2022年战略管理竞争与全球化重点复习.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 整理者：南京农业高校电子商务戚爱静第一章 战略治理与竞争 1. 定义战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润和战略治理过程 战略竞争力 ：一般当一个公司胜利地制定和执行了价值制造的战略时能够获得；战略： 设计用来开发核心竞争力、猎取竞争优势的一系列综合的、和谐的商定和行动；竞争优势： 当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高无法仿照时,它就获得了竞争优势；超额利润： 指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润；战略治理过程：是一家公司想要猎取战略竞争力和超额利润而采纳的一整套商定、决策和行动；风险： 一项特定投资盈亏

2、的不确定性；2. 描述竞争环境和条件,并说明全球化和技术进步如何促使其形成；环境 ：超级竞争：市场稳固的假设已经被不稳固和变化的观念所取代；条件 ： 1）全球化 ：全球化为在当前竞争格局下竞争的公司增加了机会；全球化公司在战略治理过程中必需制定文化敏锐性决策；全球化在很多维度上使评判公司业绩的标准变得更高； 2）技术进步 ：技术扩散和突破性技术；信息时代；不断增加的学问密度；全球经济 ：指货物、服务、人员、技术和观念超越地理界限自由流通；全球化 ：指反映在商品、服务、金融资本和学问跨国界流淌中的国家间日益增长的经济相互依靠；战略柔性 ：指公司用来应对不断变化的竞争环境所带来的各种需求和机遇的一

3、系列才能；3. 利用行业组织模型（输入 / 输出模型）说明公司如何猎取超额利润；（超额利润的行业组织模型说明白外部环境对公司战略行为的打算性影响；）1）争论外部环境,特别是行业环境；2）挑选超额利润潜力巨大的市场；3）找出该行业专区超额利润所需的战略；4）进展或购买实施战略所需的资产和技能；5）利用公司优势实施战略；4. 利用资源基础模型说明公司如何猎取超额利润；（资源基础模型认为任何一个组织都是特殊的资源和才能的组合,其特殊性是企业战略和超额盈利的基础；）1）找出公司资源,争论其对竞争者而言的优势与劣势；2）确定公司的才能,以及这种才能可以让公司做些什么以战胜竞争对手；3）确定公司的资源和才

4、能能够多大程度上增强其竞争优势；4）定位于有吸引力的行业；5）挑选能使公司最大程度利用其资源和才能来挖掘外部环境机会的战略；资源 ：指生产过程中的各种投入要素,如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的治理者；（分为实物资源、人力资源和组织资本）核心竞争力 ：为企业战胜其竞争者供应竞争优势来源的资源和才能；5. 描述愿景和使命,并争论其价值；愿景 ：对公司期望最终成为什么所作的描画；愿景反映了一个公司的价值观和志向,以此来吸引员工,甚至是其他利益相关者；使命 ：指明白一个公司从事的和想要从事的业务,以及所要服务的顾客；使命塑造个性,鼓励员工,照料到利益相关者；名师归纳总结 - - - -

5、 - - -第 1 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 公司的愿景和使命是战略输入要素的关键组成部分,战略输入要素与战略行动共同促使竞争优势和超额利润的猎取；6. 描述战略领导者的工作；战略领导者是指那些来自公司不同部门和不同层级的,用战略治理过程来挑选战略行动,并帮忙公司实现愿景、履行 使命的人；战略领导者必需拥有很强的战略方向感,他们要以全部利益相关者的价值为动身点来经营公司,而不是单 纯强调股东利益最大化,其职责不仅限于扇动,而是要对个人和公众的承诺负责；组织文化：指整个企业共有的一套复杂的意识形状、符号象征、核心价值的系统,这套系统同时也会影响企业如何进

6、行商业活动；7. 定义利益相关者,并描述其影响组织的才能；利益相关者 ：能够影响组织的愿景和使命,同时也受企业战略产出的影响,并对公司的业绩拥有可实施的主见权的个 人和群体；1）资本市场利益相关者,股东和债权人都期望公司能使自己拥有的财宝保值和增值,而当公司无法实现他们的期望 时,股东可以通过抛售股票,债权人通过更加苛刻的借贷条件,来对公司高层治理者进行施压；2）产品市场利益相关者,顾客、供应商、社区、工会,他们均能从公司的竞争中获得利益,特别顾客,他们是支撑 公司利润的主要来源,必需分析和把握现有的以及潜在的顾客；3）组织利益相关者,主要包括公司员工,他们期望公司供应布满活力的、有鼓励性的、

