企业绩效管理中的问题与对策 .docx

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1、精品名师归纳总结企业绩效治理中的问题与计策随着我国方案经济体制向市场经济体制的转变和现代企业制度的建立， 以及企业组织结构逐步完善，更多中国企业将目光投向自身的经营绩效，企业绩效治理在企业深化改革实践中占有了一席之的，并得到广泛重视和应用。企业通过推行绩效治理改革，对自身业务进行全面再造，从这个角度来说绩效治理的推行更像是一场企业自身演进的一场革命。在企业文化层面上，绩效问题成为企业上上下下关怀的一件大事，通过争论、培训、设计实施绩效治理体系，使得每一个员工重新熟悉企业，本身也是一次企业文化的再造。绩效治理的一项重要任务就是建立评判标准及选取指标建立指标体系。 但是由于企业绩效评判是评判主体对

2、企业经营状况做出的一种判定，因此，不同类型的企业，评判的详细内容和方法在不同时期有着动态的变化，从而加大了绩效治理的目标和治理体系的设计的难度。其次，一个组织在实践企业绩效治理的过程中，由于评判目的、评判对象各不相同，因此没有标准的评判模式，必需通过构建适应市场经济的、科学的绩效评判模式和方法，以实现企业的治理创新。本文将就绩效治理改革中的几个方面进行阐述。一、全员绩效评判模式的应用可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结现代企业绩效评判是通过对每个人进行科学评判，实现人力资源的合理开发和利用，把个人目标、团队目标和公司的目标亲密结合，通过提高每个人、 每个团队（部门）的效率来实现组织

3、的目标，在实现企业效益最大化的过程 中，保证企业每个人的利益得到最大化的满意。所以，现代企业绩效评判模 式是企业全员的绩效评判。每个员工都是被评判者，也是评判者。不仅是企 业内部员工，甚至客户也要参与评判。全员绩效评判模式的基本思路是：上 级、下级、同级、客户、自己及其他人员，都可以从不同的角度对被评判者 进行评判，并给予各项评判以不同的权重，最终确定出评判结果。但在实践中，我们发觉操作层的企业员工更情愿关怀自己的本职工作，他们 认为企业的经营绩效更多的取决于决策层和执行层，所以在执行全员绩效评判时遇到了较大阻力。从企业的决策力的结构来看，企业的决策力可能全部 集中在某个人或某几个人手中，随着

4、企业规模的不断扩大，必定会形成决策 权的层级划分，形成决策系统。我们所要做的工作就是让每个员工明白他们 是决策系统中的一部分，将全员决策的思想贯彻下去。全员绩效治理仍必需与责任中心治理相结合。 企业绩效评判作为企业治理掌握系统的一个重要子系统， 其评判的内容和结果对有关各方的决策和行为会产生直接或间接的影响。在企业责任中心的基础上，可以有效建立绩效评估 体系。责任中心包括：成本掌握中心、利润中心、投资中心。（1）投资中心，是把有相对独立经营权的单位或部门分别出来，其经理所拥有的自主权 包括：指定产品价格、生产量、产品生产性投资和生产方法、人员工作调度可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳

5、总结等。投资中心的经理可以掌握除分摊公司治理费用外的全部成本和收入。（ 2） 利润中心，是公司的主营业务的单位和部门。利润中心的任务是尽量多的获得收入，并掌握合理的费用支出。收入来源于产品的生产和销售，在实践中多采纳以“销售为龙头”的提法，以销售带动生产。这个责任中心销售 部门努力的程度打算了产品的销量，生产部门依据销量确定什么时间生产、 生产多少。同时，产品生产和销售部门仍要严格掌握生产成本和销售费用， 保证肯定的利润水平。（ 3）成本掌握中心，主要是后勤保证部门。参考企业的历史财务数据， 核定标准成本量， 进行成本与产销量变化的敏锐性分析， 单位耗用量的价格因素一般不做考虑，缘由是价格因素

6、取决于市场是不行控因素。通过确立责任中心，进一步明晰部门职能与岗位职责，使得每一个员 工熟悉到自己在企业整体绩效中的位置和作用，促进了全员绩效考核的推行。二、企业绩效评判治理与员工酬劳挂钩的实践操作绩效评判治理是企业治理的阶段性核心， 是一种全方位、全过程的动态治理。在建立现代企业制度的过程中，我国的很多企业实施绩效评判的目的：一是如何增收节支，提高企业经济效益。二是如何设计和兑现员工的酬劳，提高员工工作热忱，增强企业凝结力。因此，企业绩效评判治理必需与员工酬劳设计挂钩，让企业绩效治理实实在在的与员工利益亲密相关。我们将企业整体经营绩效评判的指标细分确立责任中心的考核指标。 再依据责任中心的工

7、作流程和岗位工作规范制定岗位评判指标， 并依据岗位评判指可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结标进行岗位考核。 岗位考核的结果直接构成员工绩效酬劳评定的依据。在绩效考核工作时必需留意以下几个问题：（1）考核应把可量化的企业绩效指标转化为：企业内部工作流程、员工的岗位操作规范的行为目标，并且行为 的结果必需可以考察、检验。（ 2）考评指标的选取，应采纳有代表性的指标，同时要结合企业的经营战略，不同的战略治理阶段的代表性指标是不同 的，比如处在企业的成长阶段，主要关怀的指标包括：销售收入的增长率、 市场占有率、存货成本费用率等直接相关指标。（3）考评的量化指标不易过多，考评的内容不易纷杂

