2022年公司战略规划管理制度.docx

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1、2022年公司战略规划管理制度 2022年公司战略规划 管理制度 CONTENTS目录 第一章总则 (1) 第二章组织机构及职能 (2) 第三章战略规划的制定 (3) 第四章战略规划的实施 (5) 第五章战略规划的监督与控制 (5) 第六章战略规划的调整与评估 (6) 第七章附则 (7) 第一章总则 第一条为建立完善公司及公司全资、控股子公司及分公司（以下简称：下属公司）的战略规划的管控体系和审查机制，规范战略规划编制、实施和动态管理，提高战略规划的合理性、科学性、及时性、严肃性和可持续性，根据公司章程，制定本制度。 第二条本制度适用于公司及公司认为需要编制战略规划的下属公司的战略规划编制和管

2、理工作。 本制度所称的“战略规划”，是指公司在深入分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，根据国家、自治区的经济发展及相关规划、产业政策，为谋求公司的长期生存与发展所制定的，在未来一定时期内具有方向性、整体性和全局性的发展计划及相应的实施方案。 第三条战略规划包括长期规划（5-10年及以上）、中期规划（3-5年）、专项规划等。 第四条战略规划的编制和管理遵循以下原则： （一）依法依规原则。战略规划内容必须符合国家、政府监管部门等的法律法规、相关规划文件及公司相关规定的要求。 （二）明确具体原则。战略规划要素全面考虑，目标任务细化分解；规划方向重点突出，目的明确；规划内容言简意赅。 （三

3、）相对稳定原则。战略规划保持相对稳定，不频繁变动。 （四）协同一致原则。战略规划编制必须以公司发展战略为总纲，下属公司战略规划的制定与实施必须围绕公司总体战略规划进行。 （五）“客观、科学、可行”的原则。战略规划必须充分调研市场环境和发展趋势，综合考虑收益回报和风险控制。 （六）“快速、高效、务实”全过程管理原则。公司对战略规划活动实行全过程管理，在做好战略研究、规划制定和决策管理工作的基础上，加强战略规划实施过程的监控力度，并根据形式变化和发展要求修订战略规划。 第二章组织机构及职能 第五条公司股东大会是公司战略规划管理的最高决策机构，对公司长期战略规划具有最终决策权；公司董事会是公司战略规

4、划管理的决策机构，对公司及下属公司的中期战略规划及专项规划等具有决策权。 第六条公司董事会设战略委员会（以下简称“战委会”），战委会作为董事会常设议事机构，在董事会领导下开展工作，是 董事会战略和投资相关决策的辅助智囊机构，对董事会负责，依据公司董事会战略委员会实施细则对战略规划事项行使审核、批准等相关流程。 第七条资产发展部是公司战略规划管理的归口部门，负责公司战略与课题研究的队伍建设及智库建设，建立公司战略研究合作机制；负责牵头组织公司战略规划编制，协调指导重要子公司的战略规划编制；负责组织实施公司发展战略、中长期战略规划，分解战略任务；负责跟踪评估战略规划实施情况，对战略的实施效果进行总

5、结，形成战略述评报告，为战略制定和改进提供依据。 第八条公司各职能部门对公司总体规划进行战略目标分解并组织实施；根据部门职责监督、考核下属公司战略规划实施情况；组织编制职能相关的专项规划。 第九条下属公司的主要职责：为公司制定总体战略规划提供相关业务信息及建议；依据股份总部战略规划，制定本公司战略规划，并制定具体执行计划；切实提高战略规划的执行力，保证战略规划目标的实现。 第三章战略规划的制定 第十条公司及下属公司的战略规划可自行编制，也可聘请中介单位或专家编写战略规划。 第十一条战略规划主要内容： （一）战略分析。包括外部环境分析、内部环境分析、标杆企业分析、优劣势分析等。 （二）战略定位。

