2022年怎样打造最佳的领导团队讲义.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 如何建立正确的领导团队模型1 权力安排不当领导者的权力安排不当,就是权力与职位、 职责不相匹配,也就是破坏了职权一样、责权对等、层级分明原就,从而造 成有职无权、职大权小,无职有权、职小权大,有权无责、有责无权,权小责大、权大责小,责权不清、推诿扯皮等等 现象；领导权力安排一般有两层含义,一是权力在组织中的分布,这是从组织结构角度对权力的安排；二是指权力的授给,是从事务和工作的需要动身,领导者依据实现任务和完成工 作的需要将其权力的一部分授给下属；一般来讲,第一层权 力安排由于是依据组织结构和组织形式进行的,所以每一职 位权力的大小和责任的轻重

2、都有相对稳固的规定；相对于第 一层权力安排,其次层权力安排在权力和责任的大小上都有 相当的敏捷性；这样看来,其次层权力安排较为简单显现权 力安排失当现象,第一层权力安排就较少；名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2 领导权力错位权力错位即领导者的越权,指领导者实际行使的权力超越职位相应权力的现象；越权,广义讲既有范畴上的越权,又 有使用上的越权；范畴上的越权,又分为僭越本分、兼理旁涉与越俎代疱三 种情形；僭越本分,原指不守本分,冒用上级名义、礼仪和 器物,此处用以指行使上级领导职权；兼理旁涉,指在未被 托付和接受代理

3、的情形下行使其他领导范畴职权；越俎代 庖,此处专指行使下级领导者的职权；在领导实践中,越权是一种极为有害的现象；第一,它破 坏正常工作秩序；分级领导、分工主管、各司其职、各负其 责,这是领导活动系统的正常工作秩序；而越权行为破坏了 这一正常工作秩序,由于它使得人们职责不清、位置不明,犹如转变机器运转方向和速度,必定失去功能；其次,越权不利于团结；越权实就“ 侵权”；上级被侵权认为侵权者飞扬跋扈、颐指气使,定有取代之心,因而或迎 头痛击,或暗中设伏；平级侵权引起勾心斗角、关系紧急；下级被侵权就产生被“ 罢黜” 心理,认为上级不信任自己；3 权力不受 权力不受有正值不受与无由不受之分；所说正值权力

4、不 受,是指下属对领导者职业特权与越权行为的抵制；我们熟知的“ 将在外,君命有所不受”,就是孙子对齐威王越权行名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 为的抵制；而对领导者职业特权的抵制,就是我们极为颂扬 的,由于它是同以权谋私现象的一种难能珍贵的斗争；所说 无由权力不受,是指下属对领导者职位权力的抵制；这种抵 制是不能容许的；有人认为,你领导对了我就听,你领导错 了我就不听；这个问题较为复杂,但并不是一本糊涂账；这里必需弄清晰 “ 领导错了”是什么意思； 假如仅是你认为的,那不能算数；比如领导者的决策,即便真的错了,从决

5、策与 其实施之初看, 人们无法认定其错, 又没有更好的决策出台,那下属仍是要依计而行的；4 领导权力变异 领导权力变异,主要表现为使用权力的“ 越位” 现象,即 无限制地使用权力,将权力泛化到自己的职业中去,从而使自身职业的服务功能职业规范所规定的应当做的乃至必需做的本职工作 转化为职业特权；所谓职业特权,是指超出职业规范的规定,利用职业之便 实施对他人的掌握才能；职业特权不只属于领导权力变异,每个有职业的人都有可能猎取职业特权；比如旅客列车上卧 铺车厢的列车员,他手中有少数机动卧票；按其职业规范规定,这是为解决有特殊需要的旅客如急症患者 的困难所赋予他的职业权力；可他却超越这个规定,将这几张

6、卧票部分 乃至全部出售给于票价外肯拿出肯定好处费的人,这就使他 的职业服务功能变成了职业权力；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 职业特权的实质,是以权谋私；少数领导者利令智昏、见利忘义、 见利忘法, 最终终将自食恶果,走上人民的审判台；领导者的职业特权,在现实生活中造成极大危害,它不仅直 接造成国家、集体、人民群众的有形财产缺失,仍使按规定 该办的事办不成,严令禁止的事却畅通无阻,更严峻的是它 败坏了社会风气和党风,破坏党和政府与人民的关系,必需 坚决反对；5 领导权力旁落 后者是 权力旁落不同于上述其次层权力安排