7、酬劳高的工作环境,员工作 为公司的重要内部资源,必需得到重视、爱护和培育；8. 说明战略治理过程；第一,对公司的内外部环境进行分析,以打算其资源、才能和核心竞争力战略输入要素的来源；其次,制定愿景、使命并形成一个或多个战略；然后,实施战略以获得竞争优势和超额利润；名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 其次章 外部环境：机遇、威逼、竞争与竞争对手分析 1. 说明分析和懂得企业外部环境的重要性；企业不行能独立存在,外部环境分析为企业的战略行动供应了外部威逼和机遇方面的参考；一部格外部环境总是在持 续的变化中,比如技术的进展

8、,同时企业必需时刻适应这种变化；企业获得的关于竞争者、顾客和利益相关者的信息 会用于构建企业的才能,或者营造与外部环境中的利益相关者间的关系；企业关于外部环境的信息搜集只有在与其内 部环境相结合时才能构造它的愿景、使命,以及去进行可以获得战略竞争力和赢得超额利润的行动；2. 定义并描述企业面临的总体环境和行业环境；总体环境 ：那些在宽阔的社会环境中影响一个行业及行业内企业的各种因素；行业环境 ：一系列能够直接影响企业及其竞争行为和反应的因素；3. 研讨外部环境分析过程中的四项活动；1） 扫描 ：确认环境变化和趋势的早期信号；2） 监测 ：连续观看环境变化和趋势,探究其中含义；3） 猜测 ：依据

9、所跟踪的变化和趋势,形成结果预期；4） 评估 ：依环境变化的或趋势的时间点和重要程度,打算企业的战略和治理；机会 ：指那些存在于总体环境中,开发后能帮忙企业获得竞争优势的情形和条件；威逼 ：指那些存在于总体环境中,可能阻碍企业获得竞争优势的情形和条件；4. 指出并描述企业总体环境的七个方面；1） 人口统计因素 ：与人口数量、年龄结构；地理分布、各民族构成以及收入分布有关；2） 经济环境 ：一个企业所处的或可能会参与其中竞争的经济主体的经济特点和进展方向；3） 政治法律因素 ：反映了各种组织和政府之间如何试图相互影响以及如何懂得政府对其战略行动的影响；4） 社会文化因素 ：与一个社会的态度和价值

10、取向有关；5） 技术因素 ：全部能制造新学问,并将学问转化为新产出、新产品、新过程和新材料的制度和行为；6） 全球化因素 ：新兴的全球市场、不断变化的现有市场,重要的国际大事,以及全球市场重要的文化和制度特点；7） 自然因素 ：自然环境的潜在变化和实际变化以及应对这些变化的积极商业实践；5. 识别五种竞争力,并且说明它们如何打算行业赢利潜力（竞争的五力模型）；1）新进入者的威逼：新进入者会威逼到公司已有的市场占有率,除非需求有所增加,否就由于他们进入而扩张的生 产量会使整个行业内的收益降低,新进入者往往会迫使已有的公司加大投入去与新的对手竞争；2）供方议价才能 ：强有力的供销商可能会提高售卖价

11、格或者降低原材料的品质,假如公司无法将成本的提升转嫁到 消费者身上,那么它的利润将会降低；3）买方议价才能 ：假如顾客获得强势位置,那么他们可以强迫公司压低价格或者要求获得更高品质的产品和服务,这些也会导致利润降低；4）替代品的威逼 ：替代品可以供应与公司产品相同或类似的功效,它们限制了公司产品提价的空间,导致利润受限；5）竞争对手之间的竞争强度：当竞争对手试图提高自己的市场位置时,会影响到公司的盈利才能,高强度的行业竞 争会让弱势的公司难以生存；6. 定义战略群组,并描述它们对企业的影响；战略群组 ：指某一行业内强调相像战略维度并采纳相像战略的一组企业；1）由于群组内的公司供应相像的产品,所

