人力资源管理方案计划师题目(二级培训与开发).doc

-` 人力资源管理师题目（二级） 第三章 培训与开发 第一节 企业员工培训规划与课程设计 第一单元 员工培训规划的制定 [基本概念] 员工培训规划: 是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。 [简答题目] 1.简述制定培训规划的要求。 答案要点: (一)系统化 (二)标准化 (三)有效性 (四)普遍性 2．简述培训规划的主要内容。 答案要点: (一)培训目的 (二)培训目标 (三)培训对象和内容 (四)培训范围 (五)培训规模 (六)培训时间 (七)培训地点 (八)培训费用 (九)培训方法 (十)培训教师 (十一)计划实施方案 3．制定培训规划的有哪些基本步骤？ 答案要点: 1．培训需求分析 2．工作岗位说明 3．工作任务分析 4．培训内容排序 5．描述培训目标 6．设计培训内容 7．设计培训方法 8．设计评估标准 9．试验验证 4．制定培训规划应注意什么问题 ？ 答案要点: 1、制定培训的总体目标 2．确定具体项目的子目标 3．分配培训资源 4．进行综合平衡 第二单元 教学计划的制定 [基本概念] 教学计划： 教学计划是实施培训计划，提高教学质量，确保教学工作顺利进行，实现培训总目标的具体的执行性和操作性计划。 教学目标： 是在员工培训中开展各种教学活动所要达到的标准和要求。如通过教学活动使受训者掌握某一层次或级别的专业知识或技能。 课程设置： 根据教学计划的要求，确定教学内容，建立合理的培训课程体系的活动过程。 教学形式： 主要是指在教学过程中所要采用的教学方式，即如何组织培训师与受训者之间的教与学的活动 教学环节： 在教学计划中，教学环节是指整个培训的教学活动过程中的各相关联的环节。 简答题目] 1．简述教学计划的设计原则。 答案要点: (一)适应性原则 (二)针对性原则 (三)最优化原则 衡量培训优化程度的关键性指标和计算公式为： 优化程度=培训效果/ 时间 (四)创新性原则 2．简述肯普的教学设计程序 答案要点: 肯普(Kemp)的教学设计过程模型是早期培训教学设计模型中最为简洁明确的一种模式，它主要强调三个基本问题： (1)学习什么，达到怎样的熟练程度； (2)教学程序、教材和人员如何组合，才能最佳地实现培训目标； (3)使用什么手段来评价学习结果。 第三单元 培训课程的设计 [基本概念] 课程目标 指学习的方向和学习过程中各个阶段应达到的标准，应根据环境的需求来确定。在课程设计中，课程的目标是通过联系课程内容，以特定的行为术语作出表述，对培训目标作出界定。 课程内容 可以是学科领域内的概念/原理/方法和技能技巧，也可以是过程/程序/步骤/规范和标准。课程内容的组织就是确定课程内容的范围和顺序。 课程教材 课程教材是将学习的内容呈现给学员的载体。课程教材是一个囊括所有学习内容的资料包。既包括精心编写的教学大纲，也包括报刊上的相关论文与案例，以及配套的音像教材、参考读物、学习指导、辅导材料等 。 教学模式 是指学习活动的安排和教学方法的选择，它与课程目标直接相关。 教学策略 主要指教学程序的选择和教学资源的利用，它与学习活动密切和学员的需求，这是培训课程设计的基本依据。 [简答题目] 1．培训课程的要素有哪些？ 答案要点: (一)课程目标 (二)课程内容 (三)课程教材 (四)教学模式 (五)教学策略 2．简述培训课程设计的原则和程序。 答案要点: 培训课程设计的原则： 1．培训课程设计要符合企业和学员需求。 2．培训课程设计要符合成人学员的认知规律。 3．培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。 培训课程设计的程序： 一、培训项目计划 二、培训课程分析 三、信息和资料的收集 四、课程模块设计 五、课程内容的确定 六、课程演练与试验 七、信息反馈与课程修订 第四单元 企业培训资源的开发 [简答题目] 1．培训教师的来源及特点是什么？ 培训教师主要有企业外部聘请和企业内部开发两大来源。 企业培训管理人员应根据实际情况，确定适当的内部和外部教师的比例，尽量做到内外搭配、相互学习、取长补短。 (一)聘请企业外部培训师：优缺点 (二)开发企业内部培训师 ：优缺点 2．培训教师的选配的标准是什么？ 培训教师能力水平与能力结构对培训效果有着至关重要的影响。培训课程执行要素设计能否得到很好的实现，取决于培训教师是否熟悉培训内容、是否具备良好的交流技巧等诸多条件。 培训教师要在 个人素质和资历两方面都达到一定水准，能够将深厚的专业理论功底和丰 富的实践经验结合起来，同时还要具备良好的交流能力和沟通技巧。 