2022年王家荣-企业项目团队的绩效管理研究探析3.docx

《2022年王家荣-企业项目团队的绩效管理研究探析3.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年王家荣-企业项目团队的绩效管理研究探析3.docx（9页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选学习资料 - - - - - - - - - 企业工程团队的绩效治理争论探析 本文在对团队的定义和特点进行阐述基础上,分析了绩效治理的进展趋势,提出研 发工程团队中成员的相互信任、合适的研发工程团队规模、实现研发工程团队内部的 信息和学问的共享、适度的研发工程团队授权和保持研发工程团队成员适当的流淌性 是研发工程团队取得高绩效的条件；并由此建立研发工程团队的绩效治理体系；【关键词】工作 团队研发工程识绩效管 理文绩效 考核中图分类号 F272.91 文献标码 A 章编号组 织 外 部 环 境 的 风 云 变 幻 和 组 织 内 部 条 件 的 日 趋 复 杂 , 使 工 作 团 队（ Wo

2、rk team Or Team working ）在目前的企业界成为人们所热衷争论的话题,它和经 营过程重构（BPR ）一样是自九十岁月以来企业界和理论界的一个热点；企业的争论 和开发（ R&D ）是企业的将来,这点已经毫无疑义；企业如何保证研发工程的快速和 顺当的完成,现阶段研发工程团队也就成为理论界和企业界关注的重点；如何更有效 地对团队绩效进行治理和鼓励,是摆在大家面前的难题；笔者依据自身在企业的体会和感受,对研发工程团队的绩效管理进行探析；一、团队的定义的及其定特征1团队义斯蒂芬 罗宾斯（ 1994）认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所 组成的正式群体；这肯定义突出了

3、团队与群体不同,全部的团队都是群体,但只有正 式群体才能是团队；并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我治理团队和任 务 小 组 1 ； 他 对 团 队 的 理 解 主 要 是 团 队 的 协 作 效 应 ； 麦 肯 锡 顾 问 卡 曾 巴 赫（ Katzenbach）就是从团队的任务角度提出团队的含义：“ 团队就是由少数有互补技能、情愿为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体 2 ；” 他对团队的懂得就是侧重于团队的构成要素,他认为,只有具备这五个要素才能构成一个团队,否就只是一个伪团队或工作群体而已；对于团队概念的懂得,不同的人所懂得的含义有所差异,我们认为：团队是由两个

4、或两个以上、相互依靠的、承诺共同的规章、具有共同愿景、情愿为共同的目标而努力的互补技能成员组成的群体,通过相互的沟通、信任、合作和承担责任,产生群体的协 作 效 应 , 从 而 获 得 比 个 体 成 员 绩 效 总 和 大 得 多 的 团 队 绩 效 ；名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 7 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2、团队的特征作为一支高效团队,斯蒂芬 罗宾斯（ 1994）认为它具有以下八个基本特点：一是明确的目标；团队成员清晰地明白所要达到的目标,以及目标所包含的重大现实意义；二 是相关的技能；团队成员具备实现目标所需要的基本技能,并能够良

5、好合作；三是相 互间信任；每个人对团队内其他人的品德和才能都确信不疑；四是共同的诺言；这是 团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通；团队成员间拥有畅通的信息交 流；六是谈判的技能；高效的团队内部成员间角色是常常发生变化的,这要求团队成 员具有充分的谈判技能；七是合适的领导；高效团队的领导往往担任的是教练或后盾 的作用,他们对团队供应指导和支持,而不是试图去掌握下属；八是内部与外部的支 持 ； 既 包 括 内 部 合 理 的 基 础 结 构 , 也 包 括 外 部 给 予 必 要 的 资 源 条 件 ；工作群体是一个小规模的人群组成,群体中每个成员不相互依靠地工作,以及不为彼 此的结果而分

6、担责任,因而工作群体的绩效是每个个体绩效的简洁加总,不存在像团队的积极协作效应,因而无法像团队那样实现1+12 的成效；工作群体与团队的差别之处：第一,关系期望；团队相对于工作群体而言,对成员表现在参加、投入、合作 或支持等方面的期望较高,要求也较为严格；在团队中,每位队员期望自己做到而且 别人对自己也做到是完全合法的,而在工作群体中,彼此间只是共同和谐相处,相互 支持合作比较少；其次,沟通结构；团队相对于工作群体而言,有着更为复杂的沟通 结构,对于信息沟通、集体决策、开放程度要求都比较高；第三,运作方法；由于团 队成员间相互依靠程度高,工作必需相互协作才能完成,所以特殊关怀共同工作的运 行方