12、以它们之间的竞争很猛烈；竞争越猛烈,每个公司获得利润的威逼越大；2）不同群组的行业五种竞争力气的强度是不一样的 3）不同群组间的战略越接近,群组间竞争的可能性越大；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 7. 说明企业应明白其竞争对手的哪些情形,以及搜集竞争对手信息的几种不同方法（包括道德标准）；情形 ：将来目标；当前战略；假设（竞争对手对行业是怎么看的）；才能（强项和弱点）方法 ：猎取公开的可获得信息；通过参与贸易洽谈会得到竞争对手的宣扬册,参观其讲台,倾听关于其产品的争论；非法 （不符合伦理） ：勒索；非法侵入；窃听

13、；偷取图样、样本和文件；互补者 ：指那些销售和本公司产品或服务相互兼容的互补产品或服务的公司或公司网络；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第三章 内部环境：资源、才能、竞争力和竞争优势 1. 说明为什么公司需要学习和懂得其内部组织；通过分析公司的内部组织,公司能够明确自己可以做什么；将公司依据其资源、才能与核心竞争力打算的可能做什么 与依据外部环境中的机遇和威逼打算的应当做什么相匹配,以此制定战略,获得战略竞争力与超额利润；全球化思维 ：一种分析、懂得和治理内部组织的才能,它不拘于单一的国家、文化和环境；：不确定性

14、；复杂性；组织内部的冲突 内部组织分析中的挑战2. 定义价值,并争论其重要性；价值 是由消费者情愿支付的商品性能特点和属性来衡量的；为消费者制造价值是企业获得高于平均水平回报的来源；3. 描述有形资源与无形资源二者之间的差异；有形资源 是指那些可见的、能够量化的资产；（财物、组织、实物、技术资源）无形资源 是指那些深深根植于企业的历史之中,长期以来积存下来的资产；（人力、创新、声誉资源）与有形资源相比,无形资源是才能和核心竞争力的更高级别的来源；4. 定义企业的才能, （并阐述企业提高其才能的过程）；才能 ：当资源被有目的地整合以完成一项或多项特别任务时会产生才能；5. 描述用于打算企业的资源

15、和才能是否属于其核心竞争力的四个标准（可连续竞争优势的四个标准）；1）有价值的才能 ；帮忙企业削减威逼及利用机会；2）稀有的才能 ；不被他人拥有；3）难以仿照的才能；历史的；模糊性因素；社会复杂性；4）不行替代的才能；不具有战略对等性的资源；6. 说明企业如何依据自身的资源、才能和核心竞争力进行企业价值链分析,以确定企业能够制造价值的领域；价值链活动 ：指企业在生产产品,并以为消费者制造价值的方式开展销售、配送、售后服务的过程中,执行的各项活 动和任务；帮助功能 ：是指为了支持产品的生产、销售、分销、和售后服务工作而进行的活动或任务；7. 定义什么是外包并争论企业进行外包的缘由；外包 ：指从外

16、部供应商那里购买的一种可制造价值的服务；缘由 ： 1）很少有公司能拥有让自己在全部价值链活动和帮助功能上获得竞争优势的资源和才能；2）将缺乏竞争力的活动外包出去,可以让公司专心于能制造价值的的领域；3）专业供应商能够更有效地完成外包活；4）共担风险 - 降低投资并且增加公司的敏捷性、动态性,从而更好地抓住机会；名师归纳总结 5）供应世界级的标准- 承包商的专业化资源使公司能够拥有世界级的才能；第 5 页,共 12 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 第四章 业务层战略 1. 业务层战略： 是指公司使用的通过对某一特定产品市场核心竞争力的利用以获得某种竞

17、争优势的一整套相互和谐的 使命和行动；业务层战略的目的：是在公司与其竞争对手的定位之间形成差异；业务层战略的本质：同竞争对手相比,挑选与众不同地实行行动或者实行与众不同的行动；2. 从谁、什么和如何做的角度去争论顾客与业务层战略之间的关系；为谁 ：打算要服务的顾客；什么 ：打算所要满意的客户需求；如何做 ：确定满意顾客需求所必需的核心竞争力（公司利用核心竞争力来执行价值制造战略并满意顾客的需求）；企业与顾客关系的三个维度：可接触性、丰富性和亲密关系；市场细分 ：依据需求将顾客划分为不同群体的过程；3. 说明各种（ 5 种）业务层战略的差异,并运用竞争的五力模型来说明如何通过业务层战略来获得超额

