2022年怎样才能突破企业的“停滞期”.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 如何突破企业的“ 停滞期”中国改革开放20 年,也是中国经济突飞猛进的20 年；当前,在中国企业界却遭受到严峻的“ 停滞期”,一批 20 岁上下的优秀企业正在经受着残酷的考查,企业进展显现了某种程度的停滞,例如海尔近年屡遭外界诟病,联想业绩增长迟缓,TCL并购后正在步履艰难地谋求突破,仍有更多的为我们所熟识的闻名企业,像方正,健力宝,三九等等,这些曾经辉煌一时的明星企业,正在成为昨日黄花,或许即将成为我们缅怀的对象；当中国加入 WTO,一大批气概汹汹的“ 狼” 来了,我们的企业面临的外部环境和内部环境都发生根本性变化； 外部环境面对强大的竞争对

2、手,而企业内部又背着历史遗留的繁重包袱,无法轻装前进；中国的企业家必需深刻而警醒地意识到,当前中国企业于世界企业的巨大差距；而现代企业是西方两百年工业革命的产物,而这200 年兴盛的表面背后,有着强大的文化动力做支撑；回过头来反思我们自己,中国的企业真正在市场经济规律下运行的时间肯定不到 10 年,那么我 们企业的兴盛,是什么打算呢？我想这点不容置疑,那就是文化力；日本政府在总结明治维新时期为 什么能够得到快速的进展体会时,曾经公布一本白皮书,其中有一段话发人深省：“ 日本经济进展的 三要素：第一是精神,其次是法规,第三是资本；这三个要素的比重是,精神占 50%,法规占 40%,资本占 10%

3、；” 这足以说明资本不是关键因素,文化才是最主要的；一个企业要在 21 世纪的竞争中 立于不败之地,也必需要有深厚的企业文化做底蕴文化力制胜；目前,中国最优秀的一批企业目前普遍面临着“ 突破问题” ,就是如何度过企业的“ 停滞期” ；以往我们的企业,在市场机制不健全情形下,抓住机遇或者投机,企业就可以做大,但是我们的企业 却始终无法变强；所谓变强就是中国的企业必需实现真正突破？实现突破就是使企业真正做大做强；而企业做大做强那么我们所要面临的文化与战略双重困境；企业要想做大,那么就应当是战略转型,但是企业真正实现做强,就必需面对企业文化转型问题；目前,中国的企业最根本的问题就是大了,而不知道自己

4、怎么做强,归根结底就是我们的企业最 缺的就是文化；这就象人一样,假如、缺少了养分,个子长得慢,没有力气做什么事情,那么你可以 去补充你所需要养分；但是假如你缺少的是思想和灵魂,就根本想不到去干事业,也就没有实现自己 的目标和愿望的可能；在这个世界上,肯定没有什么灵丹妙药可以给一个人以思想和灵魂；同样,企 业要是没有自己的思想和灵魂,企业将来将会怎么样？我想任何人都不会给出一个明确的答案；因此,中国的企业要想做强,就必需正视企业文化建设问题；中国的企业文化建设应当说处于幼 稚期,企业文化建设跟不上企业进展脚步,在中国能够熟识和重视企业文化建设的企业仍不是很多；能够真正建设起企业自己的企业文化,并

5、使企业文化真正融入企业的企业,可以说凤毛麟角；那么,作为企业文化工作者,我们必需探究出一条具有中国特色的企业文化建设之路；对于哪些没有建设企业文化的企业必需建设自己的企业文化,而哪些建设企业文化的企业,就必需面临文化转型的问题；只有这样,中国的企业才能真正地实现做大做强；一、怎样熟识企业文化的“ 堵” 与“ 疏”名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 企业文化对于企业来说,就真的那么重要吗？莫非离开企业文化企业就无法做强了；假如重要的话, 那么企业文化应当如何操作？以上诸多的问题,特别是企业文化操作问题常常被企业界的伴侣再