3．简介如何设计合适的培训手段？ 在开发课程时，需要正确回答的一个重要问题是： “进行这项培训时，我需要哪些培训手段来实现培训目标。”回答这个问题需要从课程内容、课程实施、学员的兴趣与动力，以及培训手段的可行性几个方面来考虑。 设计合适的培训手段应考虑： 1．课程内容和培训方法。 2．学员的差异性。 3．学员的兴趣与动力。 4．评估手段的可行性。 4．如何开发培训教材？ 教材建设是指组织编写一套适合学员实际的、先进的、实用的教材。 1．培训课程教材应切合学员的实际需要，且足够反映该领域内最新信息的材料。 2．资料包的使用。 3．利用一切可开发的学习资源组成活的教材。 4．尽可能地开发一切所能利用的信息资源 。 5．设计视听材料 。 第五单元 企业管理人员的培训设计 [简答题目] 1．简述企业管理人员的培训的内容。 管理人员的一般培训要求：岗位工作会议组织能力，岗位开发的能力，开展团队活动所需的知识、信息等。 具体包括以下四方面内容： 1、知识补充与更新。 2．技能开发。 3．观念转变。 4．思维技巧。 2．管理技能开发的基本模式有哪些？ (一)在职开发 (二)替补训练 (三)短期学习 (四)轮流任职计划 (五)决策模拟训练 (六)决策竞赛 (七)角色扮演 (八)敏感性训练 (九)跨文化管理训练 第二节 企业员工培训效果的评估 第一单元 培训评估系统的设计 [基本概念] 员工培训评估： 员工培训评估是指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。简言之，员工培训的评估就是对员工培训活动的价值作出判断的过程。 培训效果： 是指企业和受训者从培训当中所获得的收益。 培训效果评估： 是通过建立培训效果评估指标和标准体系，对培训是否达到预期目标，培训计划是否有效实施等进行全面的检查、分析和评价；然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制定修订培训计划以及进行培训需求分析的依据。是企业培训工作最后的也是极为重要的一个阶段。 非正式评估： 是指评估者依据自己主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。 正式评估： 是指在数据和事实的基础上作出判断 。 建设性评估： 就是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。 经常是一种非正式的主观的评估。 总结性评估： 是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估。这种评估经常是正式的和客观的。总结性评估关注整个培训项目使受训者获得的改进。 培训成本： 包括直接成本和间接成本。 直接成本：参与培训的所有员工如受训者、培训师、咨询人员和项目设计人员的工资和福利；培训使用的材料和设施费用；设备或教室的租金或购买费用以及交通费用。 间接成本：一般的办公用品；设施、设备及相关费用，与培训没有直接关系的交通费用和各种支出；与培训没有直接关系的培训部管理人员、行政人员和服务人员工资等。 [简答题目] 1．简述培训效果评估的作用和主要内容。 作用： (1)可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求。 (2)受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身。 (3)可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收 入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置。 (4)可以较客观地评价培训者的工作。 (5)可以为管理者决策提供所需的信息。 评估内容 (1)培训目标达成情况评估 (2)培训效果效益综合评估 (3)培训工作者的工作绩效评 2．简述培训效果评估的形式 （一）非正式评估和正式评估 非正式评估：是指评估者依据自己主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。 正式评估：是指在数据和事实的基础上作出判断 。 (二) 建设性评估和总结性评估 建设性评估：就是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。 经常是一种非正式的主观的评估。 总结性评估：是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估。这种评估经常是正式的和客观的。