云南大学803《管理方案学》.doc

.- 云南大学《管理学》（周三多）第二版笔记 适用于云南大学企业管理、会计、技术经济与管理等相关专业 第一单元总论 第一章管理活动与管理理论 第一节　管理活动 一、管理的定义 （一）外国学者的定义 1、早期管理学者玛丽帕克福莱特：通过其他人来完成工作的艺术。 2、斯蒂芬P .罗宾斯和玛丽库尔塔：管理是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程。 3、帕梅拉S.路易斯、斯蒂芬H.古德曼和帕特丽夏M.范特：管理被定义为切实有效支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程。 4、沃伦R .普伦基特和雷蒙德F .阿特纳：管理者是对资源的使用进行分配和监督的人员。而管理则是一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制订并达到目标的活动。 （二）中国学者的定义 1、徐国华等：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。（有三层含义） 2、杨文士和张雁：管理是组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。 （三）综合定义（教材） 1、管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 2、对定义的进一步解释： 1）管理的载体是组织2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程 3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源 4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新 5）管理的目的是为了实现既定的目标 3、管理者：组织中从事管理活动的人员。 二、管理的职能 （一）有关管理职能的不同观点 1、20世纪初，法约尔（Fayol，1916）在《工业管理与一般管理》认为管理的职能有五种：计划、组织、指挥、协调和控制。 2、20世纪50年代中期，美国加州大学洛杉矶分校的孔茨和奥唐内尔（Koonts and O’Donnell，1955）把管理的职能分为以下五种：计划、组织、人员配备、指导和控制。 3、当今大多数教科书将管理的职能分为四种：计划、组织、领导和控制。 （二）本书的观点： 信息获取→决策→计划→组织→领导→控制→创新 1、信息获取 信息获取是指信息收集、处理、维持和分配的过程。 2、决策 1）决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。管理的其他职能都离不开决策。 2）步骤： 识别机会或诊断问题→识别目标→拟订备选方案→选择实施战略→作出决定→评估备选方案→监督和评估 3、计划 1）计划是指制订目标并确定为达到这些目标所必需的行动。 2）计划包括战略计划（长远规划）、长期计划、短期计划（年度计划）。 3）主要内容：1、进度安排；2、方法手段；3、资源配置。 4）组织中所有层次的管理者，包括高层管理者、中层管理者和基层管理者，都必须从事计划活动。只是计划的祥略程度不同。 4、组织 组织是指确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程。也就是配置和利用资源的过程。 5、领导 领导（指挥、协调）指激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献。 6、控制 计划和实际运行情况往往会存在一定的差异，管理者必须识别这种差异，并采取措施加以纠正。方法有两种：一是对行为进行调整；二是对原计划进行调整。当然，控制要有标准。 7、创新 创新就是改变现状。它是一个民族的灵魂，通过创新，可以大幅度提高企业的竞争优势。 各种管理职能的关系 A、信息获取是其他管理职能赖以有效发挥的基础。 B、决策既与其他管理职能有所交叉，又是计划、组织、领导和控制的依据。 C、计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。 D、创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次。E、管理就是这些职能的不断循环 1、人际角色 A、代表人角色：管理者代表一个组织参与各种社会活动。 B、领导者角色：管理者在实现组织目标的过程中所起到的指挥和协调作用。 C、联络者角色：管理者为了建立和协调组织内部和外部的各种关系所起的联络作用。 2、信息角色 为了保证工作的顺利完成，管理者必须保证有足够的信息。管理者在组织中是信息传递中心和信息传递渠道。管理者所处的管理层次越高，信息需要量越大。 A、监督者角色：监控环境变化的相关信息，并从中识别出对组织有用的信息。环境变化对组织会产生两方面的影响。监督包括收集和整理（处理）信息。 B、传播者角色：就是作好信息的内部传递工作。 C、发言人角色：就是作好组织信息的外部传递工作。 3、决策角色 决策角色是管理者处理信息并得出结论。 A、企业家角色：发现内外环境变化给组织带来的机会并及时抓住。 