6、 三提及,有的人深感困惑而处于迷茫的状态,企业治理者都觉得企业文化太难于操作,企业文化没有 体会可循,没有真正的考核标准来考核其绩效；企业文化操作也是眉毛胡子一把抓,最终搞出的企业 文化不是企业文化,而是企业的“ 文化” ；企业的员工大多把企业文化懂得为说教和形式,觉得与自 己没有多大的关系；企业文化就变成“ 上边你说你的,下面我做我的” 形式主义,失去了企业文化建 设的根本意义,因此造成了一种身首异处的“ 企业文化” ；那么中国的企业文化出路又在何方？如何为迷茫的中国企业文化开出一剂苦口良药,这是每一位 企业文化从业人员所必需面对的首要问题,并为此而殚精竭虑,苦苦求索；这就象一千零一夜的 阿

7、里巴巴传奇那样,真的是有一道奇妙的咒语,能够打开企业文化这道大门呢？其实,对于企业文化的探讨和讨论,中国的企业治理者和企业文化的专家和学者始终在努力钻研,并由此绽开一系列的辩论：有人认为企业文化是锦上添花,有人觉得企业文化是雪中送炭；有人主见 是“ 春风化雨” 的柔性治理,有人却认为必需是“ 胡萝卜加大棒” 的刚性措施 一时间,公说公有理,婆说婆有理, 企业文化让人望而生畏,变得模糊起来； 那么, 到底那种方法更合适企业文化操作,使企业文化更切实有效实施,并使企业文化在企业中真正发挥其应有的作用？关于企业文化地辩论至今仍在连续,但是仍旧没有明确的答案；笔者是这样懂得的: 任何高明的说教和雄辩,

8、在事实面前都是惨白无力的, 我们不要轻易定位企业文化是什么事物,假如我们搞企业文化只是在赔钱赚叫卖的话,那么企业文化就没有搞下去的必要了,的帮忙,这样才能引起企业界广泛关注只有以事实证明企业文化为企业长期进展供应坚实基础和有益 , 夜才能将企业文化扎实地实施；企业文化的重要性是无庸置疑的,笔者曾经作过多次阐述,企业文化就是一个成熟而健康企业的 思想与灵魂, 而企业就好象一个人一样,假如没有自己的思想和灵魂,那么这个人仍有生存的必要吗？失去了这些人就能被称作真正的 那么我们仍谈这个人有什么价值；一个人的存在是有其思想和灵魂,人了,只不过是行尸走肉罢了！企业也是一样道理,假如一个企业没有自己的文化

9、,那么这个企业就 没有自己的思想和灵魂,失去了“ 目标” 和“ 方向” ,犹如航船失去航向,随时都可能触礁；那么企 业假如没有企业文化,与失去航向的航船又有什么区分,企业连自己的生存都成了问题,那么企业仍 有什么资格谈进展,仍有什么理由和条件去和国际知名的企业竞争,这无疑是在痴人说梦；目前我们 有的企业,谈企业的进展前景是豪言壮语,气吞山河,但是真正经营企业的时候,却是那么的稚嫩,那么鼠目寸光； 所以当下中国的企业治理者和经营者不要在企业文化重要性上反复蛮缠和迟疑,而应 该准时努力,真正地补好企业文化这一课；那么要想补好企业文化这一课,我们的企业应当怎样去补？企业文化到底应当怎样操作？企业文化

10、的操作到底是沿着国外优秀企业文化的案例有规可循,仍是遵循中国国情而另辟蹊径呢？这里笔者 结合中国实际国情与企业特色,对于企业文化操作上是“ 疏” 仍是“ 堵” 的问题,谈一谈个人见解和 看法；笔者曾经记得小时候常常听说过“ 大禹治水” 的故事,传奇公元四千多年前,黄河流域发大水,洪水滔天,人们只能往高处的山冈丘陵处搬；大水久久不退,毒蛇猛兽又纷纷出来危害人畜,人们简 直无法生活；名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 当时的部落首领尧为此忧心如焚,赶忙派鲧去治水；鲧采纳筑坝堵水的方法,结果堵了这边,另一边却又决了口；堵来堵