7、即权力授给,领导者有意识的、明确的授权行为,是依据实现任务和完成 详细工作的需要实行的必要措施；而前者没有明确的授权行 为,是在长期过程中,领导者的权力被他人逐步蚕食后形成 的不正常局面；领导权力旁落, 一种是表现为领导者的无奈、认可、默许,另一种就表现为领导者与权力蚕食者的猛烈“ 夺权” 冲突；不管哪种表现形式,权力旁落的领导者都只是个牌位,形同虚设；这样的领导者“ 门庭冷落”,很少有人向他请示、汇报工作,他的指示无人照办,指挥失灵；二、权力冲突调适 1 正确定位,树立“ 公仆” 角色领导者是人民的“ 公仆”,这是由社会主义国家的一切权力属于人民所打算的；人民是主人,领导者的权力是人民给名师

8、归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 予的；由于领导职权猎取方式的间接性,往往使我们的一些领导者看不清自己的职权是人民给予的；他们认为,领导者的职 权是直接由上级组织授予的,所以他们只知道对上级组织负 责,不知向人民负责的道理；相反,下属是归我管的,我自 然高你一头； 其实,包括最高权力机关在内的各级组织权力,最终都是人民给予的,人民给予我们权力,当然不是让我们 把它变异成为谋取私利的个人特权,由于领导者以权谋私是 对人民利益的侵害；领导者要真正做到向人民负责,就必需依法行使职权；依 法行使职权,就要严格依据法律、法规确定

9、的范畴、规范、方式来用权而不能背其道而行之；要做到依法行使职权,首 先就要知法懂法；有的领导者触犯和违反了法律和法规,犯 了错误乃至犯了罪,仍在惊奇“ 什么时候出了这么个法律”,岂不滑天下之大稽 . 加强权力监督和掌握 2 第一,要建立健全领导权力治理的规章制度,逐步走上法 制化道路； 要确定并逐步公开领导者权力的大小、职责范畴、工作目标、实际行为、财产及工资状况等,让人民明白用权 状况,予以公平评判；这是应当而且也是能够做到的；要建 立各级领导的述职、检查、审查、专案调查制度,并切实实 行之,对领导权力严加掌握；名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 19 页精选学习资料 -

10、 - - - - - - - - 其次,完善权力监督系统,包括党的监督系统、国家监督 系统、法律监督系统；再次,要有严格的制裁手段,主要包括行政惩罚与刑罚；严格制裁,不只是对经济大要案的罪犯该抓的抓、该判的 判、该杀的杀,其它领域需要进行行政制裁的也不应放过,该降职的降职,该罢官的罢官,该开除的开除；不这样,人 心难平,社会稳固就无法保证；领导者改善控权才能 3 领导权力的力度,关键在于领导者的内在素养；第一是领 导者要廉洁奉公,做到一身正气、两袖清风；我们说过,任 何群体中都难免有“ 刺儿头” 和歪风邪气,领导者能不能排 除这种抵制权力运行障碍,根本问题不在对立面的强硬,而 在于自身的正气如

11、何；一个品德高尚,思想境域很高的领导 者,定会得到群众的拥护,群众会成为他同坏人坏事斗争的 . 顽强后盾；相反,己不正,何以正人 其次,领导者要有专长；无能的领导者会使下属不服气,他的权力当然要打折扣；一位成就斐然、领导艺术精湛的领 导者,会令下属敬佩折服,自然情愿接受其支配；再次,领导者要心胸宽敞,公道正派；对于下属来讲,最 厌恶上司的妒贤嫉能、压制人才、揽功推过,有道是“ 良将 无功” ；领导者把功推给下属,有过揽过来,不但不会损害 自己的威望,仍能美化自我形象,造就一个人人心情舒服、名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - -

12、- - 生动活泼的政治局面；金无足赤,人无完人；一个职权范畴较大的领导者,很难 做到样样熟知；聪慧的领导者可以起用在某些方面专长超过 自己的下属；汉高祖刘邦在总结自己之所以能够战胜项羽的 缘由时说：论带兵打仗,我不如韩信；论治理钱粮,我不如萧何； 论运筹策划于帷幄之中,决胜千里之外, 我不如张良；但是“ 三者皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下也”；最终,领导者要不畏权贵、不徇私情；领导者看准的事儿 要说了算、定了干,不仅自己不破坏法规,仍要对亲友严加 约束；假如违犯规章制度,不管是谁,自己的亲友也好,顶 头上司的亲友也好,该怎样惩罚绝不宽恕；领导者徇私情、畏权贵,有一次坏法规的事儿,他的权力就运