18、利润；1）成本事先战略 ：是指通过实行一整套行动,以低于竞争对手的成本,为顾客供应可接受的、具有某种特性的产品 或服务；（降低成本、价值链分析重构）特点 ：相对标准化的产品；多数顾客可接受的特点；最具竞争性的低价格；实施 ：1 与现有竞争对手的竞争；由于成本事先者的优势位置：竞争对手在打算是否进行价格竞争时会徘徊不决；缺 少价格竞争而导致更大的利润；2买方（顾客）的议价才能；降低买方的议价才能：使价格远远低于竞争对手,迫使其退出,从而将买方的议价才能 转移到公司；强有力的买方可以迫使成本事先者降低价格,但是这个价格不会低于行业内排在其次位的成本事先者赚 到平均利润的水平；3 供应商的议价才能；

19、降低供应商的议价才能：通过更低的成原来消化供应商的提价；进行大规模的购买,从而降低 供应商的影响力；4潜在进入者；对潜在进入者设置壁垒：实现规模经济以获得成本优势；在学习曲线上的移动需要花费更多的时间；有效的成本事先者通过不断地降低成原来提高边际利润,从而给新进入者设置巨大的壁垒；5替代产品；成本事先者的位置更有利：第一进行投资来制造替代品；购买潜在替代品的专利；降低价格以维护竞争 位置；比竞争对手更敏捷；风险 ： 1 过时 ：成本事先者用来生产以及分销产品的流程可能会因竞争对手的创新而过时；2降低成本 ：过分强调降低成本会使公司无法很好地懂得顾客对于“ 竞争性差异化水平” 的感知；3 仿照

20、：通过核心竞争力的利用,竞争对手有时可以学会如何胜利地仿照成本事先者的战略；名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2）差异化战略 ：是指以对顾客来说很重要的方式向其供应不同的产品或服务（以可接受的成本）的一系列集成行动；特点 ：聚焦于非标准化产品；当顾客更重视差异化特点而不是低成本时,适合采纳该战略；公司应当以具有竞争力的 成原来生产差异化产品,以削减价格的不断上升给顾客带来的压力；实施 ：1与现有竞争对手的竞争；品牌忠诚度与价格敏锐性之间的关系可以使公司免遭竞争对手的挑战；声誉可以使 实施产异化战略的公司保持竞争优势

21、；2 买方（顾客）的议价才能；由于差异化产品或服务的特殊性降低了顾客对涨价的敏锐程度,因此可以降低买方的影 响力；只要产品能更好地满意顾客感知的特殊需求,他们就会情愿接受这种产品的价格上涨；3 供应商的议价才能；降低供应商量价才能的措施：公司赚取的高额利润可以消化原材料的价格上涨；由于顾客对价 格不敏锐,因此公司仍可以通过提高这些特有产品的价格,把供应商的额外成本转嫁给最终的顾客；4潜在进入者；存在以下障碍：顾客的忠诚和不同产品的特殊性；新产品必需超越已经认可的产品；新产品至少与已 经认可的产品具有同等的性能,并且价格更低；5 替代产品；向顾客销售品牌商品和服务的公司,通常处于抵挡替代品威逼的

22、有利位置；风险 ：1 价格差异：实施差异化战略的产品与成本事先战略的产品之间的价格差距太大；2价值下降：公司的差异化方式不能再制造顾客情愿买单的价值；3体验：不断重复的体验可能会削减顾客对差异化特点的价值的认同感；4 伪造 : 伪造公司产品的差异化特点；3）聚焦战略 ：是通过设计一整套行动来生产并供应产品或服务,以满意某一特定的竞争性细分市场的需求；类型 ：聚焦成本事先战略；聚焦差异化战略；要求 ：以更具竞争性的方式完成各种价值链活动,以获得和保持竞争优势以及超额利；特点 ：差异化；窄行业细分市场；风险 ： 1 不再聚焦 ：竞争对手可能会聚焦于更窄的竞争性细分市场,从而使公司的聚焦战略变得“

23、不再聚焦”；2 竞争 ：在行业范畴内开展竞争的公司可能会认为执行战略聚焦的公司所服务的细分市场很有吸引力,值得一争；3偏好转变 ：随着时间的推移,窄细分市场的顾客需求会与整个行业的顾客需求趋于一样；4）整体成本事先 / 差异化战略：同时满意低成本和差异化要求的战略；目标 ：高效的生产差异化的产品；特点 ：能够对外部环境的变化做出快速调整；同时专心于两种竞争优势的开发：成本和差异化；在多个价值链活动中 都具有竞争力和柔性 柔性的三个来源：柔性制造系统；信息网络；全面质量治理；风险 ：公司的成本结构没有低到可以让其为产品制定一个有吸引力的价格,而产品也没有足够的差异化特点来为目标 顾客制造价值；名