总结性评估关注整个培训项目使受训者获得的改进。 3．简述培训效果评估的基本步骤 (一) 作出培训评估的决定 (二) 制定培训评估的计划 (三) 收集整理和分析数据 (四) 培训项目成本收益分析 (五) 撰写培训评估报告 (六) 及时反馈评估结果 第二单元 培训评估标准的确立 [基本概念] 评估标准： 标准是对某一事务进行测量和评定的统一规范。评估培训成果的标准是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一的尺度和规范。 标准干扰： 指在评估培训效果时受到了额外因素的影响，使评估测量不到相关的知识和技能。 标准缺陷： 是指在评估培训效果时，无法衡量培训目标中强调的培训成果。即项目计划中设定了多项培训目标，但在设定培训评估标准时，只测量受训者部分培训目标，导致评估标准的缺失。 相关度： 标准的相关度是指衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性 信度： 是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。 区分度： 是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。通过测试能发现不同的受训者在知识、技能、行为和态度水平上所存在的差距，借此区分出不同的受训者所获得或表现出来的培训效果。 可行性： 是指在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。全面的、准确的、详实的培训信息有助于对培训效果进行客观、严谨、深入的评价。 [简答题目] 1．简述培训成果的层级体系及其特点。 柯克帕特里克提出划分培训成果四个基本层级的框架体系： 第一层次是受训者对培训的反应 第二层次是受训者的学习收获 第三层次是员工态度、行为的变化 第四层次是受训者的实际成果 培训效果的四级评估 2. 简述培训成果评估体系及其操作特点。 (一)反应评估 是第一级评估，目标包括对培训项目的肯定式意见反馈和既定计划的完成情况。主要评估：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。必须有涉及以上内容的更细致的评估方法，如问卷调查、面谈观察、综合座谈和电话调查等。这一层面评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。缺点是容易以偏概全。 (二)学习评估 是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。评估方法很具体，如测试、模拟、技能练习和教师评价等。往往在培训之中或之后进行，由教师或培训辅导员来负责实施。 w 优点：对培训学员和培训讲师有压力。 w 缺点：评估压力也可能使报名不踊跃；测试方法的可靠度和可信度有多大、测试方法的难度是否合适，对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。 (三)行为评估 是第三级评估。主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法。 w 优点：直接反映培训的效果；可使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。 w 行为评估实施难点：实施时间和精力有限 、大家可能不太配合 、问卷设计非常重要却比较难做 、员工表现多因多果，难以剔除不相干因素的干扰。 (四)结果评估 是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前进行对照，判断培训成果的转化情况。 收集四级评估的数据所涉及的责任人包括学员自己、主管、区域培训协调员或者外部的评估人员。 w 优点 ： 这一层面上翔实的令人信服的调查数据，可打消高层主管投资于培训的疑虑，且可指导培训课程计划，把有限的培训经费用到最能为企业创造经济效益的课程上来。 w 缺点 ： （1）培训成果转化非一朝一夕能够完成，需要较长时间跟踪； （2）相关经验少，评估技术不完善； （3）拿到相关数字必须取得管理层合作； （4）多因多果，必须分辨哪些结果与评估课程有关系和在多大程度上有关 3．简述制定培训评估标准的要求 在培训评估过程中需要解决两个重要问题。首先是要判断该培训项目取得何种成果；其次是要对这种结果作出正确的评判，即要准确地说明其获得的成果是好还是坏，并坚持SMART原则，尽可能采用量化指标作出描述。