7、式；第四,靠近程度；在团队中,同事间相互明白得多,依靠性强,从而个性特 征 难 以 显 露 ； 而 多 数 工 作 群 体 成 员 彼 此 间 却 在 很 大 程 度 上 可 以 独 行 其 事 ；二、绩效管理的概念和发展趋势6 绩效治理是治理者和员工就目标及如何达到而达成共识,并辅导和进展员工绩效的过 程；假如绩效考核的结果同薪酬结合起来,那么它就是一种治理员工奉献的方法；绩 效治理不仅仅是评判方法,而是对工作进行组织,以达到最好结果的过程、思想和方 法 的 总 和 ； 知 识 经 济 时 代 的 绩 效 管 理 出 现 出 以 下 发 展 趋 势 ：趋势一,从纯目标导向到全过程辅导导向 不

8、仅强调目标分解,而且治理者在绩效治理 中强调对从开头阶段、实施阶段到反馈阶段全过程进行辅导；在整个治理过程中,体名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 7 页精选学习资料 - - - - - - - - - 现管理者对于员工的沟通、激励、反馈和辅导；趋势二,从静态导向到互动导向过去的绩效评判更多地强调完成静态目标,现在更加；强调员工与管理者的互动沟通趋势三,从薪酬导向到进展导向过去的绩效评判更多地强调完成目标与绩效工资相联系 的 报 酬 导 向 , 现 在 更 加 强 调 员 工 的 个 人 发 展 和 组 织 发 展 ；趋势四,从单维（结果）导向到双维（结果+行为）导向绩效治

9、理评判不仅仅关注结果 和 任 务 的 完 成 , 更 加 关 注 人 们 的 行 为 表 现 和 努 力 程 度 ；趋势五,从硬性导向到柔性导向过去的绩效评判更多地采纳固定的鼓励方式,现在员；工需求的多样性,企业 采用员工自助式的激励 方式趋势六,从单向导向到多向导向绩效治理的考核从上级评判下级（单一方向）到360度（多个方向）反馈评价发展；三、建立高绩效的研发工程团队（一）研发工程团队取得高绩效的条件（ 1）研发工程团队中成员的相互信任对于研发工程团队,信任的重要性是无可质疑的,主要体现以下几个方面：l 它横越团队的整个生命循环过程；新团队需要信任才能起步；信任是团队克服艰巨工 作的全效润滑

10、剂；当团队解散时,来自组织环境的信任（或缺乏信任）将会连续流传（利普耐克等,2002）；l 促使团队成员之间情愿进行合作,有助于防止和削减搭便车行为的发生,降低因加强监督而带来的附加成本；l 团 队 成 员 间 信 任 度 的 提 高 , 有 助 于 相 互 间 信 息 共 享 程 度 的 进 一 步 提 高 ；l 团 队 信 任 有 助 于 组 织 对 团 队 更 多 的 支 持 和 更 大 的 自 主 权 ；l 团队信任有助于提高个体成员工作中意度,从而有助于提高个体对团队、组织的忠诚 度；l 团 队 信 任 有 助 于 团 队 绩 效 的 提 高 和 团 队 工 程 的 顺 利 进 展

11、及 成 功 ；（ 2）合适的研发工程团队规模规模越大,使人服从的无形压力也就越大,以至人们产生了大家看法一样的错觉；当团队规模大到肯定程度时,就会有部分人没有角色可 演,结果他的性格特点也就变得越来越不明显,使得团队中个人变得不成熟而不能做名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 7 页精选学习资料 - - - - - - - - - 出积极的奉献；另一方面,过小规模的团队,就会造成信息传递的不充分,而且更加简洁显现权力独断者；因此,抱负的团队规模只能是各种对立因素折中以后的结果,当然也应根据研发工程的难度有直接关系；（ 3）实现研发工程团队内部的信息和学问的共享互补性的技能使成

