什么是价值管理 .docx

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1、精品名师归纳总结什么是价值治理价值治理是使公司的治理人员集中于公司的战略制定,提高治理人员的凝结力,猎取更高价值的一条途径。价值治理意味着通过资本和其他资源的有效结合,来实现现金在商业活动中的流转。价值治理不是一个一年只执行一次的事情,面是一个不断进行投资和制定出包含价值制造在内的决策的连续过程。现金流是由明智的投资和商业经营活动产生的。每一次投资或决策执行都有机会制造价值 ,决策的优劣对价值的制造起着重要的作用。在制定决策时往往需要考虑三个因素 :决策目标、挑选方案和信息。把基于价值的治理引人到影响决策制定的每一个有关因素之中,能够帮忙公司提高决策质量 ,制造更多的价值价值治理是以 4 个主

2、要的治理过程 ,通过亲密合作而制定出的良好决策为基础, 来集中制造价值的一种价值理念。价值治理把治理人员的目标集中起来,提高对不同治理人员做出的决策方案的洞悉力,找出范畴更大的替代方案 ,提高用于决策制定的信息质量。治理者在决策制定过程中面临着冲突,其中包括不同的决策目 标和时间支配、 因素的不确定性、 资源的限制以及多种优先次序的挑选。 这种冲突可能降低决策人员之间的凝结力。价值治理意味着对现有的经营活动与新上项目施加一样的治理要求。无论是在公司的核心机构仍是策划执行部门,价值治理都可以作为决策执行 的一个工具。 实行价值治理的公司在规划、 预算、薪酬措施和治理报告等4 个主要治理过程的决策

3、制定中都是以价值为导向的。总的说来,当以价值为中心时 ,这些主要的治理过程都会加强价值制造的理念。 图 5-1 说明白这几个主要的治理过程是怎样对基于价值的治理理念的几个阶段进行加强的。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结基于价值的决策制定制定决策的三个要素是 :决策目标、挑选方案和信息。其中每个要素对以价值为中心的治理都会有所奉献。决策目标理论上,任何决策的目标都是为了制造价值 ,但是在现实中 ,事情往往要复杂得多。一个组织常常会显现相互冲突的目标,需要治理者从中做出选择。一个简洁的例子就可以说明这种目标冲突。我们来看一下是拒绝定购买一台 能够降低成本的新机器的决策过程。我们假定

4、这台新机器不仅能降低成本,而且由于其自动化程度更高 ,所以需要较少的人员来操作 ,那么,由此看来这项投资是可行的。然而 ,公司却面临着降低成本和降低雇员士气之间的冲突。由于虽然购买这台新机器能降低成本 ,但它也会产生雇员的解雇问题。这只是一个简洁的例子。 经营活动越复杂 ,不同组织部门之间的目标冲突就越多。经营活动中一经个最普遍的冲突就是销售部门和生产部门之间的冲突。销售部门向顾客承诺何时交货 ,而生产部门必需对其他的因素进行考虑以后才能打算是否能实现承诺。例如 ,他们必需考虑存货水平、开工时间和停工时间。随着公司的部门构成逐步趋向于复杂化,冲突目标的数量也会越来越多。 治理人员必需在各个目标

5、之间做出权衡选择。 由于假如不挑选一个主要目标作为引导, 那么就很难做出打算。价值治理为治理人员供应了一个良好的衡量准就,帮忙他们权衡需要考虑的不同事项 ,做出选择 ,制定出实现整个组织价值最大化的决策。挑选方案通常,决策制定过程中的方案挑选范畴特别狭窄,仅仅局限于商业活动中现存 的一些方法。价值治理能够为扩大决策方案挑选范畴引进新的准就。例如,我们以某个公司租赁运货卡车这类设备资本的事情为例。公司现在正面临是否通过租赁设备来扩大经营的决策挑选。目前 ,公司 25% 的设备都是租赁的 ,而其他与之相竞争的公司却只租货了5% 的设备 ,为什么会有如此大的差别了 .几年前,公司刚刚经受了一个财务困

6、难时期 ,这种租赁偏好就是在公司很难获得银行贷款的财务困难时期遗留下来的。公司现在的财务实力已经特别强大,而且租赁设备比购买设备的成本要大 ,但公司仍在连续进行租赁活动。利用以价值为中心的治理方法 ,由于扩大了挑选方案的考虑范畴 其中包括用贷款购买新卡车 而提高了决策的质量。信息精确充分的信息是制定出优良决策的第三个要素,提高信息的质量有助于优化决策制定。很多决策往往是在信息不完善、 不完全或者信息缺乏的情形下做出的。前面的例子中 ,治理人员通过确定所需的设备 ,并与其他有竞争力的对手所用设备进行比较 ,就可以提高信息的质量。治理人员仍可以通过检验新设备的收益率,并把它与目前正在使用设备的收益