13、行不灵了；有了这几点,领导者虽说未必就是完善无缺的,但他的腰 板儿可以挺拔起来,他的领导权力是有威有效的,可以做到 有令就行、有禁就止；三、正确领导团队1 领导群体结构随着生产力和科学技术的快速进展,现代社会活动日趋复杂,领导人才个体在组织治理活动中的支配才能和影响作 用,已经逐步被领导人才群体的支配才能和影响作用所代替；在领导社会活动包括生产活动 的过程中,德才素养再好的领导人才个体,也不过是整个治理机器中的一个“ 零名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 件” ,他必需通过和其它“ 零件” 组装成正常运转的治理机器,

14、才能对治理对象发挥显著的组织领导作用；因此,我们在重视提高各级领导人才“ 个体素养” 的同时,更应当重视尽快提高各级领导人才的“ 群体素养”；只有依据科学的组合原就,建立起各级领导班子的“ 正确群体结构”,领导人才的良好“ 个体素养”,才有“ 用武之地”；如何运用科学的组合原就,将各种领导人才组合成一个个正确群体结构,从而最大限度地发挥他们的人才效能,是领 导人才学重点讨论的内容之一；领导班子是一个由如干领导成员组成的系统,它应当有也 必定有自己的结构；所谓领导班子群体结构,就是指在领导 班子内部领导成员的排列组合方式以及各种有关要素的排 列组合方式；不同的领导班子群体结构,有不同的群体性质

15、和功能；就像物质的结构一样,物质的性质和功能,不仅取决于组成它的元素分子和原子 ,而且仍取决于元素分子或原子 的排列组合方式； 同样是碳元素, 仅仅由于碳原子的排 列组合方式不同,就可表现出迥然不同的特性；如石墨和金 刚石,一个比较松软,一个特别坚硬；这种化学中极为普遍的现象,称为“ 同分异构”；一个领导班子也是如此,它的性质和功能,不仅仅与各个领导成员的个体素养有关,而且 仍取决于这些领导成员的排列组合方式,也就是领导班子的 群体结构；名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 领导班子群体结构,从属性上分, 通常可以分为

16、 “ 硬结构”和“ 软结构” 两大类；每一类又可以分为如干个相互独立又 相互联系的亚结构；1硬结构领导班子群体结构的“ 硬结构”,主要是指领导班子内部各个领导成员之间的排列组合方式以及他们的“ 个体素养”的搭配形式； “ 硬结构” 的实质,就是领导群体的智力结构；智力结构就是班子中具有不同智力的人的排列组合方式；领导者中的“ 全才” 是很少的,一个领导班子的绝大多数成 员是“ 偏才”,他们的品德各有良莠,学问各有高低,专业 各有长短,智能各有上下,气质各有差异,年龄各有大小；假如对各个领导成员进行合理的组织、支配、和谐就可以使 其静有其位,各得其所,各负其责,各司其职；动有其规,各谋其政,各用

17、其权,各献其能,从而发挥 整体能量；112 的庞大领导人才群体的“ 硬结构”,是一个多序列、多层次、多要素的动态平稳体,它由如干个亚结构组成；本书将领导人才群体的“ 硬结构”,划分为六个亚结构,这就是：品德结构、学问结构、专业结构、智能结构、气质 结构和年龄结构；智能是指人们获得学问和运用学问、体会解决问题的能力；智能结构,指的是领导班子中各种不同智能类型的人的名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 配比组合；弗兰西斯 培根在论学问一文中指出：“ 各种学问并不把它们本身的用途教给我们,如何应用这些学问乃是学问以外的、学问

18、以上的一种聪慧；” 应用学问需要智能,智能的培育和进展也离不开学问,但是智能的大小与知 识的多少并不成正比,而且也不能相伴着学习学问的过程自 然而然地势成,必需有意识地培育和锤炼；因此,在留意传 授肯定基础学问的同时,更应重视人的智能的开发和利用；2软结构领导班子群体结构的“ 软结构”,主要是指依据领导治理活动的需要,对各个领导成员实行有效的治理和和谐的方 式；“ 软结构” 的实质,就是领导群体的治理结构,或者叫 和谐结构；它主要包括六个亚结构,这就是：核心结构、整 体结构、整分合结构、沟通结构、封闭结构和弹性结构；最 重要的是核心结构；领导班子的内聚力、战役力和工作绩效,往往和这个群体 有无