6、包括区域定位、行业定位、产业定位等。 （三）愿景使命及战略目标。愿景使命是企业对未来明确、清晰、可行的展望，战略目标分为总体目标和分解目标。 （四）业务及职能战略规划。业务战略规划是将未来总的战略目标按不同发展阶段分解到各业务层面，职能战略规划是确保业务板块目标实现的措施。 （五）实施计划及保障措施。包括制定具体行动计划和相关保障措施。 （六）根据具体业务情况认为须涵盖的其他内容。 第十二条公司战略规划编制流程如下： （一）战委会组织开展重大问题的战略研究，提出未来战略发展思想、战略目标和战略重点等编制要求，由公司下达正式的编制计划、指导意见和工作方案。 （二）资产发展部组织开展编制规划需求调

7、研，公司各职能部门及下属公司须予以配合。 （三）资产发展部负责组织编制公司战略规划草案，并提请战委会审议。 （四）战委会对公司战略规划草案进行审议，资产发展部根据审议意见，对草案进行修订、完善，形成公司战略规划。 （五）董事会应当严格审议战委会提交的战略规划，重点关注其全局性、长期性和可行性。董事会在审议方案中如果发现重大问题，应当责成战略委员会对方案作出调整。公司长期战略规划经董事会审议通过后，须报经股东大会批准实施。 第十三条下属公司战略规划编制流程如下： （一）下属公司中、长期战略规划原则上在公司中、长期战略规划发布后三个月内启动编制，一年内完成；下属公司认为有必要编制的专项规划，须报公

8、司同意后启动。 （二）下属公司编制战略规划按照以下程序审定：下属公司战略规划方案经内部审批通过后，由资产发展部进行初审，再报公司战委会进行审核、批准相关流程。 第四章战略规划的实施 第十四条根据已确定的战略规划，按如下流程分解细化实施： （一）公司各相关职能部门按工作要求对公司战略规划进行战略目标分解，制定规划期各年度目标、任务和工作重点，并组织实施。资产发展部根据公司战略规划的分解落实方案及年度考核目标，核对分解任务规划的吻合度。 （二）下属公司按其战略规划要求进行战略目标分解，制定规划期各年度目标、任务和工作重点，并组织实施。 第十五条各相关单位应做好战略规划的宣贯工作，使全公司上下进一步

9、明确战略规划的内涵、目标和实施要求，统一思想，明确任务，将战略规划贯彻落实到具体工作中。 第十六条相关各单位在每年年末就战略规划执行情况进行评估、分析和研究，根据实施情况提出下一阶段工作要求。 第五章战略规划的监督与控制 第十七条公司各相关职能部门及下属公司对分管范围内的战略规划实施过程进行监督与控制，建立和完善各类信息定期汇报制度，构建资源共享平台，及时发现和解决问题。 第十八条在战略规划编制、实施过程中，重大问题需提交资产发展部汇总后，再向公司战委会做专题汇报，并研究决定处理方案。 第六章战略规划的调整与评估 第十九条战略规划管理是一个动态过程，要在“分析-决策-执行-反馈-再分析-优化调

10、整-再执行”的循环过程中实现战略目标，公司及下属公司应按照此办法及时做好修订工作。 第二十条当以下情况出现时，应对战略规划进行调整： （一）由于国家相关政策发生改变导致公司的发展战略和 目标难以实现。 （二）上一年度经营情况与战略规划中的年度目标出现重大差异。 （三）内部资源和能力发生重大变化无法匹配公司战略发展和目标。 （四）公司及下属公司根据对经营情况的判断认为有必要调整战略规划。 第二十一条公司总体战略规划调整须经有审批权力机构审批；下属公司战略规划调整须报公司审批。 第二十二条战略规划的评估分为中期评估和后期评估。中期评估原则上在规划中间年份进行；后期评估原则上在规划期最后一年的下半年进行。 第二十三条资产发展部会同公司各职能部门，按公司要求，负责对公司战略规划执行情况进行检查评估。下属公司自行组织安排本公司战略规划执行情况的检查评估事宜，并将评估结果报送资产发展部备案。 第二十四条战略规划的评估应对生产、服务、营销、盈利能力、人力资源、核心竞争力、规范化管理、资源条件、学习能力等做出客观准确的评估结论和建 议，为战略规划调整和下一阶段的规划编制提供参考。 第七章附则 第二十五条下属公司根据本公司战略规划开展工作，对本公司战略规划的编制、实施、调整等负责。 第二十六条本制度由公司董事会负责制定、修订、监督执行。 第二十七条本制度自发布之日起实施。