7、率进行比较来提高信息的质量。对于一个 从事运输行业的公司来说 ,我们发觉目前所用设备的收益率总是低于新设备预期的收益率。再进一步探究 ,我们发觉公司对新设备的收益率持有特别乐观的假设。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结这条信息帮忙公司对该项新的资本需求的合理性进行重新检验,确保资本需求是基于合理的行业假设的前提之上的。我们举一个某公司考虑建立新工厂的例子。该公司在挑选建立工厂的的点时是应当只考虑给雇员供应一个良好的工作环境,仍是只考虑建立工厂的经济成本, 仍是应当把两个目标结合起来加以综合考虑,把工厂建在建造成本低、雇员又满 意的的方了 .虽然有的的方可能会由于高工资、高税收和其

8、他经营中的高额花费而导致经营成本上升 ,但其他的的方却有可能显现由工作量不能按时完成和雇员的士气低落而带来的成本上升 ,这将会与第一个的点挑选所带来的预期收益相互抵消。对于该公司来说 ,把握更多的与这些问题有关的信息会对决策方案的挑选有更好的明白。对于以价值为中心的治理来说 ,在决策制定过程中提高决策信息的质量是一个关键。有一个公司 ,我们称之为 Healtheo 公司,很多年来始终经营得特别胜利 ,但最近却面临着庞大的财务压力。表 5 一 1 说明白该公司从 1992 年到 1995 年间的股本收益率 ROE。Healtheo 公司的股本收益率很多年来始终是很高的。该公司正在采纳的域扩张战略

9、 ,以便在该行业建立其他的方性的分公司,然后在维护既有的经营收入水平的情形下 ,排除日常开支来降低成本。公司让不同的组织实体来经营不同的方的分公司。1995 年,公司对库存和物品供应实行集中治理来降低成本,但是却没有能够建立起充分的信息体系来帮忙实现集中治理和分散经营的联合。信息体系的不完善导致决策信息的不足 ,这又反过来导致制定出很多不良决策 ,使财务上显现严峻滑坡。财务滑坡的现象从表 5-1 的股本收益率可以看出。精确充分的信息是制定决策的关键。对信息把握更加充分的公司能够利用这些信息开阔视野 ,使其处于比竞争对手更有利的竞争位置。决策制定过程治理部门每天都面临着决策目标的相互冲突,需要进

10、行权衡 ,选出最好的决策方案。把价值作为决策的目标能够帮忙治理部门对多种观点进行权衡,找出所需的决策方案。把价值制造作为决策制定的目标仍可以使治理人员明确目的,削减不确定性 ,勉励治理人员对决策中的分歧进行考虑 ,得出一样结论。很多大公司在决策制定过程中陷人了困境,苹果运算机公司就是其中之一。 苹果公司由于缺乏基于价值的决策制定手段而使公司利益受损,导致竞争位置减弱。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结其市场份额在 1994 年达到 10% 的峰值 ,没有达到足以维护其品牌的数量标准。10 年来,Macintosh 操作系统在技术上和易操作性能上拥有比MS-DOS/ Windows

11、 操作系统更坚实、更明显的优势。在这段时间,苹果公司却拒绝发放 Macintosh 操作系统的特许权。此打算是一个关键性的战略失误,导致公司的产品销售量严 重受损 ,更重要的是以其装备为操作平台的用户大大削减。由于在个人电脑中, Macintosh 作平台的安装从来没有超过 10%, 所以用 MS-DOS和后来的 Windows 作为软件应用平台确定是用户的另一挑选。苹果公司因没有发放它的操作系统特许权所带来的后果是严峻的。从1991年到 1996 年,苹果公司的股票价格从每股 73 美元下降到 16 美美元。在 1991 年到 1996 年的 5 年时间里 ,苹果公司由于治理不善导致股东缺失

