二级人力资源管理师课后习题参考答案.docx

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1、精品名师归纳总结二级人力资源治理师课后习题参考答案第一章人力资源规划1其次章聘请与配置 .6第三章培训与开发 .10第四章绩效治理 .14第五章薪酬治理 .20第六章劳动关系治理.24第六章劳动关系治理.26 仅供参考 第一章人力资源规划1、请分析企业战略与组织结的关系。答：组织结构的功能在于分工和和谐，是保证战略实施的必要手段。组织结构听从战略。2、请分析组织结构的外部环境。答：组织结构的外部环境包括：经济环境。人口环境。科技环境。文化、法律等社会因素。3、简述组织结构设计的步骤，和部门结构挑选的方式。答：组织结构设计的步骤为： 分析组织结构的影响因素，挑选正确的组织结构模式。依据所选的组织

2、结构模式， 将企业划分为不同的、 相对独立的部门。为各个部门挑选合适的部门结构， 进行组织机构设计。 将各个部门组合起来， 形成特业的组织结构。依据环境的变化不断调整组织结构。部门结构挑选的方式有：以工作和任务为中心设计的部门组织结构可选 择直线制、 直线职能制、 矩阵结构等模式。 以成果为中心设计的部门组织结构可挑选事业部制和模拟分权制等模式。以关系为中心设计的部门组织结构可挑选分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团等模式。4、简述组织结构诊断的内容和程序。答：组织结构诊断的内容包括： 对组织结构的现状和存在的问题进行调查， 把握资料和情形。 通过分析争论， 明确现行组织结构存在的问题和缺

3、陷，并为提出改进方案打下基础。 为实现企业目标， 组织应当有哪些决策要做？决策由哪个治理层来做？决策制定涉及哪些部门等。分析某个单位应同哪些单和个人可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结发生联系？要求别人如何协作和服务。组织结构诊断的程序包括：组织结构调。组织结构分析。组织决策分析。组织关系分析。5、简述组织变革实施的程序和方式。答：组织变革实施的程序包括： 组织诊断。 确定问题。 提出改革方案。确定实施方案。评判成效。信息反馈。组织变革实施的方式有：改良式变革。爆破式变革。方案式变革。6、简述组织结构整的依据及过程。答：组织结构整合的依据包括：依据整分合原理，在总体目标指导下进 行

4、结构分化。 对已作的职能分工进行有效整合，才能使整个组织结构处于内部和谐状态。通过有效的分合和整合，使企业上下畅通、左右和谐。组织结构整合的过程包括：拟定目标阶段。规划阶段。互动阶段。掌握阶段。7、简述企业人员规划的内容和作用。答：企业人员规划的内容有：人员配备方案。人员补充方案。人员晋升方案。人员培训开发方案。员工薪酬勉励方案。员工绩效治理方案。其他方案。企业人员规划的作用有：满意企业总体战略进展的要求。促进企业人 力资源治理的开展。 和谐人力资源治理的各项方案。提高企业人力资源的利用效率。使组织和个人进展目标相一样。8、请对企业人员规划的环境进行分析。答：企业人员规划的环境包括内部环境和外

5、部环境。其中外部环境包括：经济环境。人口环境。科技环境。文化、法律等社会因素。内部环境包括：企业的行业特点。企业的进展战略。企业文化。企业人力资源治理系统。9、简述人力资源猜测的内容、原理和作用。答：人力资源猜测的内容包括：企业人力资源需求猜测。企业人力资源存量与增量猜测。企业人力资源结构猜测。企业特种人力资源猜测。人力资源猜测的原理是：通过各种定性、定量方法对数据进行分析。发觉 事物进展过程中各种因素之间的， 相互影响的规律性。 包括需求猜测与供应猜测，可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结以及二者的平稳。人力资源猜测的作用是： 对组织方面的奉献。 可以提高组织的竞争力。10、分析

6、人力资源需求猜测的影响因素。答：影响人力资源需求猜测的因素包括：顾客需求的变化。 生产需求。劳动力成本趋势。 劳动生产力的变化趋势。 追加培训的需求。 每个工种员工的移动情形。旷工趋向。政府方针政策的影响。工作小时的变化。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结退休年龄的变化。11社会安全福利保证。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结11、列举并简述你所知道的人力资源需求猜测的分析方法。答：体会猜测法：利用现有的情报和资料，依据有关人员的体会，结 合本公司的特点，对公司的人员需求加以猜测;描述法：通过对本企业组织在将来某一时期的，有关因素的变化进行描述和假设，从描述、假设、