在设定培训评价标准时，应当注重评估指标和标准的相关性、可靠性、区分度和可行性 。 4．简述培训成果的评估． (1)认知成果 可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、序、 步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。一般可以采用笔试或口试的方法来评判。 (2)技能成果 用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。 员工培训后所获得的技能成果，主要表现在所掌握的技 能水平及在实践活动中被应用的程度，即技能学习与技能转换两方面。技能成果可采用现场观察、工作抽样等方法进行评判。既可用来评判受训者掌握技能的真实水平，也可以用来评判员工所掌握的技能实际被应用的程度。 (3)情感成果 用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面特征，指受训者对培训项目的感性认识，包括对设施、培训教师和培训内容的感觉。情感成果信息通常是在课程结束之后，运用调查问卷法采集的。 (4)绩效成果 用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。 绩效成果包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低，以及户品产量质量的提高或顾客服务水平的改善。 (5)投资回报率 指培训项目的货币收益和培训成本的比较。进行培训项目成本收益分析，计算培训投资回报率是培训效果评估的最常见的定量分析方法。 投资回报率计算公式是： 投资回报率=培训项目收益/培训项目成本100% 投资净回报率=培训项目收益-培训项目成本l00％ 第三单元 培训效果评估的方法 [基本概念] 培训效果的定性评估方法: 是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法。 培训效果的定量评估方法: 定量评估法依据事实数据对培训活动和受训人员的表现做出原则的、大致的、趋向性的判断。对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。 观察法: 是指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的效果。 座谈法: 将受训者召集到一起开讨论会，让每一个员工讲述自己通过培训学会了什么，是如何把所学到的知识和技能应用到工作中去的，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中获取关于培训效果的信息。 内省法: 内省法是个性形成理论的一部分，能使个人清楚地了解到自己的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法，因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训的效果。 操作性测验: 指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法。 行为观察法: 指观察者选择观察方法，设计并利用观察工具对观察对象进行观察评估的方法。 [简答题目] 1、简述培训效果的定性评估方法及特点. 培训效果的定性评估是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法。 这种方法的特点在于评估的结果只是一种价值判断适合于对不能量化的因素进行评估。目前国内大多数企业采用这类培训评估方法。定性评估法有很多种，如问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴。 定性评估方法的优点： 简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。 定性评估方法的缺点： 评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大。工作岗位、工作经历、掌握的信息、理论水平和实践经验的差异，对问题的主观看法不同，不同的评估者对同一问题很可能作出不同的判断。 2、培训效果的定量评估方法及特点. 定量评估法依据事实数据对培训活动和受训人员的表现做出原则的、大致的、趋向性的判断。对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。 