12、达 68 亿美元。甚至这数字也遮盖了公司的真正缺失 ,由于在同一时期 ,标准普尔 500 股票的价值平均增长了 169% 。假如把这些机会成本考虑进去 ,苹果公司的股东每投资 100 美元就会缺失 126 美元. 图 5-2 说明白 1991 年 12 月对苹果公司 100 美元的投资其价值的下降情形。在 20 世纪 80 岁月末和 90 岁月初 ,苹果公司的目标缺乏明确性。导致苹果公司在 90 岁月初价值受损的低劣决策就是由信息不完善、决策建议不合实际以及进行决策权衡时困难增加所造成的。 假如制定决策时没有清楚明白的信息作为基础,又怎么会做出正确的决策挑选了.曾被认为是美国制造才能和改革创新

13、典范的苹果公司怎么会发生这种情形 了.虽然苹果公司从表面上来看具有创新性 ,但是低劣的决策使治理部门处于瘫痪状态。苹果公司中全部的治理人员 ,只要做出的决策对其有潜在的影响 ,都对决策的制定有投票权 ,所以除非全部的有关人员都同意以后 ,才能做出打算 ,结果导可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结致决策制定过程的瘫痪。产品开发部对营销部的打算有投票权,能够任意调整产品的引进方案 ,而生产部只有在营销部同意生产方案的情形下才能进行生产。这种多重的专制现象是如此难以处理 ,以至于整个公司的重要事情都由约翰 斯斯科理理 John Sculley以及下一届的首席执行官 CEO迈克尔 斯宾德勒

14、 Michael Spindler 一个人来打算。我们可以想象一下 ,一个拥有 100 亿美元资产的公司 ,却是由首席执行官打算各个部门的的预算开支和产品的生产,结果会怎么样了.无论斯宾德勒是多么优秀的一个决策制定者,单凭他一个人也决不能够掌 握制定公司全部重要决策所需的信息。苹果公司另外一个决策低劣的例子就是关于公司新项目的基准回收率问题。 在很长一段时间里 ,新项目必需达到 30% 的投资回报率才能引进。这就意味着不能达到 30% 基准回收率的项目一一实际上很少有项目能够达到一一不能引进。苹果公司不缺少现金 ,到 80 岁月后期 ,其净资产酬劳率超过了2% 。但是,公司不是对低于 30%

15、回报率界限的项目进行投资 ,而是积存资金 ,存在银行里。到到 1991 年,苹果公司拥有超过 10 亿美元的现金 ,却只得到 3% 的微不足道的税后利润。苹果公司的不同部门都证明自己的打算具有合理性,没有一个主要目标作为 评判备选方案的标准。在决策中存在着发生冲突的多个优先关注目标。例如,便利使用、用户的体会、 消费市场的销售情形、 行业市场的情形、 产品市场的情形 , 以及其他很多有关引进新产品的方案划这些方案很少被真正的引进 等都给治理人员发出相互冲突的信号。 当这些发生冲突的信号与缺乏健全的决策制定过程结合在一起时 ,在这种建议比真实信息更有价值的情形下,就会导致目标纷乱和组织系统的瘫痪

16、。苹果公司是由于决策失误而导致经营失败的一个特别明显的例子之一,但它决不是独一无二的。在很多公司中 ,决策过程往往太长而导致决策流产、决策推迟、失去机会。很多书中都提到了一些高效的组织面对行动迟缓的竞争对手而占据竞争优势的例子。苹果公司假如采纳基于价值的决策制定和治理方式,那么就有可能防止做出 低劣的决策。相反的 ,该公司既没有形成严格的治理决策制定标准,又没有严格执行的治理程序。苹果公司在决策制定过程中遇到了在冲突目标中进行挑选的难题。决策者不能明白做出的决策和决策执行结果对价值造成的影响两者之间的关系。由于决策者缺乏把决策和它对价值的影响联系在一起的眼光,导致其做出了很多低劣的决策。这样的

17、例子包括苹果公司 1989 年为应对储备器成本的增加而提高价格、系列产品的生产激增、 留意毛利率而不是毛利额。 假如决策制定者能够明白他们的决策对价值制造产生的影响的话 ,很多低劣的决策都是可以防止的。为什么在这种情形下苹果公司的股票价格仍旧很高了.机构投资者已经意说到了这些问题。尽管每个拙劣决策宣布以后都会经受股票价格的下跌,但在现实仍屈从于乐观主义者的时候 ,苹果公司的股票价格将连续面临下落的压力。治理过程应当加强价值制造决策可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结价值治理不仅仅是基于价值的决策制定。决策的制定必需由能够勉励价值制造的环境作为支持后盾 ,决策制定的环境大体上涉及到