7、分析和综合 中提出企业将来的人力资源需求猜测; 德尔菲法：实行问卷调查的方式，听取专家对企业将来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复， 最终达成一样看法;转换比率法：依据企业生产任务估量组织所需要的一线生产人员的数量，然后依据这一数量来估量帮助人员的数量;人员比率法：先运算出企业历史上 关键业务指标的比例，然后依据可预见的变量，运算出所需要的各类人员数量;趋势外推法： 依据人力资源历史和现有资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申。即从过运去延长将来， 从而评估人力资源的将来进展状况，达到猜测目的;回来分析法：依据事物进展变化的因果关 系，来猜测事物将来和进展趋

8、势，达到猜测目的; 经济计量法：综合考虑各种因素，且考虑各因素间的交互作用，依此来猜测人力资源需求;灰色猜测模型法：对既含有已知信息，又含有未知或未确定信息的系统进行猜测;生产模型法：依据企业的产出水平，和资本总额来进行猜测;11 马尔可夫分析法：通过观看历年企业内部人数的变化， 找出组织过去人事变动的规律，由此推断将来的人事变动趋势和状态 ;12定员定额分析法：通过对工作定额分析、岗位定员、设备 看管定员定额、劳动效率定员、比例定员等方式来进行猜测;13运算机模拟法：在运算机中运用各种复杂的数学模式，对各种情形下企业组织人数和配置运转情形进行模拟测试，从模拟测试中猜测人力资源需求。12列举并

9、简述人所知道的人力资源供应猜测的分析方法答：人力资源信息库：利用人力资源信息库，猎取员工的晋升、调动、解聘等方面信息，来准确反映员工流淌信息，达到人力资源供应猜测的分析;可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结治理人员接替模型：设计治理人员的接替模型，从而达到治理人员的供应猜测;马尔可夫模型： 通过发觉组织人事变动的规律，估量组织在将来的人员供应情形;外部供应猜测分析：综合考虑的域性因素，人口政策及人口现状，劳动力 市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏等因素，对外部供应猜测进行分析。13、如何进行企业人员的供需平稳分析？答：组织内部人浮于事，内耗严峻，生产式工作效率低下，说明人力资源

10、供大于求 ;企业设备闲置，固定资产利用率低既是一种铺张，同时也说明人力资源供小以求 ;对企业人力资源的供应与需求进行深化的猜测分析之后，依据两个方面猜测的结果，进行全面的综合平稳。14、简述制定人员规划应遵守的原就以及及的制定程序答：制定人力资源规划应遵守四方面的原就：确保人力资源需求的原就;与内外环境相适应的原就;与战略目标相适应的原就;保持适度流淌性原就人力资源规划具体制定程序包括：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各信息 ;依据企业和部门的实际情形确定其人员规划期限，明白现有状况，为猜测预备资料;分析人力资源供需影响因素，采纳定性定量的方 法对供需进行猜测 ;制定人力资源供需平

11、稳的总方案和各项业务方案;人员规划的主人与修正。、简述人力资源信息系统的内容与作用答：人力资源信息系统的内容主要包括：技能清单：包括员工的岗位适合度，技术等级和潜力等方面信息;治理才能清单：包括治理者的治理才能及业绩。人力资源信息系统的作用是：为人事决策供应可行信息。能够使企业更加合理，更加有效的利用人力资源、请列出一个具体的案例：依据本章介绍的人员规划的程序与方法有行编制一份企业年度人力资源方案书答：立鹏公司 2007 源方案书2006 要终止，为了做好2007 年的人力资源方案，特就公司2007 年的战略目标及实际情形，作出2007 年的人力资源规划：人员配备方案： 在 2006 年销售量

12、 400 万的基础上，2007 年再增加 1000 万的前提下，方案从内部人力资源信息系统中培训一些优秀员工或干部担任基层 治理或更高一级的治理，再在现有的500 人的前提下，依据人力资源需求分析，可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结适当的聘请一部分员工 ;人员补充方案：依据内部供应分析，猜测内部供应人数，再进行外部供 给分析，猜测外部供应人数，依据公司增加100万销售的战略要求，并对各个岗位，人员配置情形进行猜测分析，确定最终的补充人数;人员晋升方案：依据晋升条件，晋升比率，晋升时间等指标，进行综合 的考核， 确定人员晋升方案， 达到人与事的正确匹配， 把有才能的人用到最适合的岗