B、干扰对付着者角色：解决组织内外部的冲突和问题。 C、资源分配者：解决组织资源在不同项目上的分配。 D、谈判者角色：包括员工、供应商、客户等，主要目的是保证组织目标得实现。 四、管理者的技能 技术技能 运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力 五、管理的属性 1、管理具有二重属性：自然属性和社会属性。管理既有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。 2、自然属性：第一，管理是社会劳动过程的一般要求。第二，管理在社会劳动过程中具有特殊的作用。和生产关系、社会制度没有直接联系。 3、社会属性：管理作为一种社会活动，它只是在一定社会历史条件下和一定的社会关系中进行。与生产关系、社会制度紧密相连。具有维护和巩固生产关系、实现特定生产目的的功能。 4、管理二重性的关系。 第二节中外早期管理思想 一、中国早期管理思想 1、顺道 2、重人 3、人和 4、守信 5、利器 6、求实 7、对策 8、节俭 9、法治 二、外国早期管理思想 1、亚当斯密的劳动价值论与劳动分工论 Ⅰ劳动是国民财富的源泉 Ⅱ劳动分工理论 ①市场的广狭限制着交换的能力； ②交换能力的大小又限制分工的程度； ③分工的程度决定着一国的劳动生产力； Ⅲ一国的劳动生产力又是国民财富多寡的主要决定因素。 Ⅳ经济现象是基于利己主义目的的人们的活动所产生的 2、小瓦特和博尔顿的科学管理制度 1）在生产管理和销售方面，根据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产计划，制订生产作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测； 2）在会计的成本管理方面，建立起详细的记录和先进的监督制度； 3）在人事管理方面，制订工人和管理人员的培训和发展规划； 4）实行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法； 5）实行由职工选举的委员会来管理医疗福利费等福利制度。 3、马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离 1841年10月5日，在美国马萨诸塞至纽约的西部铁路上，两列火车迎头相撞，造成20人死亡。 实行所有权和管理权的分离 a.独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认。管理不仅是一种活动，还是一种职业； b.随着所有权和管理权的分离，横向的管理分工开始出现。这不仅提高了管理效率，也为企业组织形式的进一步发展奠定了基础； c.具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件，为管理学的创立和发展准备了前提。 4、罗伯特欧文的人事管理思想 他曾在其经营的一家大纺织厂中作过试验。 试验主要包括改善工作条件、缩短工作日、提高工资、改善生活条件、发放抚恤金等。试验的目的是探索对工人和工厂所有者双方都有利的方法和制度。 欧文开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为人事管理之父。 5、查尔斯巴贝奇报酬原则与利润分配制度 1）对工作方法的研究。一个体质较弱的人如果所使用的铲在形状、重量、大小等方面都比较适宜，那么他一定能胜过体质较强的人。 2）对报酬制度的研究。他主张按照对生产率贡献的大小来确定工人的报酬。 A、按照工作性质所确定的固定工资； B、按照对生产率所作出的贡献分得的利润； C、为增进生产率提出建议而应得的奖金。 6、亨利汤的收益分享制度 1）1886年《作为经济学家的工程师》中的观点： “工厂管理同工程技术有着同样的重要性……但工厂的管理却是无组织的，几乎没有什么有关的文献，没有交流经验的机构或媒介工具，而且没有任何协会或组织……为了补救这种情况，不能单只求助于‘生意人’或办事员、会计师，而应该由那些由于训练和经验而能从两个方面(机械方面和文书方面)了解有关重要问题的人去办，应该由工程师来发起！” 2）1889年《收益分享》中的观点： A、每个职工享有一种“保证工资”，然后每个部门按科学方法制订工作标准，并确定生产成本。 B、该部门超过定额时，由该部门职工和管理阶层各得一半。 C、定额应在3-5年内维持不变，以免降低工资。 7、哈尔西的奖金方案 1）1891年《劳动报酬的奖金方案》论文中指出，当时普遍使用的三种报酬制度的弊端： A、计时制(日工资制)：不是以刺激原则为依据的； B、计件制：工人常认为，每当工人在产量上有大幅度的提高，雇主就会压低工资率； C、收益分享制：对工人的报酬却不区分工效高的工人与工效低的工人。 2）劳动报酬的奖金方案：该方案是按每个工人来设计的： A、以工人过去的通常业绩为依据； B、对工人一定量的工作付给日或小时工资； C、对工人增加的产量付给奖金； D、奖金额约为雇主按日工资或小时工资计算的1/2到1/3。 第三节管理理论的形成与发展 一、管理理论概述 1、早期的管理思想实际上是管理理论的萌芽。 2、管理活动（实践）管理思想管理理论 3、管理理论最早出现在西方，西方的管理理论可以划分为如下分支（按出现的先后顺序）：古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论。 