18、4 个主要治理过程：规划预算薪酬机制报告现在我们对 4 个主要的治理过程逐一加以考虑,探究一下价值治理怎样才能充斥于每一项行动 ,怎样充斥于每个过程。规划制定制定战略规划需要把握目前关于商业运营的状况、战略特点以及对将来的设 想等有关信息 ,增加对公司内部和外部信息学问的明白,并且把这些信息转化成包括经济、市场以及财务策划等在内的规划。规划制定是集中于战略的制定,确保公司的资源能够恰当的用于有竞争优势的领域域的一个过程。价值衡量能够把财务方案转化为该项方案 在给定假设条件下）能制造多少价值的信息。价值衡量除了用于规划制定过程中之外 ,仍能用在其他的治理过程中 ,给决策人员供应稳固牢靠的信号。图

19、 5-3 说明白战略规划和其他治理过程之间的关系。价值衡量能够帮忙治理人员开阔视野 ,使他们不仅仅局限于销售量或销售额增长百分之几 ,而是能够更好的在提高运作效率和销售增长之间进行权衡。金融业为我们供应了一个这样的例子。传统上,银行业的规划部门对行业的收益有较高的预期。整个规划的目标仅仅是通过向现有团体客户多发放一些贷款或为现有可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结的借贷款项查找新的客户来多获得利润。多年以来,传统的运作方案运行良好 ,银行的经营状况也不错。 然而,在 20 世纪 80 岁月,金融服务业的结构开头发生变化, 企业可以向一些其他形式的金融组织进行存贷,客户在公共市场上的

20、流淌性更强, 于是,对传统的借贷方式的需求开头削减。结果是放贷收益削减,银行对客户的借贷利率差额从 300 的基点下降到不足 100 。信贷业务在盈利方面的压力特别大 ,由于信贷业务曾经是银行赚取利润的传统堡垒。那些靠增加贷款发放业务等传统方法作为应对战略的银行留意到,它们的利润和为股东所带来的价值比同行业的其他公司要低。金融业的竞争前景正在发生变化 ,聪慧的竞争者已经开头意识到必需要有效的利用资本,也知道怎样更加明智的来对此加以利用。 很多连续把借贷业务看成它们收入惟一增长来源的银行,被那些明白金融业结构的变化 ,并且对变化做出快速反应的竞争对手所收购。表5-2 列出了从 1990 年到到

21、1995 年间金融界进行合并的一些重要例子。把价值标准纳入到规划过程之中 ,能够帮忙其明白发生在本行业的结构变化, 明白这些变化对价值产生的影响 ,明白它们可以利用的竞争方案的范畴以及这些 方案与以前的方案相比 ,那些方面更令人中意。价值治理不能替代良好的战略规划 ,但它能提高规划质量 ,两者都是战略制定胜利所需的不行或缺的成分。预算典型的预算期间是以一年为期限的 ,并且可能 但并非肯定 会与长期规划直接联系在一起。预算过程涉及到对资本投资实现的保证和对近期经营成效的关注。 我们对下一年经营费用的估算和资源的安排也是在预算过程中做出的。预算过程是与资源 通常是指资本 在不同产品类别和不同经营部

22、门之间的安排联系在一起的。价值治理通过把不同的机会放在同一衡量水平上进行相互比较而扮演着重要的角色。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资源的安排往往不是最抱负的 ,由于投资决策是逐步做出的 ,并且主要集中在追加的投资方面 ,而对现有的投资考虑得很少。不同部门的多个经营单位都把自己的事情摆在前边要求追加投资 ,企业在治理中必需要在这些相互竞争的建议中进行挑选。让我们以中介公司为例 ,考察一下报纸、电视和出版物等不同的经营单位。正如不同单位的利润高低是不同的 ,不同经营单位的资产密集度也是特别不同的见图 5-4 。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结在这些不同的部门中每投

23、资一美元 ,是否会产生等量的价值了 .假如不是这样的话,那么不同部门之间有什么差异 .图 5-5 就说明白在不同部门进行投资 ,股东获得的边际价值与其他部门相比有何不同。这就示意我们 ,假如资本是有限的 ,治理人员应依据该项投资能给股东来的价值增量的大小挑选投资的优先次序。 预算中采纳的价值衡量方法和规划中采纳的衡量方法基本上是一样的。 价值衡量帮忙治理部门探究、 权衡、平稳各个部门的资本投入、收入和费用 ,做出选择。预算中遇到麻烦的领域之一就是当预算成为一个可以辩护或是可以协商的过程的时候。很多情形下,薪酬机制是与预算目标的实现联系在一起的。这种机制对于拙劣的预算来说是一个诀窍,由于预算结果

