项目的人力资源管理.pdf

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1、工程的人力资源管理工程的人力资源管理工程管理最重要的是团队，团队管理最重要的是管理，那么如何做好工程中的人力资源管理呢?希望下面的文章对你有所帮助!为此你要提供一个可以鼓励成员出色完成任务的良好气氛。也就是说要才扫除挫伤工程成员积极性的阻力因素。这些阻力可以分作物质的与非物质的。解决第一类问题需要去除影响生产的切实因素，包括办公空间，电脑设备等;第二类问题难解决也难于发现，然而恰恰破坏力更强，如：技术不高，各级管理层干预工程，士气不高等等非物质因素。为了消除物质与非物质障碍，你必须完成以下任务：1.1 构建稳固的组织架构矩阵式的组织架构极为普遍，应用矩阵式组织形式，工程成员可以从不同职能部门来

2、支持工程经理，并不是全部精力投入工程的，手头还有职能处室的工作;缺点：但矩阵式结构的结果可能比拟麻烦。人们经常会疑惑，究竟该为哪个工程经理工作?是否该听从职能部门经理的指令，随着疑惑多，团队的统一性随之崩溃;优点：矩阵式结构也有许多优点，例如增强了企业对市场变化的适应性，工程结束后无须解雇员工;同时还允许不同工程之间共享有限的人才和极其专业的技术。为了弥补矩阵式结构的缺乏，一些企业采用特谴团队方式。就是工程组努力主攻一个工程直到工程结束。工程结束后，原来的工程成员向其职能经理报道，参与其他工程或被派遣到另外一个特谴团队当中。优点：它保证了命令的唯一性，因为自始至终，工程的所有参与者都要向特谴团

3、队的协调人或者工程经理汇报。工作人员也就自然会集中精力字一个工程上而不是同时参与多个工程。：考试大缺点：一旦工程结束，队员们就是自由人了，职能经理必须马上为其找到新的工作，不然人力资源闲置、浪费，会提高企业本钱。无论你的工程所处的环境是矩阵式结构还是特谴团队模式，你必须在形成组织结构前，在脑海里形成几个概念：作为一名工程经理，你只能控制有限人员。对你直接负责的人不能超过 10 人，假设超过 10 人，就应该在配备一个工程的副手，否那么工程容易失控。但如果直接对你负责的人少于7 人，那么千万不要配什么工程副经理，否那么会导致矛盾于管理迟钝。命令的唯一性式管理的根本准那么。理论上讲，一个人只应该有

4、一个上司。也就是说，在工程进行当中成员应该只为你效劳而不效力于其他任何工程。组织结构图是一件很重要的工具。在工程开始之前，你必须确定出来。频繁的更改组织结构图在员工中会滋生不良的影响，表现出工程经理的无目的性。所以，应该慎重更改组织结构图。1.2 选择工程负责人选择工程经理要具备什么素质呢?一个好的候选人应该是具有工作热情，事事先行一步的人。其热忱可以深深感染其他的员工。与热忱相辅相成的是积极的态度，一种“能做”的工作情绪适宜的人选还必须具备良好的沟通技巧。尽管口头和笔头功夫很重要，但一个合格的负责人还要善于倾听，从而客观地评价工程的进展情况。与这一特质相关的便是良好的人际交往能力。适宜的工程

5、经理要得到各方的尊重，你自己，你的高级管理者、你的客户，这一点很重要。在这一岗位上的人选还要在听从指示的同时自主地发挥作用，要在最小的授命情况下独立地工作。候选人应具备良好的技术知识，但没有必要是工程组中最好的技术专家。1.3 扫除沟通障碍l 沟通不力是导致工程进展不尽人意的主要原因，种种阻碍存在于沟通当中。l 一个普遍的沟通障碍是授权不够清晰，人们不知道在什么情况下谁该向谁汇报。l 另外一个障碍就是角色定义不清晰。大家不清楚谁究竟该负什么责任。要么出现重复劳动，要么站在一边闲着不知下一步该做什么。明确员工分工表和责任矩阵图是解决问题的好方法l 另一个在沟通中普遍存在的问题是目标不清楚。通常工

6、程经理不能明确地将工程目标传达给每一个人。l 缺少或者拥有不充分的文挡是沟通的另一个障碍。l 缺少会议或者糟糕的会议都会造成沟通的障碍l 缺乏足够的工具和设施同样会导致沟通的障碍，例如在数据处理组，大家经常使用不兼容的设备。l 未解决的恶性矛盾是产生沟通障碍的最后一个重要因素。有效地领导你的团队需要两种互相关联的风格。一方面，你必须处理好个性化团队成员，另一方面，你必须把团队控制成为一个统一的整体。在领导个性化团队时，一个成功的经理人应该会在如下范围考虑：2.1 选择适宜的人员工程经理挑选人员的初衷就是要他能够完成岗位要求的任务。他需要从三个方面来考虑：教育、经历、性格。2.2 知道使用何种鼓