13、位上 ;人员培训开发方案：制定2007 年的年度培训方案，有效的开发人员培训与开发。培训方案包括：受训人员的数量、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。最大极限的开发员工的潜能;员工薪酬勉励方案：为了保证公司人工成本与经过状况之间的恰当比例 关系，充分发挥薪酬的勉励功能，制定薪酬勉励方案。 先对将来的薪酬总额进行预算，并设计、制定、实施将来一年的勉励措施，以充分调动员工的积极性;员工绩效治理方案：通过员工职业生涯规划，把员工的个人职业进展与 组织需要结合起来， 从而有效留住人才， 稳固公司的员工队伍。 开展绩效考核制度，通过对各个方面的绩效评估，确定其绩效奖金，从而提高工作的积极性，激

14、 发他们的主观能动性，使其在公司发挥出更大的作用;其他方案：制定员工救济方案，安全生产方案等，确保员工在最需要帮助的时候赐予肯定的救济， 让其感到公司的暖和， 从而以厂为家的概念。 提高安全生产，最大才能的保证生产需要。既为企业节约了不必要的安全事故的支出， 又同时保证了员工的人身安全，达到以人为本的目的。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结其次章聘请与配置1、简述员工素养测评的基本原理、类型和主要原就。答：员工素养测评的基本原理包括：个体差异原理;工作差异原理 ;人岗匹配原理。员工素养测评的主要原就是：客观测评与主观测试相结合;定性测评与定量测评相结合 ;静态测评与动态测评相结合

15、;素养测评与绩效测评相结合;分项测评与综合测评相结合2、简述员工素养测评量化的主要形式和测评标准体系答：员工素养测评量化的主要形式包括：一次量化和二次量化 ;类别量化和模糊量化;次序量化，等距量化与比例量化 ;当量量化。员工素养测评标准体系包含： 素养测评标准体系的要素 （标准标度、标记）。素养测评体系的构成（横向结构和纵向结构）。测评标准体系的类型（效标参照性标准体系和常模参照性标准体系）。3、简述品德测评、学问测评秘才能测评的内容和方法答：品德测评的内容和方法包括：FRC 品德测评法：事实报告运算机帮助分析的考核性品德测评;问卷法：通过卡特尔 16 个因素修改问卷，艾森克个性问卷或明尼苏达

16、多相个性问卷进行测评;投身技术：把真正的测评目的加以隐藏，从而间接的进行测评。学问测评的内容包括： 记忆、懂得、应用。方法可以规纳为： 学问。懂得。应用。分析。综合。评判。才能测评的内容包括：一般才能测评：通过智力测验、分为个人和团体两 种方式 ;特殊才能测评：对某行业，组织与岗位特定才能进行测评;制造力测评：通过托兰斯制造性思维测验。 威廉斯制造力测验系统及吉尔福德智力结构测 验来进行测评 ;学习才能测评：可通过心理测验，面试，情形测试等笔试方式进行测评。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结4、简述素养测评的预备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法。答：测评预备阶段的步骤和方法

17、为：收集必需有的资料。 组织强有力的测评小组。测评方案的制定。挑选合理的测评方法。测评实施阶段的步骤和方法为： 测评前的动员。 测评时间和环境的挑选。 测评操作程序（测评指导、实际测评、回收测评）。测评结果调整阶段的步骤和方法为：分析引起测评结果误差的缘由。测评结果处理的常用分析法 （集中趋势分析、 离散趋势分析、相关分析、因素分析）。测评数据处理。测评综合分析阶段的步骤和方法为： 测评结果的描述 （数学描述、 文字描述）。员工分类 （调查分类标准、 数字分类标准）。员工分类（调查分类标准、数学分类标准）。测评结果分析（要素分析法、综合分析法、曲线分析法） 。5、说明面试的内涵、类型、进展趋势

18、以及基本程序。答：面试的内涵主要包括： 以谈话和观看为主要工具。面试是一个双向沟通的过程。面试具有明确的目的性。面试是依据预先设计的程序进行的。面试考官与应聘者在面试过程中的位置是不公平的。面试的类型主要包括： 依据面试标准化程序， 面试可以分结构化面试、 非结构化面试和半结构华面试。 依据面试实施的方式， 面试呆以分为单独面试与小组面试。依据面试题目的内容，面试可分为情形性面试和体会性面试。面试的进展趋势主要包括： 面试形式丰富多样。 结构化面试成为面试的主流。提问的弹性化。面试测评的内容不断扩展。面试考官的专业化。面 试的理论和方法不断进展。面试的基本程序包括： 面试的预备阶段 （制定面试