事实数据是企业在培训中所获得的成果，主要是硬性指标，如成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。 3、简述问卷调查的步骤和问卷设计的主要内容. 问卷调查的步骤如下： 1．明确你要通过问卷调查了解什么信息。 2．设计问卷。 3．测试问卷。 4．正式开展调查。 5．进行资料分析，编写调查信息报告 问卷设计的主要内容： (1)问卷的顺序 一份完整的问卷按顺序依次应包含问卷名称、问卷说 明、问卷题目、致谢、署名、附函等。 (2)问卷的表达方式 主要有开放式和封闭式两种。前者能鼓励回答者说出重要的观点，后者有若干备选答案，便于回答和分析。 (3)问卷的实际内容 问题应紧紧围绕评估的展开，问题的表述必须清晰明确，问卷中不能带情感暗示。 (4)问题的形式 问题的形式主要有二选一、多选一(参见表3—17)、量表(参见表3—18) 4.访谈法的具体步骤和特点是什么?. 访谈法的具体步骤如下： 1．明确你要采集的信息。 2．设计访谈方案。 3．测试访谈方案。 4．全面实施。 5．进行资料分析，编写调查信息报告。 访谈法的特点是. 访谈法更适用于调查面窄、以开放式问题为主的调查。与问卷调查法、访谈法相似的方法还有电话调查法，又称电话访谈，是一种非面对面的访谈，它更适用于调查面广、封闭式问题和开放式问题并重的调查。 第四单元 撰写培训效果评估报告 [简答题目] 1、简述评估报告的撰写要求. 评估报告的撰写要求 1) 调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性,必须保证他们能代表整个受训者群体回答评估者提出的问题,避免因调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳。 2) 评估者（尤其是内部评估者）在撰写评估报告时要尽量实事求是，不要过分美化和粉饰评估结果。 3) 评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。 4) 评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。 5) 当评估方案待续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。 6) 要注意报告的文字表述与修饰。 2．简述培训评估报告撰写的主要内容有哪些？ 评估报告的内容撰写： 1、导言。说明评估实施的背景，介绍评估目的和评估性质。 2、概述评估实施的过程。撰写者要交代清楚评估方案的设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标。 3、阐明评估结果。 4、解释、评论评估结果和提供参考意见 5、附录。内容包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。 6报告提要。对报告要点进行概括，在内容上要注意主次有别，详略得当，构成有机联系的整体。 案例计算题： 某公司专门生产手机专用的滤波器，日产量200件(产品单价20元／件)，现有60名工人，6名一线主管，2名监督管理员和1名项目主管。 该公司在生产经营活动的过程中出现了以下一些问题，如每天生产量的10%的滤波器因性能测试不符合技术指标要求而报废；生产场所环境管理不善，如半成品堆放区域卫生条件差，影响了半成品质量；工人常与主管或监督发生争执，工人闹情绪以至于缺勤率高等。为了解决这些问题，3月初公司培训部提出一项旨在提高管理人员管理水平的培训项目，经过主管领导修改批准后，该培训项目4月开始实施，并在5月初完成，经过一个多月的实践，到6月底时，公司产品质量问题和员工情绪等问题得到明显改观；工人的缺勤率明显下降；产品产量每天增加了40件。 根据本案例提供的数据作出如下计算分析： 1．成本分析 该培训项目成本分析如表3—15所示。 2．收益分析 假定该公司生产出的产品全部售出，则该公司每日销售量可以增加60件。 即：20010％+40＝60(件)； 那么，在产品单价不变的情况下，该公司每天新增加乃至下半年新增的收益分别为： 2060=1 200(元／天) 1 200125．5＝150 600(元) 注：年制度工时为2 008，年制度工日为 2 0088＝251(天)，下半年制度工日为125．5天。 则投资回报率为： 150 600／69 168100％≈217．7％ 扣除培训项目成本后，则投资净回报率为： (150 600-69 168)／69 168100％≈117．