7、励手段积极鼓励通常叫做“胡萝卜”。你可以用它们来鼓励员工去提高他们的产量或者作为他们突出表现的奖励;发奖金是积极鼓励;提供更多挑战性工作任务是一种积极鼓励;另外一些积极鼓励是允许个体去参加决策过程;赞誉提供了另一种鼓励。鼓励通常叫做“大棒”。如果你无法直接控制某些成员的话，你依然能够找出其拙劣表现，给予减少薪酬或不指派从事挑战性工作或拒绝其某些权利等惩罚2.3 对付问题人员少数问题人员能够让你完成工程经理的职责变得非常困难。有些人在任何环境都拒绝合作，有些人特别喜欢争辩，有些人工作且极具感染力，对付问题人员要注意以下几点：识别问题的，试着去探知为什么他们会有那样的行为。如果不是你的愿意，你没必

8、要去改变你的姿态。私下找人员沟通并且使用有效的听的技术。一次私下的单独交谈通常能提醒问题的。通过用听来取代说，你就有时机去扫除自己与那个人员之间的障碍。老实并且正直。让人员知道你对他的表现的感觉。告之那个人员他在工程中的表现产生的影响。不要犹豫使用积极或的鼓励，学习然后去有节制地使用，否那么到后来它们就变得没有效果了。尽量少用鼓励。应用舆论的压力2.4 鼓励个性化团队成员的创造大多数人不喜欢反复从事相同的任务。它们希望变化，他们希望创造。那种只有某些人有创造性的想法是个谬论。任何人都具有创造性。怎样去鼓励团队成员的创造呢?委派一项有足够自主权的工作，给成员指派有挑战性的任务是一个有效的方法。2

9、.5 有效授权工程经理不能亲自做每一件事情，否那么他们将每周7 天超过8 小时坐在办公桌前。要学会有效授权。授权时，要考虑将做这项工作的人员的个性。试着委派任务给有能力、有 经验、有教养的人，防止给没有把握与准备的人去做。委派不是免除责任，你必须跟踪你的指派。指派前要确认你搞清楚了任务的需要、目标、客观和期待，不要在没有或缺乏反应信息的情况下指派。2.6 从培训中受益成功的工程经理应该把培训看作试雇员开展和提高劳动生产率的要素你应该指派人员参加能直接影响他们工作的培训。培训最好脱产培训，工作岗位是最差的培训地点，因为在岗培训容易被打搅。作为回报送那些表现良好的人员去参加培训是必要的、有用的。工

10、程组成员从培训中返回，要允许他们花一点时间去应用他们呢的培训成果，要给时机。不要犹豫去探索不同的训练方式，培训课程只是其中的一个媒介。2.7 建立一个有效的团队工程经理经常象管理方案表和计算机那样去管理下属是不行的，因为工程组成员是活生生的人。3.1 识别工程组分歧的根源一种普遍的分歧是工程没有直接领导。如果超过10 人在你的团队中工作，而你却不授权一个副手负责人，内讧就可能在你的团队中滋长了。资源的错误分配或分配不均，是另一个工程分歧的。那些不需要装备的人员得到了设备，而那些需要装备的成员却得不到。这样可以引起挫折、嫉妒和气愤，甚至能把工程分裂。猜疑也会背叛团队的统一另一种分歧的是当一个人为

11、多于一人工作时缺乏统一命令不适当的控制范围会导致持续不断的不团结。如果你的团队太大了，远远超过 10 人，而又没有另外指派副手负责人，控制团队将变得很困难。高级管理层偏爱独特的团队成员也将导致持续的不团结缺乏清晰的前进方向将导致不团结缺乏确定的规那么也导致不团结3.2 缺乏士气的现象一些说明士气缺乏的征兆如下：在会议期间好辩低产量缺乏工艺质量彻底拒绝表现对抗过度旷工人员调整频繁力量斗争传播负面的谣言破坏他人工作3.3 的特征高士气的特征如下：很少甚至没有分歧成员中拥有共同的信任很好地描述和理解目的和目标士气高涨的团队很好地描述规那么和责任良好的命令链状的上下联系各人任务分配的备份指定负责人公平地分配资源3.4 团队精神工程经理要认清团队的目的和目标联系团队成员和工程目标的优秀方式是给他们一个使命的陈述让工程组的每一个人都知道他们对于工程的重要性。向团队成员说明工作网络图，并张贴