12、员间拥有的信息和学问的重叠度低,而每个人拥有的人力资本都是异质的,这使团队通过内部学问和 信息的共享带来潜在收益成为可能；但要实现团队内部的信息和学问的共享,关键的 一点是这些信息和学问对成员彼此双方的职业进展的信息要求来说是必要的,它才会 有意义也更有可能；如一方的信息和学问对另一方的职业进展没有相关性,就成员间的信息和知识的共享将成为空谈；（ 4 ） 适 当 的 研 发 工 程 团 队 授 权适 当 的 团 队 授 权 有 以 下 几 作 用 ：l 从组织角度看,授权可以增加组织的敏捷性和适应性,对变化可以快速做出既快又好 的反应,可以加快决策的速度；促使治理人员更有效地利用时间；最大的使

13、用组织内可以利用的体会和才能；供应更有效的决策方案,提高了组织的创新力和顾客中意度；l 从治理人员角度看,团队授权使团队领导的影响和效率增强了,可以最大化利用他们自己的才能、资源、技术和领导能力；l 从成员个体看,授权使他们有权参加影响组织和团队运作的决策,同时个人在团队授 权过程中得到多样化技能的培训；它有助于提高成员个体的工作中意度,增强他们的责任感和组织的归属感；（ 5）保持研发工程团队成员适当的流淌性在选择团队成员时,很多人加入团队是出于经济方面考虑,如加入团队后没能够得到预期的效用,人员的流出也是必定的；必须考虑肯定的剔除机制,激活人力资源,对不能适应团队进展的成员进行相应的淘汰二）

14、建立研发工程团队的绩效管理体；（系我们认为由团队领导来考核团队成员的努力,而不是传统的由相关部门领导或人力资源部来考核,由于他们比较明白团队成员的工作情形及其在团队中的重要程度；所以名师归纳总结 据此建立研发工程团队的绩效考核体系；第 4 页,共 7 页1、先做好绩效计划- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 绩效方案是设定研发工程团队目标和工作方案,通过目标设计来界定绩效,是一个自 上而下的目标设计过程,通过这一过程可以将个人目标与研发工程团队目标结合起 来；在制定目标的过程中,员工参加和达成一样是目标设计成败的关键；为顺当推行 研发工程团队绩效治理的有关

15、制度,企业应成立考核委员会（非正式常设机构）作为 考核工作领导机构,考核委员会构成：总经理、主管副总经理、总工、权威专家组以 及人力资源部经理；考核委员会是对研发工程本身的进展和成果进行考核,同时也对 研发工程团队领导进行考核；研发工程团队成员由团队领导进行考核；由人力资源部 作为考核工作机构负责考核的组织、培训、资料预备、政策说明、和谐、员工申述和总、结要重等视工效作辅；2绩导绩效辅导是指在日常工作中对绩效的监督与沟通,以改善员工的学问、技能和态度的 目的；绩效辅导是连续的、非正式的、双向的、为工程团队成员供应不间断的反馈；辅导的主要目的是准时帮忙工程团队成员明白自己工作进展情形如何,确定哪

16、些工作 需要改善,需要学习哪些学问和把握哪些技能；在必要时,由团队领导指导工程团队 成 员 完 成 特 定 的 工 作 任 务 , 并 使 工 作 过 程 变 成 一 个 学 习 过 程 ；3、绩效考核建立研发工程团队的绩效考核指标；为突出重点目标,使多目标、多指标结构优化,实现整体最优或中意,应考虑权重；不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不 同；权重是指该指标在整体指标中的相对重要程度,以及该指标由不同考评主体评判 时的相对重要程度；研发工程团队成员考核的主体是团队领导和其他成员；确定单项 指标的评分值：权重作用的实现,打算于评判指标的评分值；每项指标的评判结果是 它的权数和它的评分值

17、的乘积；权重可以作为资源安排的导向依据；绩效考核维度主名师归纳总结 要有：第 5 页,共 7 页1）绩效维度（权重80%）：指被考核人员通过努力所取得的工作成果,包括：2）才能维度（权重10%）：指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊才能,包括l 人际交往能力（ 建立关系、团队合作、敏感 性）；l 影响力（说服力、影响能力）；- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - l 沟通能力（口头沟通、倾听、书面沟通）；l 判 断 和 决 策 能 力 （ 创 新 能 力 、 解 决 问 题 能 力 、 推 断 评 估 能 力 ） ；l 计划和执行能力 （准确性、效率、