11、去花了九年工夫总是无法将洪水治服；后来尧把部落联盟首领的位置让给了舜；舜接位后,把鲧处死,又派鲧的儿子大禹去治水；大禹吸取了父亲治水挫败的教训,实行疏导的方法治理黄河洪水；他疏浚河道,开渠排洪,带领 着百姓没日没夜地拼命干；他将全部身心用于治理洪水,三次路过自己的家门,都顾不上进去看看；经过十三年的不懈努力,大禹带领百姓最终把肆虐的洪水引入了大海,排除了水患,百姓又可以 安居乐业了；大禹也因此受到了人们的拥护,被推选为舜的继承人；读罢这就故事,从大禹父子治水的故事中,我们可以获得什么样的启示呢？同样是治水,大禹父 子分别实行“ 堵” 与“ 疏” 两种不同的方法,得到不同的结果；结局是胜者为王,

12、败者却落得身首异 处,由此可见,实行不同的方法,大者来说对于历史、社会,小处来说对于企业、个人的人生都会产 生至观重要的影响；由此,我们可以联想到企业文化的操作；其实在企业文化操作过程中,企业文化工作重点所针对 的就是企业员工,而企业文化主要解决的问题也就是员工的思想意识；而人的思想就好比洪水一样,虽然是无形的, 但是潜在力气却特别强大,假如合理地疏导, 加以利用, 那么将会产生巨大的生产力；但是假如没有意识到人的思想意识重要性,没有疏导,而是到处防范、堵塞的话,那么在这种高压环 境下所产生的危机和危害,而带来后果同样也是特别可怕的,这不啻于企业遭受一场“ 滔天巨浪” ,正所谓“ 人祸” 大于

13、“ 天灾” ,或许企业多少年的努力,辛苦积攒的资本就这样毁于一旦,巴林银行、安稳公司的倒闭、不就是最典型的例子；那么, 我们的企业治理者和经营者应当怎么样建设企业文化,通过企业文化建设如何治理好人的 思想,使其发挥巨大的潜能呢？是实行“ 堵” 仍是实行“ 疏” 的问题,任何一个企业同样也会面临着 这样的挑选？实行“ 堵” 与“ 疏” 的成效肯定是不一样的,假如企业实行高压“ 堵” 的措施,这样只 能在治理者与被治理者之间设上一道墙,拉远了员工与领导心与心的距离；而实行“ 疏” 却是充分的 沟通和沟通,就表达了公平、友爱与和谐,亲密了干群关系,在人与人之间架起一座相互理信任和支 持的桥梁；企业应

14、当明智挑选什么样的措施？“ 疏” 仍是“ 堵” 呢？仍是重“ 疏” 轻“ 堵” ？我们的企业 经营者和治理者必需具体地分析问题,解决问题,同时解决这个问题,这与治理者的熟识有很大的关 系；治理无大小,都是同样的道理,小到企业,大到国家都是这样的道理；以史为鉴,历史上发生的故事总会给我们以深刻的启发；在中国的历史上就有这样鲜明的对比,足以说明在不同的熟识基础上,所导致实行不同举措,最终走向不同的结局；在周朝,武王的后代有一位周厉王；这位厉王特别残暴；为了掌握老百姓的思想意识,禁止老百 姓乱发谈论,只要发觉或者说怀疑有人乱说话的,见一个杀一个,最终弄得老百姓“ 道路以目” ；道 路以目是什么呢？就

15、是你在街上走,观察熟人了,不敢说话,只能相互看两眼；周厉王兴奋了：最终 没人谈论我了；召公却说：防民之口,甚于防川；意思是,只靠堵是不行的,要想堵住人民的嘴名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 巴,比堵住黄河仍难；但统治者就是这样费劲心机的四处围堵,没有挽救周王朝,反倒是加速了它的 灭亡,结果是周王朝在人民压迫已久所爆发的怒火覆灭；中华民族为之自豪的“ 贞观之治” ,这一黄金时期的缔造者唐太宗李世民,作为封建君主的 他没有拘谨在家天下的圈子里,而是以其英明的决策和果敢的行动,把中国推向了历史最高峰；他在 与魏征、房玄龄等