24、本身就是可以协商的 ,这样,在猜测过程中就可以把预算结果设计得尽可能的简洁实现。防止此种情形的一个更好的决策方案就是使薪酬机制与预算脱离开。薪酬机制传统上,薪酬机制是在企业限于财务困境的情形下所采纳的,是受布满主观性和自由选择性的衡量标准来支配的 ,而这个衡量标准却未必与其他过程有什么联系。现在 ,优秀的企业正在把价值制造业绩作为它们薪酬战略的一个重要组成部分。相对于主观性的方法 ,这种战略更强调客观性 ,其对“席不暇暖式 ”的治理方式的明智判定正在产生重要的的结果。 当自由选择和非财务的标准恰当的用于提高客观标准时 ,在采纳价值治理的公司中可能会特别有效。把价值引入薪酬机制推动了基于价值的决

25、策制定。 在第 8 章中,我们将对这些问问题加以深化争论。报告有一句老生常谈的说法是 : “只有进行估量和衡量 ,事情才会胜利 ”。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结治理报告是对已经做过的事情的衡量 ,在报告中可以用价值衡量来增进对有关价值治理方面的信息的把握。 价值衡量能供应有关治理部门利用资本的效率如何,以及盈利多少等方面的信息。只有通过价值衡部门才能关注价值治理,供应在资本、收入和费用之间进行权衡和谐的有关信息。 治理报告通常是与某个期间联系在一起的 ,但也不肯定只限于一个期间。初始投资很少能在投资本期全部收回, 所以在规划时应当树立长远观点 ,把这种想法纳入预算之中是特别

26、有价值的。以长远的观点进行规划也为做出有关初始投资进展情形的报告供应了良机。对现行治理部门的批判之一就是指出他们太缺乏远见。假如仅对一个时期的运行结果进行衡量的话 ,那么,这是否是真正令人惊讶的短视眼光 .很多治理人员的短期思想导致了他们以牺牲长期的商业价值为代价而做出短期的决策。当把价值治理载入报告之中并加以执行时,通过对导致短期行为的各个因素进行权衡 ,用能够维护其竞争位置的长期因素加以补充,价值治理就能够供应一个长期的决策目标。沟通看法的沟通把决策的全过程联系起来 ,为治理部门从内外两个方面争论公司的目标供应了良机。 治理部门必需说明它们将怎样对公司实现目标的进展情形进行衡量,经营战略怎

27、样表达出价值的实现现 ,雇员在价值制造中扮演什么样的角色。图 5-6 示意我们 ,以价值为中心的治理必需贯穿于治理的4 个主要过程之中 ,否就不同的治理过程将会给治理部门供应相互冲突的信号。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结使价值治理贯穿于 4 个主要治理过程之中的一个明显的例子是西南航空公司 ,它占据了美国客运航空市场 4% 的份额。该公司创建于 1971 年,自到 1991 年它仍占有不到 2% 的美国航空客运市场场。从 1992 年到到 1995 年,三年之中西南航空公司的市场份额翻了一番 ,而与其他航空空公司不同的是 ,它在各个方面都保持着盈利。西南航空公司与其他主要的航

28、空公司相比有一个竞争优势 ,这是由于它的成本较低。成本优势导致它在价格上颇具竞争优势。然而 ,成本优势门能解说明西南公司已经获得的某个方面的优势 ,而不能说明它全部的优势。1980 年,另外一个航空公司开头以低成本优勢进入美国市场一一人民快运。人民快运与西南航空公司相比有同样的或者更强的低成本优势。事实上,在 1982 年,人民快运每人英里的成本就比西南公司低。但是人民快运公司却停业了,成了过度扩张和高额成本的牺牲品。 西南公司通过制定较好的决策防止了与人民公司同样的命运。当我们看一下西南航空公司近10 年来的经营收益和股东收益时， 这些决策的影响成效就显而易见了。西南公司也进行了扩张,但它不