19、指南、 预备面试问题、评估方式确定、 培训面试考官）。面试的实施阶段：（关系建立阶段、 导入阶段、核心阶段、确认阶段、终止阶段） 。面试的总结阶段：（综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档） 。面试的评判阶段。6、简述面试的常见问题与实施技巧。答：面试过程中的常见问题包括：面试目的不明确。面试标准不具体。面试缺乏系统性。面试问题设计不合理。面试考官的偏见。面试过程中的实施技巧包括：充分预备。敏捷提问。多听少说。善于提取要点。进行阶段性总结。排除各种干扰。不要带有个人偏见。在倾听时留意摸索。留意肢体语言沟通。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结7、简介结构化面试的实施程序和开发

20、方法。答：结构化面试的实施程序主要包括。 构建选拔型素养模型。 设计结构化面试提纲。 制定评分标准及等级评分表。 培训结构化面试考官。 结构化面试及评分。决策。结构化面试的开发方法包括： 测评标准的开发。 结构化面试问题的设计。评分标准的确定。8、简述行为结构面试的内涵和问题设计要求。答：行为结构面试的内涵是： 它采纳的面试问题都是基于关键胜任特点的行为性问题， 在对目标岗位进行充分而深化分析的基础上，对岗位所需要的关键胜任特点进行清晰的界定， 然后在应聘者过去的经受中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特点的层次对应聘者作出评判。行为结构面试的问题设计要求包括：情境即经受过的特定工作情境或任

21、 务。目标即在这情境当中所要达到的目标。行动即为达到该目标所实行的行动。结果即行动的结果，包括积极和消极的结果，生产性及非生产性的结果。9、简述聘请决策中的群体决策方法。答：聘请决策中的群体决策方法是：建立聘请团队确定聘请人员的评判权重。实施聘请测试。作出聘用决策。10、简述无领导小组的概念、类型、原理和优缺点。答：无领导小组的概念是：简称LGD ，是评判中心方法的主要组成部分，是指由一事实上数量的一组被评人（6-9 人），在规定的时间（约1 小时）内就给定的问题进行争论， 争论中各个成员处于公平的位置，并不指定小组的领导者或主持人。无领导小组的类型包括： 依据争论的主题有无情境性， 可以分为

22、情境性争论和无情境性争论。 依据是否给应聘者安排角色， 可以分为不定角色的争论和指定角色的争论。无领导小组的原理是：运用松散群体争论的形式，快速诱发人们的物定行 为，并通过对这些行为的定性描述，定量分析以及人际比较来判定被评判者的个性特点。无领导小组的优点包括： 具有生动的人际互动效应。能在被评判者之间产生互动。 争论过程真实， 易于客观评判。 被评判者难以掩饰自己的特点。测评效率高。无领导小组的缺点包括： 题目的质量影响测评的质量。对评判者和测评可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结标准的要求较高。 应聘者表现易受同组其他成员影响。被评判者的行为仍旧有假装的可能性。11、简述无领导

23、小组争论的操作流程。答：无领导小组争论的操作流程是：前期预备，（编制争论题目、设计平分表、编制计时表、对考官的培训、选定场的、确定争论小组）。具体实施阶段（宣读指导语、争论阶段） 。评判与总结（参与程序、影响力、决策程序、任务完成情形、团队氛围和成员共鸣感）。12、简述无领导小组题目的类型、设计原就和流程。答：无领导小组题目的类型包括：开放式问题。两难式问题。排序挑选型问题。资源争夺型题目。实际操作题目。无领导小组题目的设计原就是：联系工作内容。难度适中。具有肯定的冲突性。无领导小组题目的设计流程是：挑选题目类型。编写初稿。调查可用性。向专家询问。测试。反馈、修改、完善。可编辑资料 - - -

