行使作为所有者的权利。 ? 应该达成一个共识，那就是制约中国经济进一步健康和稳定发展的瓶颈是企业的产权制度，是国有企业的产权制度，必须建立现代企业制度。但需要说明的是，现代企业制度并非只是指“产权明晰和政企分离”，她 还应该包括“权责明确和管理科学”，并且，产权明晰和政企分离只是形式，权责明确和管理科学才是内容。我们知道，产权明晰、两权分离源于股份制企业产生的需要，而股份有限公司的产生又是源于企业快速扩张所导致的对资金的

12、需求，及规避风险的需要。新的企业制度形式，不断壮大的企业规模，需要创新的企业管理模式相配合，于是，权责明确和管理科学的要求应运而生，并最终形成现在的现代企业制度框架和基本特征。同时，事实上，无论是什么样的企业制度形式：独资、合伙、公司制企业，权责明确和管理科学的要求都是必须的。而对于国有企业而言，应该是到了更需强调权责明确和管理科学这一制度的时候了。 ? 因此，应该从更完整的意义上来理解现代企业制度的概念，并真诚地希望不要从狭隘的角度去理解针对国有企业的所谓“政企分离”的观念，国有企业的政企分离充其量也只应该是一种行政权的分离，而不可能是一种所有权的分离。必须明确，既然是国有企业就必定脱离不了

13、与政府之间的关系，但这丝毫不会妨碍国有企业成为一个在市场经济角逐中追求最大限度利润的独立主体，同时，这也是中国的国情特色所决定了的。当然，我们也不希望国有企业的管理体制再回到过去的那种计划经济的体制中，我们以为，国有企业的经营管理目标定位应该是：投资主体多元化、经营运作商业化、企业规模国际化、决策分析市场化、管理体制制度化。? 国有企业作为中央或地方政府的投资产物，不需要也不应该去过分地强调什么“政企分离”，而应该理直气壮地去强调和维护属于政府作为投资者的权益。企业的经营管理必定要受所有者的约束，为所有者的效益最大化服务，这是天经地义的，这也是同现代企业的经营管理理念一脉相承的，否则，所有者的

14、权益怎么来维护，谁来维护。必须予以明确，企业的经营者，无论其职位有多高，也只是企业所有者的“打工仔”，同企业的其它管理人员，同一般的雇佣劳动者并没有本质上的区别，区别只是在于：他的素质可能比较高、工作职位相对比较重要、付出的“劳动”价值可能比较高，因而需要获得更多一点的报酬而已。而报酬的多少是由所有者与经营者事先就确定好了的，如果经营者觉得条件不够，他完全可以不接受，而如果接受了，就意味着他认可了 所有者所开出的报酬标准，也认可了所有者对他的努力要求，这是一种严格的契约关系，是法律所规定了的，也是现代社会的基本准则所赋予的。 ? 显然，让经营者成为所有者，并不是提升经营者对企业关切度的唯一途经

15、。事实上，无论是作为所有者的经营者，还是作为非所有者的经营者，他们对企业的关切度，最终都是取决于一个共同的要素，即企业对经营者的利益回报。作为所有者的经营者，他们之所以关心企业，是因为他们希望通过运作，使企业的资产增值，给自己带来更多的红利收入；而对那些不是所有者的经营者来说，他们运作企业的目的是希望能从企业取得更多的收入。如果我们能够营造出一种有效的激励、约束机制，即制订出一种良好的、有利于企业持续和稳定发展的管理制度，在经营者为企业创造财富的同时，也能让经营者取得他们所希望的回报，那么，经营者就没有理由不会像投资者那样关心他所经营的企业。当然，高回报的同时也意味着一种高风险，如果经营管理不

16、善，经营者就随时有可能被解聘或撤换，也就是说，尽管这一类经营者不一定对企业的亏损负最终的赔偿责任，但他们却同样要对此付出他们应该承担的巨大代价和机会成本。 ? GE的韦尔奇在他的大企业这本书中说到：“一个强大、有竞争力的公司才能对整个社会负起责任。只有健康的企业才能提高并丰富人类及其社区的生活；一个强大的公司，不仅仅是通过纳税这一主要方式服务于社会。它更为全球提供了各种便利条件，增进了安全和环境的标准化。强大的公司会再投资到人力和设备中。健康发展的公司提供良好而稳定的工作，职员可以获得充足的时间、精力和各种资源，成倍地回报给社会。? 但是，对于一个大型企业而言，最忌讳的就是其最高领导人独断专行

17、、任意忘为，或者无所事事、不思进取的行为。克莱斯勒汽车公司就是一个典型的例子，由于缺乏健全的治理结构，克莱斯勒汽车公司在二十世纪七十年代后期险遭破产。当时的克莱斯勒公司的管理非常混乱，公司没有名副其实的行政管理体制，没有统一 的计划，甚至没有一套完整的财务管理制度，企业像是一个中世纪的王国，所有部门都是各行其是，完全的家长制，并且互不沟通，公司基本处于一种无政府状态，从而导致了克莱斯勒公司的经营业绩一落千丈。 ? 与此不同的是，日本的花王股份公司则通过实施“企业内企业”的事业部制度，摆脱了以前那种纯依赖型经营的局面，形成了一种各事业部之间既可以展开竞争又能够互相协作的气氛，达成了在完成企业共同