29、像人民快运公司扩张得那样快速。西南公司实行审慎的、增量扩张式的战略,此战略总是能确保其在扩张之前就能够盈利。图 5-7 说明白西南公司在最近 10 年中给股东带来的业绩。 1986 年 12 月西南公司每 100 美元的投资到 1996 年就增值到了 533 美元,而全部主要航空公司平均下来 100 美元的投资才增值到 160 美元。这为股东制造了一个多么好的业绩啊.但股东并非是惟一的受益者。公司获得了较高的营业毛利、利润增长、给员 工供应了更好的就业机会 ,公司同样从中受益。图5-8 说明白西南公司的营业毛利以及与同期主要航空业的平均毛利的比较结果。图5-9 说明白 1995 年西南航空公司

30、与其他几个主要的航空公司收益增长率相比较的结果。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结把价值作为一种治理工具能够使决策过程趋向合理化,能能够增加企业的目 标、战略和取得的成就之间的信息沟通。 全部的价值都是从购买产品或享受服务的消费者手中流出的。在西南航空公司,消费者为发动机供应所需的燃料费用 ,正是这些燃料给股东带来了价值。 他们所奉献出的价值在雇员、 服务供应者 飞机、机场和员工等 、治理人员以及股东之间进行安排。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结价值制造仍是制定决策的通用标准 ,它使各经营部门、 公司和行业之间具有可比性,为治理部门进行决策供应挑选和判定的依据。作

31、为降低费用的一条途径 ,西南航空公司挑选了达拉斯的爱心机场作为起航点,这给达拉斯城市商业区的顾客供应了便利。西南航空公司挑选从爱心机场起 飞的决策把它的服务范畴限制在了德克萨斯州邻近的五个州;它挑选的另外一个决策方案涉及到不便于顾客与其他长途航运公司之间联系,不便于顾客转机。由于那些航班是从达拉斯一沃思堡国际机场起飞的,而不是从爱心机场起飞的。今日,由于西南航空公司的胜利和它所开创的路线,这样挑选好像是必定的。 但是,早在 70 岁月,当决策开头做出 ,进行投资时 ,西南航空公司的胜利可完全不是人们意料之中的必定结局。那时 ,西南航空公司的治理部门不得不依据该项决策能够制造的价值和带来的价值缺

32、失对其优缺点进行权衡。价值制造是进行决策挑选的一项极好的衡量标准 ,价值衡量既关注到收入和费用问题 ,又关注到资本问题 , 仍能对投资者目前的机会成本和相对于以后的机会成本做出比较。西南航空公司目前面临着与起初把航线扩展到美国东北部时一样的挑选,它们的战略仍旧保不变。制定治理决策的限制条件一一只有在扩张能够带来利润的情形下才扩张一一是西南航空公司给股东带来胜利的关键。价值制造是目标当综合各种要素进行考虑时 ,价值治理能帮忙公司建立和维护竞争优势。很多资源能够带来 ,也的确带来了竞争优势 ,其中包括人员、人力资本、技术、规模、位置以及接受才能等。完善决策制定目标能够帮忙公司做出正确的决策,从胜利

33、和失败中快速总结体会 ,提高公司的竟争优势。有关一样的信号和部门联合怎样提高决策质量,推动价值制造的另一个例子 是英特尔司。在 1984 年之前 ,英特尔公司集中于储存器集成芯片的生产,大部分利润都是靠采纳与其他半导体公司一样的方法赚取的。然而,在集成芯片价格下跌的压力下 ,英特尔公司瞄准了进入市场的时间 ,把它的专有技术作为维护其竞争优势的主要资源。自从 1984 年,英特尔公司就以其微型处理器投入市场 ,以比竞争对手快速的优势始终保持着盈利。 这种改进的决策方案使得公司为投资者和治理人员带来了高额利润。图 5-10 说明白英特尔公司为投资者带来了多大的好处。可编辑资料 - - - 欢迎下载

34、精品名师归纳总结使价值治理成为现实现在的商业活动比以往任何时期都复杂,治理部门需要在相互冲突的目标间 做出权衡挑选。综合治理和单目标一一制造价值一一治理相比有什么好处.虽然价值治理是很吸引人的一个概念 ,但是在现实中让一个大公司的全部人员都集中在价值制造上是不切合实际的。 价值制造必需转化成公司决策的一项条款。 提高综合战略的执行情形 ,获得较好的联合 ,这在公司采纳合作的方法推动价值治理的过程中是能够实现的。今日,各个公司都在增强对各个部门共同目标的关注,价值治理通过确定目标、阐明战略方法以及衡量治理人员的决策对执行战略所做的奉献和制造的价值来提高把握信息的质量。可编辑资料 - - - 欢迎下载