24、 欢迎下载精品名师归纳总结第三章培训与开发1、简述员工培训方案与教学方案制定的程序和方法。答：员工培训方案的程序和方法是：培训需要分析、测评现有成果，估量 它与抱负水平的差距。 工作岗位说明， 可观看查阅有关报告文献。 工作任务分析，对将要涉及的培训进行分类和分析。培训内容排序， 界定各项学习内容或议题的位置及其相互关系，据此进行排序。 描述培训目标， 任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工。设计培训内容，聘请专家或借助中介机 构挑选培训科目。设计培训方法，采纳体会总结、小组争论、专家询问等多种形式提出具体计策。 设计评估标准， 采纳模拟试验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步

25、评判。试验难证，证求多方看法，或进行试验试点，进行诊断，找出问题并修改完善。员工教学方案制定的程序和方法是：确定教学目的。 阐明教学目标。 分析教学对象的特点。 挑选教学策略。 挑选教学方法及媒体。 实施具体的教学方案。评估学员的学习情形，准时进行反馈修正。2、简述培训课程要素、培训课程设计的原就和程序。答：培训课程的要素包括：课程目标。课程内容。课程教材。教学模式。教学策略。课程评判。教学评判。教学组织。课程时间。课可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结程空间。11培训老师。12学员。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结培训课程设计的原就包括： 培训课程设计要符合企业和

26、学员的要求。培训课程设计要符合成人学员的认知规律。培训课程的设置应表达企业培训功能 的基本目标，进行人力资源开发。培训课程设计的程序是：培训项目方案（企业培训方案、课程系列方案、 培训课程方案）。培训课程分析（课程目标分析、培训环境分析）。信息和资料的收集（询问客户、学员和有关专家，借鉴其他培训课程）。课程模块设计。课程内容的确定（课程内容的挑选、课程内容的制作、课程内容的支配）。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结课程演练与试验。信息反馈与课程修订。3、介绍培训老师的来源、特点及选聘标准。答：培训老师的来源主要包括外部聘请和内部开发。外部聘请的特点是： 外部聘请挑选范畴大、 可获

27、得高质量的培训老师资源。可带来全新的理念。 对学员具有较大的吸引力。可提高档次， 引起企业各方面的重视。简洁营造气氛获得良好的培训成效。内部开发的特点是： 对各方面比较明白， 使培训更有针对性， 有利于提高培训成效。与学员相互熟识， 能保证培训中沟通的顺畅。 培训相对易于掌握。内部开发师资成本低。培训老师的选聘标准包括： 具备经济治理类和培训内容方面的专业理论学问。对培训内容涉及的问题应有实际工作体会。具有培训授课体会和技巧。能娴熟运用培训中所需要的培训教材与工具。具有良好的沟通与沟通才能。具有领导学员自我学习的才能。善于在课堂上发觉问题并解决问题。积存与培训内容相关的案例与资料。把握培训内客

28、所涉及的一些相关前沿问题。拥有热忱和教学愿望。 4、简述培训手段的设计方法。答：培训手段的设计方法主要包括：课程内容和培训方法： 不同的课程内容需要利用不同的培训方法进行培训。学员的差异性： 挑选培训手段时， 仍要考虑学员的差异性。 学员的爱好与动力： 要想取得比较好的成效， 必需使用有效的培训手段来提高学员的爱好和动力。评估手段的可行性： 在挑选培训手段时，需要评估这种手段是否具有可行性。5、简述企业治理人员培训的内容和方法。答：企业治理人员培训的内容主要包括：学问补充与更新。技能开发。观念转变。思维技巧。企业治理人员培训的方法主要包括：在职开发。 替补训练。短期学习。轮番任职方案。决策模拟

29、训练。决策竞赛。敏锐性训练。跨文化治理训练。 6、简述培训成效评估的基本概念、类型、形式、作用和具体步骤。答：培训成效评估的基本概念是：通过建立培训成效评估指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标，培训方案是否有效的实施等进行全面的检查、分析和评判， 然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制定修订员工培训可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结方案、以及进行培训需求分析的依据。培训成效评估的类型包括：反应评估。学习评估。行为评估。结果评估。培训成效评估的形式包括： 非正式评估和正式评估。 建设性评估和总结性评估。培训成效评估的作用包括： 培训前评估的作用 （保证培训需求确认的科学