二、古典管理理论 形成于19世纪末和20世纪初的美欧。 （一）科学管理理论 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。代表人物有：弗雷德里克温斯洛泰罗、弗兰克吉尔布雷斯和莉莲吉尔布雷斯夫妇以及亨利L.甘特等。 1、泰罗的贡献（科学管理之父——泰罗） A、出身背景和经历 B、代表著作：《计件工资制》（1895年）、《车间管理》（1903年）、《科学管理原理》（1911年）等。 C、泰罗的管理理论的主要观点： 1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。 2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。 3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神和思想上来一个彻底变革。（他要求工人树立对工作、同伙、雇主负责的观念；也要求管理人员——领工、监工、企业主、董事会改变对同事、工人以及对一切问题的态度，增强责任观念。） 2、科学管理的实质 “双方（企业管理当局和工人）都必须不再把盈利的分割作为头等重要的事，而一齐把注意力转向盈余的扩大。” “双方都必须认识到，至关重要的是，在所有同企业中所做工作有关的一切事务中，用科学的精确调查和知识来代替原有的个人判断和意见（不论是工人的或老板的）。” 3、泰罗制的基本内容 A、工作定额。时间和动作研究 B、标准化。操作方法，工具、机器和材料，作业环境 C、能力与工作相适应 D、差别计件工资制 E、计划职能与执行职能相分离 4、泰罗制的影响 5、对泰罗制的评价 1）它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。 2）由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。这是管理理论上的进步，也为管理实践开创了新局面。 3）由于管理职能于执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。 4）泰罗把工人看成使会说话的机器，只能按照管理人员的决定、命令进行劳动，在体力和技能上受最大限度的压榨。把人看作使纯粹的“经济人”。 6、其他人的贡献 1）吉尔布雷斯夫妇的动作研究——《动作研究》（1911年） （1）通过拍摄相片来记录工人的操作动作 （2）分析哪些动作是合理的、应该保留的，哪些工作是多余的、可以省掉的，哪些动作需要加快速度，哪些动作应该改变次序 （3）制订标准的操作程序。 2）甘特 （1）甘特图。其代表作：《工业的领导》（1916年）和《工作组织》（1919年） （2）计件奖励工资制 （二）组织管理理论 组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。代表人物有：亨利法约尔、马克斯韦伯、林德尔厄威克和切斯特Z.巴纳德等。 1、法约尔的贡献 1）出身背景和经历 2）代表著作：《工业管理与一般管理》（1916年） 3）主要理论观点： （1）企业的基本活动和管理的五种职能。 A、企业的基本活动 a、技术活动，指生产、制造和加工； b、商业活动，指采购、销售和交换； c、财务活动，指资金的筹措、运用和控制； d、安全活动，指设备的维护和人员的保护； e、会计活动，指货物盘点、成本统计和核算； f、管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。即管理的职能（管理的五要素）。 经营：就是努力确保六种固有活动的顺利运转，以便把事业拥有的资源变成最大的成果，从而导致事业实现它的目标。 （2）管理的十四条原则 A、分工B、权力与责任 C、纪律D、统一指挥E、统一领导 F、个人利益服从集体利益 G、报酬合理 H、集权与分权I、等级链与跳板 J、秩序 K、公平 L、人员稳定M、首创精神 N、集体精神 （3）对法约尔的评价 法约尔的贡献是在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点，为以后的管理理论的发展奠定了基础。 2、韦伯的贡献 1）德国著名社会学家提出了“理想的行政组织体系”理论，其代表作是《社会组织与经济组织》。 社会组织的基础：等级、权威和行政制（包括明确的规则、确定的工作任务和纪律）。 2）理想的科层组织：高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系。 3）权威的三种类型：个人崇拜式权威、传统式权威、理性-合法的权威。 4）科层组织的优点：连续性、明确性、合理性、合法性 5）科层组织的特点 (1)任何机构组织都有明确的目标(2)组织目标的实现必须实行劳动分工 (3)按层级体系形成一个指挥链(4)人员间是一种非人格化的关系 (5)每个职位人员的挑选必须通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格 (6)管理人员实行委任制(7)管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者 (8)管理人员是领取固定薪金的“专职的”公职人员；有明文规定的升迁制度，按年资和工作成绩综合考虑决定升迁与否 (9)管理人员必须严格遵守组织中的法规和纪律 3、巴纳德的贡献 1）经理人员的职能主要有： （1）建立并维护一个信息系统（2）他使组织中每个人都能做出贡献（3）明确组织的目标。 