16、大臣研讨政务时,就论证过民水君舟,水可载舟亦可覆舟的道理,一再强调“ 载舟 亦覆舟,所宣深慎” （贞观政要 论君道）,“ 为君之道,必需先存百姓” （同上）；李世民仍 意味深长地说：“ 天子者,有道就人推为主,无道就人弃而不用,诚可谓也；” （贞观政要 论政 体）这些谈论成为“ 圣君” 、“ 贤臣” 相互唱和的千古名言；“ 水可载舟亦可覆舟” ,历代明君贤 臣,无不以此为镜鉴,正确处理爱民与使民的关系,从而使国家长治久安；也正是唐太宗所实行疏导 政策,才使得民心所向,从而造就了中华历史上最辉煌的大唐帝国；其实,经营企业和治理一个国家也是一样的道理,正所谓“ 治国如烹小鲜” ；再回过头来,谈一

17、谈目前我们中国企业的治理现状；当前我们的中国企业,大多数的领导仍旧迷恋于权术嬉戏,认为权 术可以解决一切问题,他们仍是深深根植进去深厚的封建文化意识,认为只有高压的治理才能出效益；一时间,书坛上最流行就是诸如“ 老板应付员工 58 招,员工应付老板 49 计” 等等,此类书籍堆的满 地摊都是,企业治理者和员工拥有了这些经典的书籍,就象武林高手拥有了独一无二得秘籍,就可以 练成高深武功,足以一统江湖,称王称霸了；于是,大家都变得聪慧起来了,都学会用“ 术” 御人,但是聪慧人跟聪慧人终究要合作,是不是就肯定胜利呢？聪慧人和聪慧人合作会遇到什么问题呢？那 就是“ 聪慧” 人更懂得防范与制约,也更有精

18、力去防范和制约别人；于是我们的企业治理者真的就变 成管“ 人事” 的专家,而不是经营企业的专家；为什么说一个中国人是一条龙,而一群中国人就是一 堆虫呢！这就是由于中国人太聪慧了,而这样的聪慧不是什么大聪慧,只是小聪慧,根本就不是大智 慧；正由于这样的小聪慧,导致了我们相互防范,相互戒备,结果是在无休无止的内耗中失去了机遇 和机会；二十世纪九十岁月,西方经济学家们在讨论理性主义的时候,讨论到最终发觉理性人都成为理性的傻子；这就是囚犯悖论得出的结论；聪慧的人都是挑选出卖对方,只有出卖才获得利益最大化；理 性人成了理性的傻子；在商界里聪慧人成为聪慧的傻子,两个聪慧人在一起会做出最傻的事情；这其 中的

19、缘由是为什么？归根结底就是防范,也就是堵塞； 由于所谓的聪慧人在防范上花了太多的力气和 力气,四处堵塞所谓的漏洞,结果是漏洞越堵越多；人都是理性的,理性人在一起,如何找到相同点,从而最大化利益？这不是一件简洁的事情；尤 其是大家都理性了,大家都聪慧了；特别是我们有的企业家,当你所实行投机取巧那几招,或者早已 被别人看出来了,或者你可以蒙人一时,但是你肯定不行以蒙人一世；所以说我们的企业要回到什么 时候, 回到什么状态才能挣钱呢？回到什么状态下合作才能开心呢？这时候,我们的企业家才开头懂 得了团队精神、合作意识,有的企业家开头关注企业文化；中国的企业家开头关注企业文化,根本缘由就是企业进展到肯定