24、师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第五章 竞争性对抗和竞争动态 1. 竞争者 ：是指在同一市场中进行竞争的,针对相同目标顾客群供应相像产品的公司；竞争性对抗 ：是指竞争者为了猎取有力的市场位置而实行的一系列竞争性行动,以及随之产生的竞争性反应；竞争性行为 ：是指公司为了建立或保持竞争优势,提高市场位置而实行的竞争性行动以及竞争性反应；竞争动态 ：全部的竞争性行为,也就是说在一个市场上竞争的全部公司实行的全部行动和反应；多元市场竞争 ：公司在几种产品系列或不同区域市场同时开展的竞争；2. 市场共性 关注的是企业与竞争者

25、共同所在的市场个数以及每一个独立市场对于其他市场的重要程度；资源相像性 是指竞争者之间的有形资源、无形资源与竞争对手的类型及其数量上的相像度；3. 竞争性行为和竞争性反应的驱动力（说明知晓、动机和才能作为竞争性行为的缘由）；知晓 ：是指公司要熟悉到,由市场共性和资源相像性所导致的它与竞争对手间相互依存的程度如何；（是企业或竞争 对手在实行任何竞争性行动反应之前的先决考虑因素；）动机 ：涉及企业实行行动和回应竞争对手攻击的意向,这与企业感知到的收益缺失相关；才能 ：与各个企业的资源和供应的敏捷性有关；4. 竞争性行动 ：是指企业为了建立和爱护竞争优势或提高市场位置所实行的战略性或战术性行为；竞争

26、性反应 ：是指企业为了抵消竞争对手的竞争性行为造成的影响所实行的战略性行为或战术性行为；战略性行为 / 反应 ：是指以市场为基础的行动,涉及组织资源的谨慎评估,并且相当难以执行和转变的行为；战术性行为 / 反应 ：是指以市场为基础；用来调整战术,涉及较少的资源并且相对简单执行和转变的行动；攻击的可能性的因素（除了市场共性、资源的相像性、知晓、动机、才能外）：）1）先行者的动机 （资金投入：产品创新开发；攻击性广告；进一步研发；获得：巨额收益；顾客忠诚；市场份额；先行者：领先实行竞争性行动的企业；跟进者：对先行者的竞争性行动做出反应的企业；后期行动者：在先行者实行行动而跟进者作出反应后,经过相当

27、长的一段时间才做出反应的企业；2）组织规模；小企业更可能：实行快速竞争性行动；灵敏敏捷；依靠速度和出其不意的方式来巩固竞争优势；灵敏和敏捷使它们可 以实行各种各样的竞争性行动；大企业更可能：往往依靠种类有限的竞争性行动；资源富足可实行更多的战略性和竞争性行动；3）质量： 存在于企业的产品或服务满意或者超出消费者的预期；反应的可能性的因素：1）竞争性行动的类型；（通常战略性行为遭到战略性反应,战术性行为遭到战术性反应；）2）行为者的声望 ：基于竞争者过去的竞争性行动,竞争者多获得的正面或负面特点；3）市场的依存度 ：企业从特定市场上取得收入或利润的程度；5. 说明在慢周期、快周期和标准周期市场的

28、竞争动态；慢周期市场 ：该市场中,企业的竞争性优势无法被仿照,由于仿照通常需要较长时期且代价昂扬；竞争优势维护时间 长；因此,竞争动态通常集中于使得企业可以爱护、维护和扩大竞争优势的竞争性行为和反应；快周期市场 ：该市场中,对于企业竞争优势起作用的才能无法防止被仿照,而且仿照通常是快速且成本不高的（因技 术非专有、逆向工程和技术传播速度、代际产品进展）；竞争优势难以维护；因此,企业的竞争集中在学习如何快速 和连续进展新的竞争优势,并且要优于企业以往的竞争优势；标准周期市场 ：该市场中,企业的竞争优势受到适当的爱护以防止被仿照,并且实行仿照行为需要适当的成本；竞争 优势部分得到维护；因此,竞争性