19、一个顽强而富有凝结力的领导核心有着直接关系；俗语说：“ 鸟无头不飞”,“ 家有千口,主事一人”；任何一个富有功效的领导人才群体,都必需有一个思想政治素养好,领导 才能和和谐才能比较强,专业学问比较扎实,深受大家拥护 的“ 主心骨” ,这个“ 主心骨” ,就是领导人才群体的“ 班长” ；然而,尽管每个领导班子,都有一个由上级部门任命的法名师归纳总结 定的“ 班长”,可是,有的“ 班长” 却在领导班子里起不到第 10 页,共 19 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 应有的核心作用,致使整个领导群体四分五裂,形同散沙；而有些“ 班长”,虽说起到了肯定的凝结

20、作用,可是作用的 大小也因人而异,结果造成各个领导群体发挥的整体功能不 尽相同；由此可见,一个领导人才群体,是否具有抱负的核 心结构,对于其能否发挥正确群体效能,往往起着至关重要 的打算作用；既然抱负的核心结构,在领导班子发挥正确群体效能的过程中,起着如此重要的打算作用,那么,到底什么样的核心结构,才能称作抱负的核心结构呢.为了搞清这个问题, 我们不妨第一剖析一下,在实际生活中常见的几种“ 核心结构”的模式；单核结构 这种结构模式,往往具有一个明显的“ 强核”,将各个领 导成员牢牢地凝结在自己四周,犹如原子核四周环围着电子 一样； 这个“ 强核” ,就是居于领导群体核心位置的“ 班长” ；由于

21、他具有超乎其它成员的威信和影响力,所以他能够特别顺当地对其他成员“ 发号施令”,而其它成员也对他心悦诚服,甘愿接受他的领导；这样,由于这个“ 强核” 所起的凝 聚作用,使整个领导群体形成一个有力的拳头,在四化建设 中足以胜任繁重艰难的组织治理工作；毫无疑问,单核结构 是一种抱负的稳固结构；它与上级领导机关物色“ 班长” 的 意图和目标是一样的；名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 双核结构这种结构模式, 通常由两个联系紧密的“ 核” 组成“ 核心” ,对其他领导成员产生有效的凝结作用；显现“ 双核”的缘由,不外乎以下

22、几种情形：一是“ 班长” 的威信和影响力属于中 强水平,难以发挥“ 强核” 的作用,因而不得不借助于某个 副手的才能,两个人形成“ 主从型” 双核,将其他领导成员 团结到自己的四周；二是党政一把手德才水平不相上下,两 个人关系亲密,相互敬重,形成“ 并列型” 双核,共同驾驭 和指挥整个领导群体；双核结构,也是一种比较抱负的稳固 结构；它通常是在组织治理活动中,通过领导群体的“ 自我 和谐” 形成的；隐核结构 在少数领导班子中,存有一种反常现象,就是属于核心地 位的主要领导, 德才素养较差, 起不了应有的 “ 核心”作用,而另一个领导成员,却具有超乎其他成员的威信和影响力,连主要领导也对他佩服得

23、五体投地,逐步养成了遵照他的意见办事的“ 习惯”；这种“ 明核” 形同虚设,“ 隐核” 暗中起凝结作用的结构模式,就叫隐核结构；隐核结构是一种反常 的不稳固结构；它与上级领导机关选配领导班子时的意图和 目标相违反,明显暴露了“ 班长” 没有选好选准的缺陷；为 此,只要发觉隐核结构,上级领导部门就应当准时对这个领 导群体进行考察；假如“ 隐核” 的确德才俱佳,就应立刻让名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 其成为法定的“ 明核”；假如“ 隐核” 不适合当“ 明核”,就可以另行选派一个精明强干的新“ 班长”来当家, 从而