20、阶段无法实现突破；也就是说企业已经处于变革的“ 瓶颈” 阶段；目前中国的企业有的表面上很巨大,但是这是患了严峻的企业“ 浮 肿” 病,并不是企业真正的健康；假如稍有风吹草动,那么一批明星企业、优秀企业就会成立昨天的 历史；所以企业“ 大” 并不肯定代表企业就“ 强” ,只有企业真正的“ 强” 了,才真正代表企业的实 力,但企业不“ 大” 注定企业就不“ 强” ；所以大企业之所以强,是由于它能建立起做强的机制；没名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 有做强的机制,大就不会强；美国企业由大而强的机制是商业化的法制体系,背后是

21、所谓新教伦理的 推动：人生而有罪,人因罪而公平,要经过制造财宝之苦来赎罪才能通向天堂；所以通过一套信念和 规章来规范个人行为,通过利益交换机制而共享企业成长的结果,从而建立起一批巨无霸企业,这就 是孕育出优秀美国企业文化的环境,正是这样文化背景下,产生出可口可乐、通用、沃尔玛等一批世 界巨头,正是再这种环境下,直接催生出美国经济霸主位置；与美国不同,日本、韩国企业由大而强的机制,是建立在集体主义之上的；为民族和国家而做好 企业,成为这两个国家优秀企业最大的动力；他们信任,只要大河有水小河自然就不会干,他们情愿 与团队共荣共损；索尼五六十岁月为自己树立的核心价值观,就是“ 提高日本的国家位置”

22、,它的使 命中有这么一句：“ 让日本制造成为质量优良的代名词” ；韩国三星能够在今日如此傲视群雄,它的精神动力明显来自于韩国民族主义情结下对日本的挑战；20 世纪 80 岁月,一批在美国硅谷奋斗了多年的韩国人回到了三星,他们高喊着“ 肯定要打败日本人” 的口号,把目标定在比日本推出产品快半年上；当三星最终在1996 年研制出了256MDRAM,在这一领域超越日本后,韩国的副总理参与了这一产品的发布会,韩国媒体更是将这些研发人员奉为“ 国宝” ；,由此可以看出企业文化是具有民族性的文化；假如从战略性的增长来看中国企业的“ 大” ,从企业文化模式 执行 来看中国企业的强,我个人观点认为,目前中国企

23、业的将来是不乐观的；大源于战略,强源于执行；目前中国企业的现状是,在 战略上,中国最优秀的一批企业仍旧热衷于机会而不是战略性的增长,而且一批企业家迷信于权术；而在执行上,优秀企业的胜利大都源于英雄式领导的推动,而不是以杰出的团队做强有力的支撑,在 这些胜利企业的背后,我们几乎看不到太多可以复制或学习的体会模式,我们只有膜拜“ 英雄” 伟岸 的背影；或许正是中国封建社会孕育悠久“ 造神”历史,我们的企业界更习惯于“ 造神” 运动,哪 些胜利的企业和企业家打上一层奇妙的光环；实际结果就是产生了这种“ 神” 与“ 人” 的距离,致使 我们无法触摸到企业文化真正的灵魂,也无法将企业带到一个新的治理境域

24、；记得笔者走访调研过一家闻名大型国有企业,该企业在国有企业排行帮高居前 30 名；该企业曾 经把企业文化运动搞得如火如荼,而且整理出一套企业文化理论；当笔者与该企业的企业文化主管人 沟通时候,这位治理人大谈该企业的企业文化,企业文化内容是上下五千年,古今中外,无所不谈,无所不知,特别是中国的道德经、易经、禅宗等重点介绍,真可谓“ 道可道,非可道；名所名,非所名” ,就是这“ 玄之又玄” 的谈话,让笔者一头雾水,至今仍没有懂得到底这家企业的 企业文化精髓所在；这里笔者简洁摘录几条与大家共同探讨“ 企业精神与时俱进求进展,思危图 变抢先机；企业用人观让适合的人做适合的事；企业理念追求无止境 ” 这