2）任何社会协作系统的三要素： （1）明确的目标（2）协作的意愿（3）良好的沟通 三、行为管理理论 行为管理理论始于20世纪20年代，早期称为人际关系学说，后来发展为行为科学，即组织行为理论。 （一）三位先驱者P26 雨果芒斯特伯格，著作：《心理学与工业效率》（1913年） 玛丽福莱特，著作：《作为一种职业的管理》、《创造性的经验》 莉莲吉尔布雷斯 （二）梅奥及其领导的霍桑试验 1、梅奥的历史背景 2、霍桑实验的四个阶段： 第一阶段：工作场所照明实验（1924—1927年） 第二阶段：继电器装配室实验（1927年8月 —1928年4月） 第三阶段：大规模访谈（1928—1931年）第四阶段：接线板接线工作实验（1931—1932年） 3、霍桑实验的成果 1933年出版《工业文明中人的问题》——人际关系学说 主要内容： （1）工人是社会人，而不是经济人。 （2）企业中存在非正式组织。 （3）生产率的提高取决于满足工人的社会欲望，提高工人的士气（士气，是工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态）——工作态度以及他和周围的人际关系。 （4）企业应采用新型的领导方法。即要组织好集体工作，采取措施提高士气，促进协作，使企业的每个成员与领导真诚持久的合作。 （三）主要行为科学理论 马斯洛的需要层次论 麦格雷戈的X、Y理论 赫茨伯格的双因素理论 弗鲁姆的期望理论 洛什和莫尔斯的超Y理论 四、数量管理理论 以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。 主要内容 运筹学 系统分析 决策科学化 六要素：人、物资、设备、财、任务、信息 五、系统管理理论 组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的 系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。 运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。 六、权变管理理论 环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系 环境可分为外部环境和内部环境 管理变量指的是各种管理观念和技术。 七、全面质量管理 全面质量管理本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。 （1）关注顾客（2）注重持续改善（3）关注流程（4）精确测量（5）授权于员工。 八、20世纪90年代的管理理论新发展 学习型组织 精益思想 业务流程再造 核心能力理论 第二章道德与社会责任 第一节　道德与崇尚道德的管理 一、道德的定义 道德通常指那些用来明辨是非的规则或原则。即大多数人对一种社会现象的看法。是人们用来判断某种行为是对是错的标准。 不同组织的道德标准不同，同一组织在不同时期的道德标准也不一样。 个人的道德标准要与组织和社会的标准相符，组织的道德标准要与社会的道德标准兼容。 二、四种道德观 1.功利观 决策要完全依据其后果或结果作出 2.权利观 决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出 3.公平观 管理者公平地实施规则 4.综合观 在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）综合入商业伦理中 决策时综合考虑实证和规范两方面因素 三、崇尚道德的管理的特征 1、不仅把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任 2、不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题 3、尊重所有者以外的利益相关者的利益4、不仅把人看作手段，更把人看作目的 5、超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就 6、具有自律的特征7、以组织的价值观为行为导向 第二节　管理者道德行为的影响因素 一、道德发展阶段 人们一步一步地依次通过这些阶段，而不能跨越；道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段；多数成年人的道德发展处于第4阶段上 道德发展阶段 层次 阶段 前惯例层次 只受个人利益的影响 决策的依据是本人利益，这种利益由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的 遵守规则以避免受到物质惩罚 只在符合直接利益时才遵守规则 惯例层次 受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉 做你周围的人所期望的事 通过履行你允诺的义务来维持平常秩序 原则层次 受个人用来辨别是非的伦理准则的影响。