7％ 并且，该公司只需用58天时间，便可将培训成本回收，即： 69 168元／1 200(元／天)≈58(天) 方案设计题 2003年7月份某电信公司从各个大专院校招收了一批本科毕业生和硕士研究生，这些人员将续补公司市场营梢、财务人事、技术研发等各部门120多个工作岗位的空缺．请您为该公司设计一个对这些新员工进行入职教育的培训方案。 参考答案: 《新员工入职教育的培训方案》设计程序及主要内容 （一）做好培训前的准备工作 首先，做好新员工入职调查。了解新员工的教育背景和个人职业愿望和培训需求。 其次，根据公司职位需要，在了解新员工职业培训愿望的基础上设计有关培训课程。 第三，设计安排《新员工入职教育的培训方案》的具体项目内容。 （二）《新员工入职教育的培训方案》 培训目的： 参训人员及有关规定： 培训手册： l 培训日程安排。 l 课程安排：常规性培训课程、专业培训课程、观摩实习、岗位演练等。 l 后勤行政安排。 l 其他相关事宜。 案例1 某人力资源管理咨询公司高级培训师李贺年初去长沙出差，当地一位较大的快速消费品代理商陆总请吃饭。问他最近忙些啥。他说厂家在搞培训，他们要做配合。随即语气一转，陆总就开始发起牢骚来，这场培训根本没什么效果，厂家请来的所谓培训专家只是照本宣科，自说自话，一点也没有针对性。热闹是很热闹但没有效果。不能解决他们在市场推广与团队管理中遇到的种种问题，而这正是陆总当时申请培训的原因。但这种不能解决问题的培训不要也罢，还不如将相关的费用直接下拔对市场更有帮助。 你如何看待这种状况的出现？对此，你有何建议和应对措施？ 案例1参考答案： （一）培训的重要性 在厂家对经销商的支持政策中，“培训”无疑是一个很重要的项目。由于很多经销商在团队建设、运作管理、拓展推广、策划促销等方面水平不够经验不足，在实际的市场操作中经常会遇到这样那样的问题而无法解决。所以也非常欢迎厂家为他们提供相关的培训，以提高人员素质、加强团队凝聚力、增强操作能力。 （二）培训中经常出现的问题 但现时有许多厂家为经销商提供的培训存在以下几类问题： 1是没有针对性，不了解经销商的实际问题，没有提供解决方方法； 2是照本宣科，而不在乎经销商人员是否理解及吸收； 3是浮于表面，没有下到市场调查实际情况，而在培训中套用的场景可能与经销商所在市场根本是牛头不对马嘴； 4是注重形式，忽略效果，培训场面的气氛热闹并不就能代表调动了学员的情绪，而无法真正地在深一点的层次激励他们； 5是没有评测，培训做完了就做完了，效果如何没人去理，待到下一次培训可能又是重复重复再重复，然而市场是在不停的变化之中，水平重复的培训很可能就会造成负面的效果。 （三）解决措施：先诊后断，精确培训 “诊断式培训”是在培训之前，先对培训对象的实际情况与问题作一个详细的了解，分析原因，并结合相关各方的建议制定针对性的解决措施，然后度身定作细致的培训方案，在实施过程中，通过与学员的充分互动，教授相关知识技能，传达最新资讯，提供分析问题解决实际问题的方法。“诊断式培训”当然就应该有“望、闻、问、切”，也就是详细的了解，不只是要了解作为培训对象的经销商，还要了解培训的提供者厂家，当然还要有市场与竞争对手。 1、 找出问题所在并清晰分类。 2、 制定完备的培训计划 3、 培训实际执行操作 在实际的培训执行中，我们始终围绕着实际问题与学员反应来进行，针对每一类问题都是采取“详细诊断说明→分析与解决问题→传授实操方法”三步曲来进行。 案例2 月光公司是美国的一家生产橱具和壁炉设备企业，有150名员工，该公司努力使生产成本保持在最低的水平。但是，近几个月公司因为产品质量问题已经失去了三个主要客户。经过调查研究发现，公司的次品率为12%，是行业平均水平6%的两倍，原因在于操作员工缺乏质量控制培训。 人事经理约翰逊制定了一个质量控制的培训机会，并准备实施操作，目的是使次品率降低到可以接受的同行业水平以下。公司总经理吉尼担心，培训课程会不会影响生产进度，约翰逊回答说，培训项目花费的时间不会超过8个工时，并且分解为4个单元、每个单元2小时来进行，每周实施一个单元。然后，约翰逊向所有的一线主管发出了通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在生产质量方面的问题，就派他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后设定的培训目标是：将次品率水平在6个月内降低到标准水平的6%。 在准备课程时，教师把他讲义中的很多内容印发给每个学员，以便学员准备每一章的内容。培训计划包括教师讲课、学员讨论、案例研讨和一部分电影。在培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例。