8、， 实践证明， 员工对复杂的考评活动有抵触心情， 从其行为的心理因素分析，员工不情愿处在被动治理的位置上，纷杂的考评 项目往往加重员工的心理压力。（ 4）绩效考评与员工酬劳挂钩的目的是通过物质鼓励提高员工积极性，促进企业进展，实践中万万不行本末倒置让考 评工作影响员工士气。（ 5）绩效酬劳设计具有动态性，绩效酬劳一旦设计好形成制度就不宜再作改动，以保护企业制度的权威性，这就要求设计时一 定要考虑将来的影响因素，留意设计方案的弹性。“弹性”的把握是非常困 难的。企业进展的将来布满了不行预知性，详细表达在，市场的竞争对手多 寡、实力的强弱，供应商供应的原材料的价格、数量、时间，产品的市场需 求量到

9、底有多大，宏观政策、法律环境、劳动力市场的供求状况等等诸多的 变量。我们在实践运作中，一方面依据企业把握的历史数据猜测将来的量化 指标的参照值，另一方面收集大量的信息对将来的企业内外环境进行分析， 对量化指标的参照值做出调整、修正。为了得到员工的支持，我们将上述指可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结标的参照值、修正值以及调整依据完全开放，为了更进一步鼓励士气，指标确立应实行较悲观的决策，适当调低指标要求。员工参与绩效酬劳设计，是方案可操作的必要保证。经营者与员工之间也是 一种托付代理的关系，基于这一点，绩效酬劳方案也是一种契约。既然是 契约关系，那么契约的达成必需是双方看法表达一样

10、，方案的制定过程实质 上是经营者与员工之间的“讨价仍价”。 前面所述指标公开化的目的就是减少缔约双方信息的不对称的程度， 适当降低交易成本， 促成缔约，提高效率。至于企业员工和经营者之间的风险承担与利益共享取决于双方谈判的结果。三、企业绩效评判模式和方法的挑选和运用同其他治理一样，在市场经济条件下，企业绩效治理一般没有固定的模式， 必需依据每个组织的实际情形及需要来确定。 企业绩效评判主要是财务指标和非财务指标评判。财务评判是一种较为普遍的做法，但由于财务报表的编 制具有相当的弹性和人为因素，往往不能真正的反映企业的绩效，企业财务 数据只能作为绩效评判的基础。 而非财务指标的特殊性在肯定程度上

11、补偿了财务评判的不足， 更适合于现代竞争的经营环境，有利于完整的考核企业治理人员的业绩，防止企业的短期行为，有利于实现企业长远利益的最大化。 目前，大量非财务指标评判得以运用，其中“平稳记分卡”模式得到推崇， 该模式提出一套系统的评判和鼓励企业绩效的方法，共有四组指标组成，包可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结括财务角度、顾客角度、内部运作过程和学习与成长。其中，顾客中意推动了其他各组指标的顺当完成。高效的运作过程保证了高水平的顾客中意度。 而连续的改进就提高了组织的运作绩效。在实践过程中，我们仍发觉“平稳记分卡”模式更适用于学习型企业组织，并与学问治理结合紧密。而在学问密集程度较

12、低的中小企业当中， 财务指标和岗位工作规范指标和工作流程性指标更简洁接受，成效更加显著。为了实现可连续进展，企业仍需要从学习成长角度对员工进行培训指导，使员工认同企业目标，并达成共识。在评判方法上，通过建立数学模型，把定性问题定量化，复杂问题简洁化。一般可以采纳模糊综合评判法和层次分析法解决一些较为复杂的问题。假如企业情形调查结果清楚，专家与企业经营者对企业情形熟悉充分，就一般采用专家评审法。这种方法虽然是主观评判方法但是成效却很好，分析其缘由 主要是一方面在专家与经营者争论的过程中， 专家的调研比较客观的反映了企业的经营状况， 有助于经营者经营战略的调整和企业绩效评判治理的整体推动。另一方面

13、，专家可以依据企业经营者的经营理念、价值标准等主观因 素全面的明白企业战略，有助于专家对企业进行诊断。企业绩效治理尽管只 是企业治理系统的一部分， 但在考虑绩效治理体系时必需站在战略治理的角度，自上而下的层层落实。这与自下而上的岗位绩效治理责任中心绩效 治理企业价值绩效治理对应起来形成两条线索。四、企业绩效治理的进一步进展趋势可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结企业绩效治理目前仍处在摸索实践阶段， 理论家为实践者供应了基本的方法和思路，但仍需要不断的尝试和检验。只有切合企业详细情形，不断的进行 治理创新，才能提高中国企业的整体治理水平。我们认为绩效治理进一步发 展的趋势在于，留意战略治理与设计技巧相结合。留意价值治理与学习型组 织培育相结合。留意企业阶段性绩效与企业长期可连续进展相结合。总之， 肯定要将企业绩效治理看作是一个动态的系统工程，充分考虑来自企业系统内外的各种可掌握的子系统的动态变化，设计企业的绩效治理体系。可编辑资料 - - - 欢迎下载