18、发展目标的前提下，尽可能实现各部门目标的最大化。同时，它们又充分注意到，如果各事业部之间的竞争过于激烈，就可能会出现本位主义，各事业部之间的工作也就不可能顺利地展开、协调和配合，这样，各事业部的责任中心机制反而会成为一种消极的，而非积极的机制。因此，它们又通过制定转让价格机制来积极协调各事业部之间的利益分配，从而有效地避免可能存在于各事业部之间的恶性竞争。 ? 因此，可以说企业所存在的所有有关经营管理方面问题的解决，都在于如何建立一套完善的内部管理控制制度。我们以为，一个企业如果没有制度，这个企业一定不会成功；一个企业如果有了制度但没有成功，则该企业的制度一定不完善；一个企业如果有了完善的制度

19、但没有成功，则一定是该企业的制度没有能够得到良好的执行。必须建立起一套完善的制度，因为法人治理结构的作用主要就是在于，通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责，在企业内部形成各司其责、协调运转、有效制衡的关系。总之，有制度的企业不能保证一定成功，但没有制度的企业一定失败。 三、国有企业集团管理制度建立的可行性 ? 似乎是一种俗成，很多人在评价中国企业时，往往会拿日本的企业来作比较，因为这两个民族实在是具有太多的相似之处。在日本，无论是大型的跨国企业，还是一些中、小型企业，几乎都是由一家或若干家家族统治，虽然是有限公司的体制，但本质上和中国的国有企业类似。令人感兴趣的是，尽管遭遇了

20、近二十年的持续 经济低靡，但日本企业的破产率还是远低于西方国家企业，这除了得益于日本企业所通常具有的技术领先和管理精良外，应该还同日本企业之间习惯于相互参股、相互捆绑和相互扶持的企业制度相关，而这种企业制度的产生又同日本企业在经济发展之初缺乏完善的资本募集手段和市场相关，当然，更为相关的是日本企业的家族性性质。 ? 日本企业集团的发展经历了从五十年代到六十年代的形成阶段，六七十年代的快速发展阶段，七八十年代的稳步发展阶段，九十年代以来迎来变革调整阶段，一方面是集团公司组织结构的战略性调整，以强化公司组织保证的有效性；另一方面是调整集团公司的治理结构，以强化公司治理机制的效力。 ? 在企业集团治

21、理结构的不断调整过程中，传统的家庭式的管理模式首先受到毁灭性的冲击，日本最着名的六大企业集团: 三井、三菱、住友、富士、三和、第一劝业银行, 虽然从名称上沿袭了旧财阀的商号，但本质上却发生了变化，主要表现在：它废除了财阀家族那种持股公司对直系公司、旁系公司，直到子公司进行垂直统治的体制，采取了企业集团内成员企业间相互持股、集团内银行系列融资、设立事业部形式的分公司、建立“社长会”等组织形态，形成了日本式的现代企业制度。 ? 这一点同美国企业集团治理结构的变化类似，一九八零年三月，六十三岁的福特三世忍痛宣布辞掉福特公司董事局主席之职，把由他掌管达三十五年之久的业务经营大权，让给福特家族以外的人利

22、普卡德威尔，但由他组成顾问团，采用专家集团式的全新领导体制来领导福特公司。这就宣告了拥有七十七年历史的“福特王朝”的结束，并开创了美国企业界把家族企业大权传让给非家族人管理的先河。 ? 有一个很值得关注的现象，表面上看，日本企业和中国的国有企业很相似，但日本企业的发展较之中国的国有企业却快的多，这主要得益于在日本有一个叫“经发会”的组织，这个组织的参与者几乎都是日本的大企 业家，也是政党的支持者，日本的政党和政府政策的来源几乎都与它有关，它在很大程度上影响着日本政府的经济决策，这个决策就是：经济上实行充分的自由市场制度，而企业管理上则实行计划和集权。日本的经验至少说明了这样的一个道理，市场经济

23、和计划体制并非一定是矛盾的，这就要看你如何去把握。事实上，放眼欧美的几乎所有的跨国集团公司，又有哪一家公司的企业内部管理方法不是制度化的。 ? 借鉴日本及其它一些国家的企业管理经验，国有企业的改革应是一种主要基于企业内部管理机制的改革，新的国有企业的管理模式可以采用集团公司的形式，目的在于形成一种相对的寡头式的规模垄断，一有利于与外资或其它类型企业的竞争，同时也利于对外扩张；二有利于避免各种形式的内耗。依此设想，我们认为，就目前而言，类似中国电信、中国石油这种类型的国有企业，不是太多，而是太少；不是太大，而是太小。至今不明白为什么要对中国电信进行拆分，难道它们所面对的WTO的竞争压力还不够大吗