24、使“ 隐核” 自行失去“ 核心” 作用；多核结构 这种结构模式,是一种极不稳固的内耗结构；表现形式是 在一个领导班子里,显现三个以上的小“ 核心”,他们各自 为政,各行其是,使整个领导群体四分五裂,难以形成一个 有力的拳头；造成这种状况的缘由,大多是“ 班长” 基本素 质较差,领导班子内政治思想工作薄弱,党的组织生活不健 全；少数领导群体,也可能存在组织不纯的现象；上级领导 部门一旦发觉多核结构,就应立刻进行调整；无核结构 和多核结构相比,无核结构属于一种比较“ 温顺” 的不稳定结构；它既无一个明显的“ 强核”,又无如干个相互掣肘的小“ 核心”；在此类领导班子里,大家实行“ 自我治理”,干劲强

25、弱不均, 绩效好坏不等, 整个领导群体形同一盘散沙；造成这种状况的根本缘由,在于“ 无核”,即缺乏一个称职的“ 班长” 将一班人统起来；为此,上级领导部门应当准时 给此类领导班子物色一个好“ 班长”；3治理结构 实现领导班子的合理结构是群体优化的关键；但是,领导 成员的排列组合,不同于其他物质的排列组合；人有思想、名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 有感情,其“ 个体素养” 在肯定的内外在条件的影响和制约 下,常常处于动态变化之中；人在一个群体结构内,又不像 电子元件或机构部件那样,一旦组合为一个整体,它就会机 械

26、地依据指定的程序运行；为此,要使领导班子这个群体充 分显示出结构作用,就更需要留意和谐运行,即领导成员之 间的相互和谐、相互补充作用和它对客观环境的应变才能；这种确保领导群体和谐运行的治理方式,就构成了群体结构 的另一个重要组成部分 治理结构；“ 软结构” 与“ 硬结构” 相比,有以下三点显著区分：其一,“ 硬结构” 通常是在科学猜测人才考察 的基础上,由组织、人事部门进行选配；而“ 软结构” 就是在领导班子组建 以后,在上级领导部门的帮忙下,由领导班子进行“ 自我调 试” ；其二,“ 硬结构” 具有相对的稳固性；而“ 软结构” 就 必需随着客观环境的常常变化准时进行调整,稳固性较差；其三,“

27、 硬结构” 主要致力于不同“ 个体素养” 的排列组合；而“ 软结构” 就是对不同“ 治理要素” 的和谐、疏理；领导人才群体的“ 硬结构” 和“ 软结构” 仍有一点明显的 区分,就是前者主要是通过上级领导部门直接插手负责组建的,而后者, 就是在领导班子组建以后,通过领导群体的 “ 自我完善” 、“ 自我和谐” 逐步完成的；由此观之,一个领导群 体,是否在组建“ 硬结构” 时打下良好的基础,对于它在今后组建抱负的“ 软结构”,具有多么重要的影响作用；当然,名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - “ 软结构”组建好了, 反过

28、来又能促使原来不错的“ 硬结构”发挥更大的群体效能；这就构成了“ 硬结构” 和“ 软结构”之间相互联系、相互影响、相互依存的辩证关系；2 如何构建合理的领导班子 1首长选副职 首长必需选配好自己的副职以形成以首长为领导核心的 决策班子；这是治理现代化的一个重要标志；副手不是“ 传话筒”首长选择副职时,第一必需明确所选拔的副职不仅仅是自己的助手、执行者,而主要是决策集体中的一员,他们必需 明确每一决策的背景、前景,积极参加决策；实践证明,副 职参加决策程度越高,其责任心越强、执行越自觉、行为越 规范、效率越高；任何只将副职当做自己的“ 应声虫”、“ 传 话筒” ,或要求副职只能服从己见不得异议的

29、首长,势必要 失败；副手应当是你的影子助手 被选人才的素养、才能肯定要与所任职务的职权、职责、任务相称；首长所选副职人才,特殊是主要副职人才,肯定要具备这 样的素养,即首长因故离职、离单位时,能担负起对随时可 能到来的重大问题的决断才能和相应的组织才能；副手要与下属打成一片名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 首长所选人才,肯定要考察本单位大多数70%以上 群众对该人才的接受程度,即要看群众对该人是否信任、支持；否就,会产生不良后果；2选好“ 士卒”,优化结构 通才型人才；该类人才学问面广博,基础深厚、善于出 奇制胜