这些准则可以与社会的规则或法律不一致 尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利 遵守自己的选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律 二、个人特征 1、一个成熟的人一般都有相对稳定的价值准则，这些准则是个人早年发展起来的，也是教育与训练的结果，它们是关于正确与错误、善与恶的基本心跳。管理者通常有不同的个人准则，它构成道德行为的个人特征，由于管理者的特殊地位，这些个人特征很可能转化为组织的道德理念与道德准则。这是管理者的个性特征影响组织行为的最典型的方面。 2、自我强度：管理者自信心的强度，是“衡量个人自信心强调的一种个性度量”。自信心高的人比自信心低的人更能克制冲动，也更能遵循自己的判断，去做自己认为正确的事，从而在道德判断与道德行为之间表现出更大的一致性。 3、控制中心：“衡量人们相信自己掌握自己命运的个性特征”，是管理者自我控制、自我决策的能力。 三、结构变量 结构变量的核心是组织设计，其最重要的内容是对个体道德行为的是否具有明确的指导、评价、奖惩的原则。关键在于减少模糊性。减少模糊性的最重要的要求是正式的规则和制度，明文规定的道德准则可以促进行为的一致性。 结构变量的因素： 1、组织设计2、规章制度3、绩效评估的手段和结果 4、报酬的分配方式、赏罚标准（给管理者的压力）5、上级的行为 四、组织文化 1、组织文化对管理道德的影响主要表现为两个方面：一是组织文化的内容和性质；二是组织文化的强度。 2、一种健康的、具有较高道德标准的文化的形成，必须要求对人的行为具有很高的控制能力，以及对冲突具有高度宽容性的组织文化为支撑，这种文化对人的行为道德属性有着敏锐的分辨能力，并有着很强的控制力。组织文化的粒度对管理道德也有着很大的影响。如果组织文化的力量很强并且支持高道德标准，那么。它会对管理者的高的行为产生强烈的和积极的影响；相反，在一个较弱的组织文化中，即使人们具有正确的道德标准，在遇到矛盾和冲突时也难以坚持原有的道德标准，从而导致管理者的非道德行为。 五、问题强度 1、问题的强度实际上是道德对于管理者的重要性的程度。 2、关于道德问题的强度有六大因素：危害的严重性；邪恶的议论；危害的可能性；效果的集中度；受害程度；后果的直接性 损害量大小 好坏判断 损害的可能性 损害的滞后时间 损害或影响的集中程度 受害或受益者与你的心理或社会距离 第三节　提高员工道德修养的途径 一、招聘高道德素质的员工 由于个人可能处于不同的道德发展阶段，并具有不同的价值观念和道德品质，组织在员工特别是管理干部的选择过程中，就必须进行特别的道德考察，剔除道德上不符合要求的求职者和候选人，做到德才兼备。在某些情况下，“能人”创造业绩，但如果缺少德性，创造罪恶的可能性也较大。 二、建立伦理守则和决策规则 道德准则是减少道德问题，改善道德行为的有效办法。是表明一个组织基本价值观和希望其成员遵守的道德规则的正式文件。一方面，道德准则应尽量具体，以向员工表明他们应以什么精神从事工作；另一方面，道德准则应当足够宽松，从而允许员工有判断的自由。 三、在伦理方面领导员工 表率作用 奖惩机制 四、设定工作目标五、对员工进行伦理教育六、对绩效进行全面评价七、进行独立的社会审计 八、提供正式的保护机制 麦道公司的伦理守则 在所有的交往中要诚实可信 要可靠地完成所交代的任务 说话和书写要真实和准确 在所有工作中要与人合作并作出自己的贡献 对待同事、顾客和其他人要公平和体贴 在所有活动中要遵守法律 承诺以较好的方式完成所有任务 节约使用公司资源 为公司服务并尽力提高我们生活质量 第四节　社会责任与利润取向 一、社会责任的定义 社会责任：如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益），还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。 社会义务是对企业的最基本的要求，是企业参与社会活动的的基础。一个企业当符合了其经济法律责任时，它已经履行了它的社会义务。达到了法律规定的最低要求。 社会反应是企业适应变化的社会状况的能力，它需要对社会变化保持一种敏感，然而不是从长期的社会效益，更多的是认识到流行的社会准则，然后改变其社会参与方式，从而对变化的社会状况作出积极的反应。 二、两种社会责任观 1、古典观（纯经济观） 代表人物米尔顿弗里德曼，他认为：现在的管理者大多是职业经理，他们并不拥有自己经营的公司，他们是雇员，对股东负责，股东只关心一件事：财务收益率。社会责任行为会增加经营成本，这些成本则以该价转嫁给消费者，或是通过较低的边际利润由股东们承担。 2、社会经济观 利润最大化只是企业的第二位目标，而不是第一位目标，企业的第一位目标是保证自身的生存。时代变了，社会对企业的预期也在变化，同时也日益依赖于社会，而不只是对股东负责的独立经济实体，也不再是经济机构，因而必须建立和维持更大的社会责任。 古典观 社会责任观 利润 一些社会活动白白消耗企业的资源；目标的多元化会冲淡企业的基本目标——提高生产率而减少利润。 企业参与社会活动会使(1)自身的社会形象得到提升；(2)与社区、政府的关系更加融洽因而增加利润，特别是增加长期利润。 股东利益 不符合股东利益。