30、性。确保培训方案与实际需求的合理连接。帮忙实现培训资源的合理配置。保证培训成效测定的科学性） 。培训中评估的作用（保证培训活动按方案进行。培训执行情形的反馈和培训方案的调整。可以找出培训的不足， 归纳出教训， 以便改进今后的培训，同时能发觉新的培训要求，从而为下一轮培训供应重要依据。过程监测和评估有助于科学说明培训的实际成效）。培训后成效评估的作用 （可以对培训成效进行合理的判定，以便明白某一项目的是否达到原定的目标和要求。受训人学问技能的提高或行为表现的转变是否直接来自培训的本身。可以检查出培训的费用效益， 评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于资金得到合理的配置。 可以较客观的评判培训

31、者的工作。可以分为治理决策者供应所需的信息）。培训成效评估的具体步骤为：作出培训评估的打算（评估的可行性分析、确定评估的目的）。制度培训评估的方案（挑选培训的评估人员、选定培训评估的对象、建立培训评估数据库、挑选培训评估的形式、挑选培训评估的方法、确定方案及测试工具） 。收集整理和分析数据。培训项目成本收益分析。 撰写培训评估报告。准时反馈评估结果。 7、简述培训评估的层级体系的特点、评估标准及评估方法的应用。答：培训评估的层级体系的特点：将培训成果划分为四个层级的框架体系，包抱反应评估、学习评估、行为评估、结果评估，因此在建立培训成效评估标准时，培训成果的考评内容和重点也就非常清晰明确。培训

32、评估的层级体系的评估标准包括：相关度（标准干扰、标准缺陷）。信度。区分度。可行性。培训评估的层级体系的评估方法的应用主要包括：反应评估： 在课程刚终止时，明白学员对培训项目的主观感觉或中意程序。学习评估： 着眼于学习成效的度量， 即评估学员在学问、 技能、态度或行为方式方面的收成。 行为评估： 评估学员在工作中的行为方式有多大程度的转变。结果评估： 通过对质量、 数可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结量、安全、销售额、成本利润、投资回报率等企业和学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前进行对比，判定培训成果的转化情形。8、简介培训评估报告的撰写步骤和要求。答：培训评估报告的

33、撰写步骤主要包括：导言。概述评估实施的过程。阐明评估结果。说明、评论、评估结果和供应参考看法。附录。报告提要。培训评估报告的撰写要求有： 调查培训结果时必需留意接受调查的受训者的代表性。 组织对培训投入大量的时间和精力，必定力图通过评估来证明培训的价值。评估者必需综观培训的整体成效。评估者必需以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面。 评估方案连续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。要留意报告的文学表述与修饰。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结第四章绩效治理1、简述绩效考评效标的概念和种类。答：绩效考评效标的概念是： 效标是指评判员工绩效的指标和标准，为了实现组织目标，对个

34、人或集体的绩效应当达到的水平要求。绩效考评效标的种类包括：特点性效标。行为性效标。结果性效标。2、具体说明行为导向型，结果导向型和综合型绩效考证的九种方法的内容，特点和实施要点。答： 1、结构式表达法：内容：它是采纳一种预先设计的结构性的表格，由考评者依据各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。特点：该方法简便易行， 特殊是要有被考评者的参与， 使其正确性有所提高。但本方法由于受考评者的文字水平， 实际参与考证的时间和精力的限制， 使其牢靠性和精确性大打折扣。实施要点： 将全部员工的个体工作绩效， 通过一个共同的标准即整体绩效进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一

35、的、缺乏量化的、没 有客观依据的一种考评标准，因而使考证结果受到考评者主观因素的制约和影 响。2、强迫挑选法：内容：它是一种行为导向型的客观考评方法，考评者必需从 3-4 个描述员工某一方面行为表现的项目中，挑选一项内容作为单项考评结果。特点：可以防止考评者的趋中倾向、 过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。实施要点： 可以用来考评特殊工作行为表现，也可适用企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评， 它是一种定量化考评。 但难以在企业人力资源开发方面发挥作用，由于最终的考评结果不会反馈给员工个人。3、短文法：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结内容：在考评期末撰写一篇短文， 对突出业

36、绩作出描述， 以作为上级主管考评的重要依据。 或由考评者写一篇短文以描述员工绩效， 列举突出的特长和短处的事实。特点：由考评者撰写报告， 能削减考评的偏见与晕轮效应。由被考评者撰写短文，水平低的人不得要领，水平高人又简洁夸大其词。实施要点：考评者花费时间和精力较多。适用激发员工表现，开发其技能。而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策。适用范畴很小。4、成果记录法：内容：由被考评者把自己与工作职责有关的成果写在一张成果记录表上，然后由其上级主管验证，最终由外部专家分析，从而对被考评人的绩效进行评判。特点：外部专家参与。其时间、人力和成本等耗费较高。适用律师和教职员工等职位。实施要点： 具有