25、些企业理念可 以说印证了鲜明的“ 口号” 化模式,最直接反映出“ 大而空” 的特点,假如我们打眼一看,觉得企业 文化特别有内涵,但是我们认真琢磨一下,就像海市蜃楼一样,远看特别美丽美丽,但是我们始终无 法置身其中；而这样的企业文化最终导致的将是一种“ 领导” 文化、治理者的“ 文化” ,比如企业用 人观上“ 让适合的人做适合的事” ,表面上一听的确有道理,是那么回事儿；但是认真一琢磨,就会 发觉根本就不是哪个理儿；什么是适合的人呢,有什么考核标准吗？什么是适合的事,有可执行的标准吗？正是这样模糊的理念,具有极大的操作余地,所以执行起来, 就会变味了； 于是“ 小团体主义”、“ 山头主义” 、

26、“ 江湖义气” 、 “ 利已主义” 等一大批具有中国糟粕文化代表便批着企业文化的新装,冠冕堂皇地篡权夺位了；正是这样的企业表面上看是几何倍数的增长,其实企业危机种子已经开头萌芽,这样的企业仍能做道基业长青吗？名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 由此可以想象, 当该企业的企业文化受众者企业员工大多是以中专为主的产业工人,当他们 面对着企业文化的这本“ 天书” ,到底是应当焚香膜拜,仍是应当主动懂得执行呢？我想这样的文化 应当像鲁迅先生拿来主义一文众所谈道鸦片一样,是一种荼毒人们灵魂的鸦片；笔者在与该企业 员工谈心时候,

27、90%的员工对企业的将来和自己的前程都很迷茫,抱着走一步看一步的想法；由此笔者认为, 该企业提出走向世界的口号,不啻于一个美丽的肥皂泡,形成的太简洁, 消亡的也不会太慢；中国的企业家只有意识和懂得企业文化重要性,才能真正懂得应当怎样去建设自己的企业文化；所谓操作就必需遵循市场经济的规律,任何违反历史规律的操作必定会带来严峻后果；企业文化的操作应当注意疏导,在敬重人性的前提条件下,营造一种团结协作的氛围,从而提升 企业经营绩效和社会效益；那么如何在企业里营造这样一种气氛,这种气氛让大家劲往一处使,假如我们的聪慧才智都用来防范了,那么无休无止的内耗迟早会把我们的企业消耗掉；这就像我们各个房子都装上

28、了铁栏杆、防盗门,但是全部这些东西不仅不能给我们带来自由,反而限制和剥夺了我们的 自由；如何在企业内部降低防范成本？这就是企业文化内涵；假如我们单纯讲企业文化,可能有些企 业家听不明白,但是企业文化的作用是降低成本的,降低成本就是带来利润；所以说,企业文化工作者必需从疏导上下功夫,科学、合理操作企业文化,使企业防止不必要的 内耗；而不是想着如何去制定防范的措施,任何时候,落后一步,就只能收成失败的苦果；二、如何执行企业文化“ 疏” 与“ 堵”结合上面论证, 企业文化作为企业治理一种隐性的治理,并且企业文化工作主要针对思想意识管 理；那么由此就打算了企业文化不应当是简洁粗暴地执行,企业文化是一项

29、复杂而系统的工程,这就 打算了企业文化的操作必需讲究策略、方法和技巧,企业文化必需是堵、疏结合,重“ 疏” 轻“ 堵” ,两者不行偏废；那么企业文化到底如何去操作呢？做任何事情都不能脱离大环境；中国的企业文化建设,必需适应中国实际国情,结合企业的实际情形,只有这样才能真正建设起具有企业特色的企业文化,也才能 使企业文化具有可操作性、有用性和适用性；1、企业文化的“ 疏” 必需有成熟熟识,确立正确的方向；企业文化建设是一项长期、复杂、系统的工程,必需结合实际国情和企业自身特色,扎扎实实地 搞好企业文化；这是企业文化操作的大方向；企业文化是企业的文化,也就是企业的思想灵魂,犹如一个人的思想一样；那