24、？难道像这类非关社稷民生的国有企业取得一定程度的垄断利润有什么不可吗？实际上，只要这些企业所创造的利润最终并非进入个人腰包，而是用于企业的扩大再生产，是否垄断并非重要。而要想解决垄断利润最终流向的方法，肯定不应该是改变企业的规模，而应该是建立与之相适应的企业管理制度。 ? 然而令人困惑的是，我们一方面吵着闹着要进世界500强，但另一方面，我们却又在“自毁前程”，难道中国的企业就只配做那种夹缝中求生存的企业吗？试想一下，那些发展至今的一些大型跨国公司，在其发展之初，有几家不曾走过垄断之路，过去是如此，现在仍然是如此，日本的企业发展史是一个例子，微软更是一个典型的例子。也许有人会说，人家的那种寡头

25、垄断是市场运作的结果，果真是如此吗？其实未必。即便真的是如此，我们现时也不具备这样的条件和时间来进行如此的市场运作。 ? 将已经形成一定规模的国有企业强行拆分，这除了能够满足一部分人的发财愿望，满足一部分精英的所谓“让国有企业死亡”意念外，真的看不出对整个国民经济的发展有丝毫的好处。试问，就现阶段而言，面对经 济全球化的浪潮，如果没有了国有企业的支撑，仅靠民营企业和外资企业，中国经济的持续稳定增长将寄予何处！中国企业的做大、做强将寄予何处！中国还能称得上是一个大国吗？因此，必须做大、做强国有企业，当然同时，必须赋予国有企业全新的管理理念。 ? 而要满足这一要求，应在全国范围内成立一种半官方的新

26、的国有资产管理机构，可以是在政府序列下面的一个特殊机构，它受国务院领导，接受人大的监督，同时又不完全隶属于国务院。新的体制实行的是国家所有，由中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，并按出资额分享股份，行使所有者的权力，这也是权利、义务的统一。这样做有利于充分发挥中央和地方两个积极性，有利于企业明晰产权，形成多元投资主体和规范的法人治理结构。这也是同中国共产党的十六大报告所提出，要“建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。”的要求是相一致的。 ? 新的国有资产管理机构之所以希望具备以上的这些性质

27、，主要是因为以下的一些主张：首先是，此管理机构是一种半官方性质的集团公司，使之成为既能享受到一定程度的政策性的扶持，又是能独立自主地展开其各项经营管理活动的企业，并且是全国性或跨地区性的；第二是，集团公司以投资管理公司的形式存在，主要负责寻找投资机会、制定投资和经营决策、安排计划、进行过程控制和最终的业绩评价，并采用分权制的管理方式；第三是，集团公司的下属全资公司最好不采用子公司形式，而采用分公司形式，以便于集权管理，而集团公司下属的控股公司则可以采用子公司形式，子公司的形成可采用控股收购、品牌输出等多种方式，以便于规避风险；第四是，集团公司董事会人员的构成不要是清一色的政府官员，应该包括一部

28、分的外部专家董事，并采用两权分离制度，以利于企业的健康、稳健和持续发展；最后是，对下属公司而言，集团公司所扮演的应是“先知先觉者”，即各项政策制定者的角色，集团公司对下属公司的控制应该是制度化的，同时是全方位的， 其中纵向的制度应主要包括：政策规划、组织人事、计划预算、协调控制、考核评价、奖惩激励等；而横向的制度则应主要包括：供应、生产、设备、仓储、销售、财务、质量、人力、效率、品牌、JIT、ERP等。? 没有必要给下属公司太大的权利，他们所扮演的只是“后知后觉者”，即完美的计划或政策的推行者的角色，只有企业的最高领导层才是“先知先觉者”，即计划或政策的制定者，至于最基层的工人，他们只是“不知

29、不觉者”，即只是企业计划或政策的被动执行者。因此，如果一个企业没有一个好的计划或政策，那是“先知先觉者”们的责任；而如果一个企业有了一个好的计划或政策，但没有能够得到有效地推进，那就应该是“后知后觉者”们的责任；至于作为“不知不觉者”们的工人而言，只要他们没有违反企业的各项规章制度，同时，只要这个企业还继续存在，他们就不应该承担任何莫须有责任，当然也就不应该承受下岗之虞。 ? 综观现代企业的发展史，企业的领导机制大致经历了四次变革：从家长制的行政管理模式、到一长制的技术官僚管理模式、再到分权制的职业经理管理模式，最后到立体制的专家群体管理模式。比如，日本的社长会，美国的管理委员会、智囊团等诸多名目的集体领导班子模式已经开始逐步代替了过去董事长或总经理一两个人负责决策的传统经营管理方式，当然，企业的治理结构自然也会被赋予崭新的内容。 ? 应该相信，相对于日本所采用的这种国家资本主义的企业制度，中国的国有企业应该比日本的企业更具有发展活力，这是因为：首先，中国传统上就是一个计划经济的国家，我们有更丰富的计划管理经验；其次，中国有比日本相对更低的企业营运成本，更丰富的物质资源，更廉价的人力资源，更宽松的环境保护政策，更大的商品销售市场、更灵活的企业运作空间和更有利的社会及法律环境。 四、几点思考