29、行为是为了追求大的市场份额,并通过品牌名称赢得顾客的忠诚,亲密掌握企业的 运作情形,为顾客连续供应相同的积极体验；名师归纳总结 （在三类市场中,创新是竞争胜利的关键；）第 8 页,共 12 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 第六章 公司层战略 1. 公司层战略 ：通过选取和治理一组不同的业务来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为；目的 ：增加价值2. 多元化层次 （企业依据其多元化程度以及各业务间的关联程度区分）单一业务型 ：大于等于 95%的收入来自某一单一业务；主导业务型 ：70-90%的收入来自某一单一业务；相关约束型 ：来自主导业务的收入低于

30、70%,且全部业务共享产品、技术、分销渠道；相关联系型 （混合相关和非相关型） ：来自主导业务的收入低于 70%；且各个业务见只存在有限的联系；非相关型 ：来自主导业务的收入低于 70%,各个也无间不存在联系；3. 多元化的缘由 ：1）价值制造的多元化缘由；1. 范畴经济 （相关多元化企业追求） ：企业通过资源和才能共享或者将一个部门已有的一个或多个核心竞争力传递到其他部门的节约成本的方式；a. 行为共享 经营层面 ：共享价值链上的主要、帮助活动；b. 传递核心竞争力（公司层面）：开发费用共享、无形资源；（公司层的核心竞争力：与不同业务相关联的资源和才能的综合,主要包括治理和技术学问、体会和特

31、地技术）2 . 市场影响力 （相关多元化企业追求） ：公司假如能以高于现有的价格水平出售产品,或者能通过降低主要活动和辅助活动的成原来降低产品在市场上的价格时,它就具有市场影响力；a. 通过多点竞争阻挡对手进入（两个或两个以上的多元化公司在同一产品市场或地理市场绽开竞争；）b. 纵向一体化 （一家公司生产自己所需的原料或须有自己的产品分销渠道；）3 . 财务经济 （非相关多元化企业追求）：借助公司内部或外部的投资,进行财务资源的优化配置以实现成本节约；a. 有效的内部资本市场配置：资本内部安排以提高价值；b. 资产重组 ：在外部市场上购买、重组以及出售重组公司的资产来制造价值；2）价值不确定的

32、多元化缘由动机 ：反垄断条例和税法低；低绩效；不确定的将来现金流；和谐效应和公司风险的降低资源 ：具有余外资源 有形资产、无形资产 实施多元化3）降低价值的多元化缘由（治理人员的多元化动机）1. 降低治理风险2 . 提高治理酬劳名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第七章 并购与战略重组 1. 合并： 是指两家公司在相对公平的基础上将相互的业务进行整合；收购： 一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权将被收购公司的业务纳入其战略投资组合；接管 ：收购的一种特别类型,但是被收购公司并非出于自愿；2. 实施收购的缘由；1

33、）增强市场影响力 横向收购（同一行业竞争者）：降低成本,增加销售额；纵向收购（供应商分销商） ：掌握价值链上其他重要环节；相关收购（行业属性高度相关的企业）：整合双方的资源、才能产生和谐效应；（规模经济、差异化产品）2）越过市场进入壁垒 3）降低新产品开发成本和加快进入市场的速度 4）比开发新产品风险更小 5）实现多元化 6）重构企业的竞争力范畴（减轻行业竞争、降低单一产品、市场依靠性）7）学习和进展新的才能（特别的技术才能；更宽的学问基础；削减惯性）3. 收购存在的问题；1）整合的困难 （不同企业文化的融合、不同财务掌握系统的链接、有效工作关系的建立、原有治理层人员位置问题）2）对收购对象评

34、估不充分（尽职调查：企业对收购对象进行充分评估的过程；）3）巨额或超正常水平的债务（垃圾债券：企业通过向投资者许诺支付高额的回报来为风险性收购进行融资；）4）难以形成协同效应（协同效应：假如各单元共同工作制造的总价值超出各单元独立工作制造的价值的总和,就意味着产生了协同效应）（独有的协同效应：整合收购双方公司的资产而产生的才能和核心竞争力,是收购双方中任何一方的资产与其他公司 资产进行整合所不能达到的；）5）过度多元化 6）治理者过度关注收购 7）公司过于巨大 （规模不经济）4. 有效收购的性质1）被收购方具有与收购方互补性的资产或资源；2）收购行为是善意的 3）收购方仔细谨慎地挑选目标公司和