企业参与社会活动实际上是管理者拿股东的钱为自己捞取名声等方面的好处 符合股东利益。承担社会责任的企业通常被认为其风险低且透明度高，其股票因而受到广大投资者的欢迎 权力 企业承担社会责任会使其本已十分强大的权力更加强大 企业在社会中的地位与所拥有的权力均是有限的，企业必须遵守法律、接受社会舆论的监督 责任 从事社会活动是政治家的责任，企业家不能“越俎代庖” 企业在社会上有一定的权力，根据权责对等的原则，它应承担相应的社会责任 社会基础 公众在社会责任问题上意见不统一，企业承担社会责任缺乏一定的社会基础 企业承担社会责任并不缺乏社会基础，近年来舆论对企业追求社会目标的呼声很高 资源 企业不具备/拥有承担社会责任所需的资源，如企业领导人的视角和能力基本上是经济方面的，不适合处理社会问题 企业拥有承担社会责任所需的资源，如企业拥有财力资源、技术专家和管理才能，可以为那些需要援助的公共工程和慈善事业提供支持 三、社会责任与利润取向 （1）在古典观下，企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的； （2）在社会经济观下，我们有充足的理由表明，与不承担社会责任相比，承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损害（承担社会责任通常要付出一定的代价），但换来的却是比所损害的短期利益多得多的长期利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向相容。 四、赞成和反对企业承担社会责任的理由 （一）赞成的理由 1、满足公众期望；2、增加长期利润；3、承担道德义务；4、塑造良好的公众形象； 5、创造良好的环境；6、阻止政府的进一步管制；7、责任和权力对称；8、符合股东利益； 9、拥有资源；10、预防胜于治疗。 （二）反对的理由 1、违反利润最大化原则；2、冲淡目标；3、不能补偿成本4、权力过大；5、缺乏技能； 6、缺乏责任；7、缺乏广泛的公众支持。 五、社会责任的具体体现 （一）企业对环境的责任 1、企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别要在推动环保技术的应用方面发挥示范作用； 2、企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象； 3、企业要治理环境。 （二）企业对员工的责任 1、不歧视员工；2、定期或不定期培训员工；3、营造一个良好的工作环境；4、善待员工的其他措施。 （三）企业对顾客的责任 1、提供安全的产品；2、提供正确的产品信息；3、提供售后服务；4、提供必要的指导； 5、赋予顾客自主选择的权利。 （四）企业对竞争对手的责任 （五）企业对投资者的责任（六）企业对所在社区的责任 第三章全球化管理 第一节国际化经营的内涵、特征与动机 一、国际化经营的内涵 （一）国际化经营的概念 如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。 跨国界的经营活动主要包括以下几种方式：商品在国际间的交换，即国际贸易；特许，包括商标、专利权、专有技术以及具有财产价值的知识产权的使用；劳务输出，包括市场广告、法律服务、财务信息咨询、保险、货物运输、会计以及管理技术咨询等服务的输出；国际间接投资，包括证券及不动产投资等；国际直接投资。 （二）国际化经营的发展阶段 1、历史发展角度 1）初始发展阶段2）高速发展阶段3）全球竞争阶段 2、企业发展角度 1）出口阶段2）非股权安排阶段3）直接投资阶段 企业国际化经营的市场扩张路径：本地市场→地区市场→全国市场→海外邻近市场→全球市场。 经营方式的演变：出口贸易→非股权安排→直接投资 二、国际化经营的特征 跨国界经营 多元化经营 资源共享 全球战略和一体化管理 三、国际化经营的动机 利用优势能力 为了占领日益增长的世界商品和服务市场 获取关键性战略资源 抵御和分散风险 对竞争对手进行反击 第二节　国际化经营中的环境 一、国际化经营的环境要素 （一）政治与法律环境 1、国家政治体制；2、政治的稳定性；3、政府对外来经营者的态度；4、本国与东道国之间的政治经济联系；5、法律环境。 （二）经济和技术环境 1、经济体制和经济政策；2、经济发展水平及其发展潜力；3、市场规模及其准入程度；4、科技发展水平；5、社会基础设施。 （三）文化环境 文化因素，是指企业所在的国际或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯等构成的环境因素。 1、权力距离；2、不确定性的避免；3、个人主义；4、男性化或女性化。 （四）自然地理环境 自然地理环境，一般是指非人为因素所形成的环境条件，主要包括自然资源、地理位置、地形、气候等因素。 二、国际化经营环境的评估 （一）评估体系中指标的设置原则 1、系统性和目的性；2、客观性和可比性；3、差异性原则。 （二）冷热分析法（具体见教材）（三）等级尺度法（具体见教材）（四）多因素评价法（具体见教材） 第三节　国际化经营的竞争战略 一、全球一体化的压力 二、当地化反应的压力 三、全球战略的选择 国际模式 多国模式 全球模式 跨国模式 第四章信息与信息化管理 第一节　信息及其特征 一、信息的定义 信息：数据经过加工后得到的结果 数据：记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，如文字、数字、图形和曲线等。 