18、计划和组 织）；3）态度维度（权重10%）：指被考核人员对待事业的态度和工作作风,包括：l 工 作 纪 律 性 ： 工 作 过 程 是 否 服 从 分 配 、 符 合 公 司 规 章 制 度 ；l 服务态度：对相关人员服务过程的态度；研发工程团队的绩效考核时间,原就上是以研发工程的周期为基础的,依据研发工程 的周期将考核的时间与研发工程的阶段对应,每完成一个阶段就进行一次考核；当然 也可进行月或季度考核,应以研发工程的性质为准；笔者所在的服务企业考核时间取 的是前者；态度、才能指标须在一个较长的时间段中才能精确评判,所以在考核这两 项维度时应依据不同的企业和不同的研发工程而有所取舍；由于考核的

19、指标基本是定性 指 标 , 我 们 考 核 打 分 均 分 为A 、 B 、 C 、 D四 级 打 分 ：等级A B C D 定义远 超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100 75 50 0 4、进行绩效强化通过将员工的嘉奖和员工绩效结合起来,强化绩效治理；绩效强化是绩效治理胜利的 特别关键阶段,考核价结果都需要通过绩效面谈,对员工进行反馈；依据研发工程的 大小建立肯定的工程嘉奖基金,工程完成有工程完成奖；考虑到对团队成员的鼓励,从嘉奖基金中拿出 50%（可调整）作为工程阶段嘉奖,按工程完成阶段设定肯定的奖 励；研发工程团队成员在未达到阶段成果时只能拿相应岗位的基本工资；绩效考核的 评定结

20、果主要有几方面作用：更加合理调整和配置团队成员；提薪、嘉奖；训练培训、自我开绩发、效职业生涯；4、发展绩效进展是侧重与进展团队成员的技能以提高将来的绩效；通过确认特长、进展需 求、预备进展方案,员工和经理共同制定方案进展员工的技能、学问和才能；加强员 工的培训和开发是企业组织绩效提高的重要过程,它能通过提高员工的才能和对组织名师归纳总结 的归属感和责任感,以增强企业战略目标的实现；第 6 页,共 7 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 三、小结通过研发工程团队的绩效治理,在团队内部建立和实现达到高绩效的条件,只有这样才能从根本上保证研发工程的顺当和准时

21、完成；理论和实践都已证明,绩效治理实施越好,员工积极性越高,组织生产力也就越高；企业的争论和开发是企业的将来；而实行研发工程团队是搞好工程研发的特别有效的手段；依据笔者在相关企业的体会,研发工程团队绩效治理实施的好坏,关键在于管理人员对绩效治理体系的熟悉是否到位,是否具备相关的素养,这是建立研发工程团队绩效治理体系最难的地方,特殊是团队领导的熟悉和素养至关重要；因此,企业在建 立 研 发 工 程 团 队 绩 效 管 理 体 系 之 前 , 首 先 要 进 行 广 泛 地 培 训 和 研 讨 ；最终需要指出的是,本文只是在团队治理方面做些尝试性争论；实际上,团队治理涉及的内容远不止本文所争论的这

22、些内容,如何培育团队精神,如何实现团队内外部有效的沟通和信任,团队人员的选择和培训,团队的冲突治理和协作,如何实现有效的团队学习等问题都是值得争论的；我们期望借此文能起到抛砖引玉的成效,引起更多人对团队治理的关注,为中国企业胜利地运用团队供应更多有益的思路和建议；= 参考文献：1. 美 斯 蒂 芬 P 罗 宾 斯 ： 组 织 行 为 学 （ M ） , 中 国 人 民 出 版 社 , 1997 ；2. Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith,“The Discipline of Teams”,Harvard Business Review,March April,1993.PP111-120；3. 美 安科拉等：组织行为与过程（M ）,东北财经高校出版社,2000；4. 英 贝尔滨：治理团队：成败启示录（M ）,机械工业出版社,2001；5. 贾 砚 林 等 ： 团 队 精 神 （ M ） , 上 海 财 经 大 学 出 版 社 , 1999 ；名师归纳总结 6徐旭珊,刘家诚,黄玉清. 学问经济时代的绩效治理争论.第六届全国经济学治理第 7 页,共 7 页学博士后论文集,南开高校出版社,2002 年；- - - - - - -