35、评判目标公司；4）收购方与宽松的财务状况；5）被收购公司保持中低程度的负债水平；6）一贯连续地重点关注研发和创新；7）具有变化治理的体会,具有敏捷性和适应性；5.重组 ：公司对其业务构架或财务体系进行转变的战略；形式： 1）精简 ：削减公司雇员和业务单元；（短期）2）收缩： 剥离、分别或者其他一些削减公司非核心业务的方法；（长期）3）杠杆收购 （治理层、员工、整理收购）组策略；：一方为了将公司私有化而买下公司全部资产的一种重名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第八章 国际化战略1.国际化战略 ：是指让企业在本国市场

36、以外销售产品和服务的战略；采纳国际化战略的五个动机：延长产品生命周期；获得原材料简单猎取的渠道；将业务进展到全球的机会；更好的应用快速研发的科技；在新兴市场上获得更多消费者；国际化战略的三个根本利益：扩大市场规模；规模经济和学习效应；地域优势；2.业务层国际化战略（成本事先、 差异化、 聚焦低成本、 聚焦差异化、 整合低成本 / 差异化战略）第一制定国内市场战略,在国内市场建立才能和核心竞争力,可成为企业国际化战略胜利基础；国家优势打算因素：生产要素； 需求状况； 相关行业和支撑性行业；公司战略、 结构和竞争状况；3.公司层国际化战略；1）多国化战略 ：企业将战略和业务决策权安排到各个国家和地

37、区的战略业务单元,从而为每个单元供应为本地市场供应本土化产品的机会；（较低全球整合需求和较高本土快速反应需求）2）全球化战略 ：企业总部打算各个国家或地区所要采纳的战略义务；（高全球整合需求和低本土快速反应需求）3）多国化战略 ：使企业可以实现全球化的效率和本土化的反应灵敏的统一；4.影响企业国际化战略的两大重要环境趋势；1）外来者劣势 ：进入国外市场时大量成本支出；（四种距离类型：文化、制度、经济、地理）2）区域化 （专心区域市场可以使公司更好地配置资源,有效竞争）5.进入国际市场的五种模式；1）出口： 企业将其产品从本国市场出售到国际市场的进入模式；实行情境 ：公司不具有国外生产方面的专业

38、学问,只需要对分销渠道进行投资；2）特许经营： 将经营权出售给外国公司,答应外国公司在其所在国市场和别国市场制造和出售 本公司的产品的进入模式；实行情境 ：公司为进入国外市场而需要促进产品的改进；3）战略联盟： 与其他公司合作,共享资源和风险进入模式；实行情境 ：公司面临不确定性环境,需要与目标市场上有体会的伙伴进行合作,通过共担成原来降低风险；4）收购： 跨国收购是指某个国家的公司通过购买其他国家公司的部分股票或者购买该公司来进 入国际市场的进入模式；实行情境 ：公司需要快速进入新市场,并且该市场的腐败问题不严峻5）新建全资子公司：绿地投资是指直接在其他国家或者市场建立新的全资子公司；实行情

39、境 ：学问产权得不到有效地爱护,行业中公司的数量急剧增加,全球化整合的需求很高；6.国际环境中的两类风险1）政治风险 ：由东道国、本国的政治势力和政治大事,或者国际环境变化所导致的国际化公司 运营瓦解的可能性2）经济风险 ：指国家和地区的经济中存在的,给公司胜利实施国际化战略造成不利影响的根本 性缺陷；名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 7.国际多元化战略为企业带来的战略竞争力（三种基本利益）；国际多元化战略：企业跨过国家和地区界限,到不同的地区和市场销售产品或提高服务；1）回报； 当国际多元化程度上升时,企业回报第一是削减,但随着企业慢慢学会治理多元化企业的方式时,收益会立刻快速增加；2）创新；8.国际化战略的挑战（采纳国际化战略时需要熟悉到的两个重要问题）1）治理国际化战略的复杂性：标国家不同的文化和制度；公司规模扩大和业务运作的复杂化使得治理难度与成本增加；目2）国际扩张的局限性：地址位置分散性增加和谐成本和分销成本；贸易壁垒；文化差异；企业与东道国的政府关系；名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 12 页