由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有30名左右出席。在培训检查过程中，很多主管向约翰逊强调生产的重要性。有些学员告诉约翰逊，那些真正需要参加培训的人已经回到车间生产去了。 培训结束后，产品的次品率没有发生明显的变化。约翰逊对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。约翰逊感到自己压力很大，他很不愿意与总经理吉尼一起检查培训评估的结果。 案例2参考答案 从月光公司本次培训的全过程来看，在有些环节较规范、到位，有些环节出现较严重的问题，致使培训失败。具体分析如下： 1．培训需求分析。本次培训的需求动机很明确，即由于公司产品次品率提高已严重影响企业效益及企业发展。该公司及时发现了问题并适时提出了此有关提高产品质量的培训项目。可以说，如果培训取得成功，必会扭转企业目前经营低迷的局面。 2．培训计划分析。公司人事经理按照培训的需求编制了培训计划，对授课日程、教师、课程、培训方式、场所、培训对象等均进行了安排，这是一个成功培训必须的安排。 但在这些安排中有一些不妥之处，对培训计划的事实及培训效果产生了不利影响。具体表现在： （1）对培训对象的可离度没有充分考虑。 （2）培训场地的选择不当。 （3）授课方法缺少实际操作。 3．培训实施分析。月光公司的培训实施阶段存在的主要问题有： （1）人事经理对计划的协调监督不力，控制不到位，使受训人员参与率不高。 （2）培训者没有与受训单位的领导取得共识，没有就培训内容、方式等与主管沟通，取得他们的支持。 （3）培训的组织者与培训人员没有与受训者很好的沟通、交流，致使支持率低。 4．培训效果评估分析。培训效果评估是培训项目的验收阶段，通过评估可以获得培训 项目的最终效果是成功或失败，还可总结培训的经验或不足，在今后的培训中更好地发扬和改进。在本案例中，人事经理却不敢面对失败的培训结果，不敢向总经理汇报，没有很好地总结失败的教训，这必然不能促使下一次培训的改进。 鉴于以上各个环节的问题，应着力做好下几个方面的工作： 1．缜密详实地安排培训计划。 2．对培训的实施过程要加强控制。 3．注重对培训效果的评估。 综上案例可看出，一个成功的培训，必须有明确的培训计划需求分析、严格缜密的过程控制，以及认真的效果评估，缺一不可。 案例3： 为了打造学习型组织，A公司规定每年的培训经费为公司毛利的2%，其是否使用到位作为考核人力资源部的一项指标。2004年初公司雨季全年的毛利为2000万元，因此其培训费用预算为40万元。公司人力资源部根据员工的状况以及职业生涯规划要求制定了相应的培训计划。但到10月底，公司经营状况非常好，预计全年毛利达到2700万元左右，因此公司将培训费用调整为54万元。人力资源部不知如何使用多出来的14万元培训经费，加上已经是11月份，为了应付考核指标，人力资源部经理把这一任务交给了负责培训工作的小李。由于时间紧，小李就到网上搜索培训广告，凡是与本公司业务有关联的一律报名，然后要求各部门必须派人参加培训。由于年底任务比较中，各部门在派人参加培训时都是将非关键岗位上的人员派出去，而这些人员虽然觉得课上的不错，但因为和自己的工作关联不大，且公司对此没有严格的考核与奖励措施，所以参加培训人员都不重视，到12月25日，小李终于把增加的14万元培训经费用完了。 请回答下列问题： （1）A公司的培训工作有何可取之处？ （2）A公司的培训工作存在哪些问题？ 案例3参考答案： （1）可取之处： Ａ公司重视和强调培训，培训经费的投入较多，并能在年初做好培训计划，在这点上具有战略眼光。 （2）存在问题： a. 在实际操作中，把培训经费与毛利挂钩作为一项硬指标，由于经营状况是变化的，而培训必须要做需求分析，必须做计划，到了１１月份才调整培训总经费，导致无法有效地制定计划。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 b. Ａ公司人力资源部在接到调整培训总经费后的做法违背了按需施教、学以致用的原则，未做需求分析，任意地派人参加培训。　　　　　　　　　　　　　　　　 c. Ａ公司调整培训总经费后的各项培训违背了主动参与原则。指派非关键岗位人员参加培训，而非员工自己提出申请。　　　　　　　　　　　　　　　　　　 d. Ａ公司调整培训总经费后的各项培训违背了严格考核和择优奖励原则，未对参加培训的人员进行考核。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 e. Ａ公司调整培训总经费后的各项培训违背了投资效益原则，指派非关键岗位人员参加培训，其投资效益不明显。