二、对信息的评估 收益与成本 比较有形成本 无形成本 三、有用信息的特征 高质量 及时 完全 精确 时间敏感性 范围 清楚 例外报告 简洁 有序 当前 详细 媒介 频繁 相关 第二节　信息管理工作 一、信息的采集 指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程 明确采集的目的 界定采集的范围 选择信息源 二、信息的加工 指对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程 鉴别 筛选 排序 初步激活 编写 三、信息的传播 目的更加具体 控制更加严密 时效更加显著 五、信息的利用 指有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程 1.管理者在认清问题性质的前提下，判断什么样的信息有助于问题的解决； 2.对组织目前拥有的信息资源作一梳理，在此基础上，判断所需的信息是否存在； 3.如果组织中存在所需的信息，则可直接利用。如果不存在，则要考虑是否能够通过对现有信息进行开发、整合来满足管理者对信息的需要。如果不能，则要考虑重新采集信息，回到信息管理的源头。 六、信息的反馈 指对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程 反馈信息真实准确 信息传递迅速及时 控制措施适当有效 第三节　信息化管理 一、信息系统的要素 二、企业信息化管理的发展 （一）20世纪60年代开环的物料需求计划(material requirement planning, MRP) 基本任务 ⑴从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)； ⑵根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。 基本内容 编制零件的生产计划和采购计划 （二）20世纪70年代闭环的物料需求计划(material requirement planning, MRP) 闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。 闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统 （三）20世纪80年代制造资源计划(manufacturing resource planning, MRPⅡ) 生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流和信息流。于是， 在1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划(Manufacturing Resource Planning)系统 为了区别物料需求计划而记为MRPII （四）20世纪90年代企业资源计划(Enterprise Resource Planning, ERP) 1、功能介绍 超越MRPⅡ范围的集成功能——包括质量管理；试验室管理；流程作业管理；配方管理；产品数据管理；维护管理；管制报告和仓库管理。 支持混合方式的制造环境——包括既可支持离散又可支持流程的制造环境；按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。 支持能动的监控能力，提高业务绩效——包括在整个企业内采用控制和工程方法；模拟功能；决策支持和用于生产及分析的图形能力。 支持开放的客户机/服务器计算环境——包括客户机/服务器体系结构；图形用户界面(graphical user interface, GUI)；计算机辅助设计工程(computer aided design engineering, CADE)，面向对象设计技术(object-oriented design, OOD)；使用结构化查询语言(structural query language, SQL)对关系数据库查询：内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成(electronic data interchange, EDI)。 功能特点 ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链(Supply Chain)的管理思想； ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品； ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 ERP与MRP、MRPII 从开环MRP经过闭环MRP直到MRPⅡ，其发展基本上是沿着两个方面延伸： 资源概念内涵的不断扩大；计划闭环的形成。 但这种发展均没有突破两个局限： 资源均限于企业内部的资源，尽管从物料资源扩展到制造资源； 功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策。 ERP的发展突破了这两个局限： ERP中的资源计划已不局限在企业内部，而是把供应链内