37、很强的适用性和有效性， 特殊是与行为量表等考评方法结合使用，成效会更好。5、劳动定额法：内容：在工作争论、方法争论和动作争论的基础上，进行时间争论，对劳动消耗量作出了限定，制定工时定额，作为绩效考评的依据。特点：使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒服、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化的目标。实施要点： 依据公司的工种和工序， 可以实行多种不同形式的劳动定额，方案定额，设定定额等多种多样的形式和方法。6、图解式评判量表法：内容：第一将岗位工作的性质和特点， 挑选绩效有关的如干评判要素， 再以这些评判要素为基础，确定出具体的考评项目（指标） ，每个项目分成 5

38、-9 个等级，最终制成专用的考评量表。特点：涵盖员工个人的品质特点、 行为表现和工作结果， 使其具有广泛适应性，同时具有简洁易行、设计简洁、汇总快捷等优点。实施要点： 在应用过程中， 考评者依据对下属的观看和明白。 只需在量表的每个项目等级评估的尺度上作出记号， 待考评完成后， 将各项所得分相加， 即得出考评总结果。7、合成考评法：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结内容：将几种比较有效的方法综合在一起，采纳合成的绩效考评的方法。特点：合成考评法虽不能进行人员的横向比较，但对治理人员来说， 具有更强的针对性和适用性，从而有助于提高绩效治理水平。实施要点： 采纳肯定的表格形式， 在对

39、各评判要素作出明确的描述和界定的基础上， 将考评与绩效改进方案有效的结合在一起，通过考评， 找出存在的问题和不足，并提出今后的改进措施和方法。8、日清日结法：内容：对全公司全部工作、物品及区域进行具体分工，形成人人都管事，事 事有人管的目标治理体系。 同时， 每人每天依据当天工作发觉的问题及差距，确定其次天提高的目标进行动态调整。特点：表达了“客观、真实、公正、公正和公开”的原就，从而使薪酬嘉奖制度的“保证与勉励”双重功能得以充分发挥。实施要点： 先设定目标， 然后每天对工作进度和实际完成情形进行小结，对反映出来的问题准时纠偏。 依据日清日结记录进行考评， 使员工的绩效考评有据可查，事实清晰。

40、9、评判中心技术：内容：实行实务作业，自主式小组争论，个人测验，面变评判，治理嬉戏， 个人报告等方法技术， 广泛观看被考评者的特质和行为，从而为绩效考评供应牢靠真实的依据。特点：通过实务作业、自主式小组争论、个人测验、面谈评判、治理嬉戏、个人报告等，可以检验决策才能、分析才能、应变才能、授权技巧等，以及对人际关系，团队精神，领导才能，表达才能和影响力作出评判。实施要点：实务摸拟某治理岗位，并解决工作中显现的问题。团体争论，环绕专题作出整体打算。通过陈述报告，检测表达和雄辩才能。3、说明在绩效考评活动中可能显现的各种偏误，并对20种考评方法的性能特点进行对比分析。答：在绩效考评活动中可能显现的偏

41、误包括：分布误差（宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向） 。晕轮误差。个人偏见。优先和近期效应。自我中心效应（对比误差、相像偏差）。后继效应。评判标准对考评结果的影响。20 种考评方法的性能特点对比分析：这 20 种考评方法各具特点， 既有自己可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结的优势，也有自己的缺陷和不足，有的适用大型企业，有的适用中小企业，有些适用生产一线人员， 有的适用治理或技术人员。 主观考评的排列法、 挑选排列法、成对比较法、强制安排法、结构表达法和客观考评的关键大事法、强迫挑选法、行为定位法、行为观看法、加权挑选量表法，属于行为导向型的考评方法。目标 治理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成果记录法和劳动定额法，属于结 果导向型的考评方法。 图解式评判量表法、 合成考评法、 日清日结法和评判中心法，属于综合型的绩效考评方法。4、说明绩效考评指标体系设计的内容、原就，以及具体设计方法和程序。答：绩效考评指标体系设计的内容包括： 适用不同对象范畴的考评体系 （组织绩效考评指标体系、个人绩效考评指标体系）。不同性质指标构成的考评体 系（品质特点型的绩效