30、、集思广益,有很强的综合、移植、创新才能,善于 站在战略高度深谋远虑；当首长本身不是这类通才时,肯定 要选拔通才副职,以为肱股智囊；补充型人才；补充型人才最适于做首长副职助手；该类 人才又分两种,一是自然补充型,即具有首长所短的方面的 特长,进入班子,便顺乎自然地以其之长补首长之短,强化 了班子集体优势；此类人才主要在于首长善于选择；二是意 识补充型,即能自觉意识到自己的位置、作用,善于领悟首 长意图,明白首长的特长与短处,积极地以己之长去补首长 所短；竞争型人才；这种人才有才能、善应变、勇拼搏,无嫉 妒之心,有赶超之志,敢冒风险,争取重大成就；有时会对 首长造成某种心理压力、推力；首长应熟悉

31、到竞争型人才是 开创新局、拓宽道路所必需的；首长应关怀这类人才,主动 与之绽开友情竞赛；潜在型人才；该类人才年轻人居多,其才华初露,但未 成熟,处于潜隐阶段,需经过肯定的培育、实践、训练、考名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 核,方能脱颖而出；实干型人才；实干型人才是每个领导班子的必有人才；这类人才埋头实干,任劳任怨,高效率、高质量、高节奏,是首长身边不行少的人才；但是,在很多情形下又不善于保 护自己,往往为明枪暗箭所伤；首长应善于爱护他们；忠诚型人才；忠诚型人才是任何时代、任何阶段的领导 者所欢迎的人才；而作为社

32、会主义社会制度下的首长,就应；领导“ 叫干啥就干啥”,领导“ 指 具现代社会的“ 忠诚观”哪打哪” ,不提建议,也不提看法,此谓“ 初级忠诚”；领导“ 叫干啥就干啥”,对领导的指示能举一反三,按正确方向把事情办得更完善、更中意,此谓之“ 中级忠诚”；敢于对领导的决策提出不同看法以至反对看法,敢于批判、揭露、订正领导者的错误,不计个人得失,以党的事业为己任,勇于力排众议,或犯颜直谏,或提出自己的代替方案,此谓之“ 高级忠诚”；3“ 组阁” 五原就胜利的治理者在查找后备力气时,即在“ 组阁” 时采纳下列原就：下属要有全面考虑本部门的才能,同时懂得如何解决好这些问题；谁能很有规律性地陈述问题发生的缘

33、由及解决的 方法,谁就是你中意的人选；应选择那些有士气的人；士气必定产生坚决的、布满精名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 力的、动机清晰、目的明确的行动；那些能洞悉整个工作程序的始末同时愿意于把它干好的人,就有才能胜任任何复杂的工作并把它贯彻到底；关键性的下属必需富有制造性,必需成为你在解决问题过程中有创新见解的助手；明显他们有时会独行其是,不入 俗套,但他们富有想象力,并完全有才能制造出一个新的方 案；忠诚是下属人员最基本的要素；不管此人有多大能耐,假如他不忠诚于事业,那他就是一个危急人物；你同时仍须查找一个具有

34、特殊记忆力的下属；由于治理 者常常需要有人快速地供应他所需要知道的一切,同时也需 要那些能有把握、有效地掌握整个调查讨论工作的人；4结构优化七要素 领导群体结构优化的内容,包括以下七个基本要素：年龄梯形；是指领导群体应有一个合理的老、中、青比 例,应有一个与治理层次相适应的平均年龄界限,并且在经 常的调整中实现动态的平稳；学问互补； 要求对具有较高文化学问的领导人才个体进 行合理组合,使群体具有综合的学问,包括社会科学学问、自然科学学问、思维科学学问、治理科学学问等；专业相济； 是指对各种不同专业技术的领导人才个体按 其所担任的职责,进行合理组合,形成一个相互调剂、相互名师归纳总结 - - - - - - -第 18 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 补充、门类齐全、成龙配套的领导群体；智力叠加；智力结构主要是由观看才能、记忆才能、思 维才能、想象才能、行动才能等五大要素构成的；一个优化 的领导群体的智力结构,应当由帅才型、将才型和智囊型领 导人才按肯定序列和比例构成；气质和谐； 是指具有不同气质类型的领导成员的和谐组 合；组织适应；适应性强的组织形式,应当符合人数精简、人员精干、职责明确、层次连接、工作配套的原就；沟通灵敏；领导之间的信息应准时传达,以达到沟通及 时、信息灵敏；名师归纳总结 - - - - - - -第 19 页,共 19 页