30、么人的思想肯定不 是一天就能形成的,人的思想是在社会环境和家庭环境的熏陶下逐步塑造出来的；千里之行,始于跬步,这是一个漫长而艰辛的过程；历史上成就功绩的宏大人物,哪个不是有着高深思想和鲜明的性格；那么企业也是同样,企业文化操作肯定不是海市蜃楼,一天就可以搭建起来的,企业文化就像人 的思想一样,是在不断考查和进展过程中形成的；名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 我们可以看看哪些国际上知名企业,比如可口可乐、惠普等,这些企业为什么受到全球的推崇和 敬重,最主要的缘由就是这些企业具有鲜明企业特色企业文化；惠普成立至今,就始终

31、没有把所 谓“ 惠普之道” 仅仅作为内部文化；在各种媒体及场合上大谈惠普之道,已成为惠普人的一项份内工 作；这并没有什么不好,由于企业文化不仅仅是内在的,同时也是品牌文化的支撑,惠普深谙此道；所以像车库文化、创新、敬重员工这些“ 惠普之道” 为国人耳熟能详；60 多年来,惠普能够在竞争 猛烈的国际 IT 界生存并成为第一阶梯的跨国企业,文化功不行没；惠普文化之所以胜利,就由于它能够深化人性, 在企业功利性基础上强化了理想性的一面,关键；所以平稳这两者的关系是胜利企业文化的但是,我们中国的企业在企业文化操作上,就显得特别稚嫩可笑,在目前来讲,我们大多数的企业实行简洁的 “ 拿来”主义, 实行一种

32、生吞活剥、整个吞枣式的拿来主义,其实根本就没有消化吸取,结果造成了企业文化上水土不服；在这里我举这样一就例子,或许我们从其中可以懂得为什么企业文化最重要是适应中国国情和企业自身特色；在中国知名本土IT 企业联想集团就借鉴了很多惠普的文化精髓；惠普之道 The HP Way ,包括了对个人的敬重与信任、追求杰出的成就与奉献、谨守诚 信经营原就、团队合作和勉励创新这些核心价值观；惠普文化中最被人称道的是“ 人性善” 的文化假 设,对个人的敬重与信任可以说是整个惠普文化的核心；它常常被诠释为：“ 只要赐予员工适当的手 段和支持,他们情愿努力工作,就肯定会做得很好” ；惠普创建人之一的比尔 休利特曾说

33、：“ 这是 由一种信念衍生出来的政策和行动,这种信念是：信任任何人都愿努力工作,并能制造性地工作,只 要赐予他们相宜的环境,他们肯定能胜利” ；联想集团借鉴惠普模式,提倡亲情文化；而当 2004 年 轰轰烈烈的联想大裁员发生以后,一封网上流行“ 联想不是我的家” 帖子,可以说将联想文化批驳的 一无是处；但是这只是简洁的懂得,其实联想的文化在目前中国大环境下是比较优秀的文化,但是相 对于中国企业文化进展史来看,始终仍没有摆脱企业文化“ 稚嫩病” 这一痼疾；我们的有的企业和有 的人大可不必指责联想文化,由于我们必需反思中国当前的企业文化是成熟的吗？有的企业根本就谈 不上企业文化,那么这样无疑是“

34、五十步笑一百步” ；当我们认真分析联想文化时,我们就明白了企业文化肯定不应当是一成不变的,而应当不断转变,乃至转型,只有这样才能适应企业的进展；正是企业文化滞后才导致了联想今日的尴尬的局面；当员 工进入联想之时,联想文化就要求员工忠诚,为联想无私奉献；而当联想需要战略转型,需要调整战略时,那么裁员是不行防止的,当不需要这些员工的时候,裁员 为什么引起这么剧烈的凡响呢？联想的裁员特别是并非以业绩、5%其实并不是一个很大数目,但是 以才能、 以价值观冲突为前提的战略性裁员时, 2 个小时就终止一切,包括认同并追随联想核心价值观的群体；这样举措的确让人感觉联想裁员过于理智,与其所提倡的文化南辕北辙,

35、联想价值观最大的硬伤在于亲情文化与创业文化的缺乏和谐,这就是忠诚度的价值观悖论！因此联想才成为风头浪尖上批驳的对象；当联想因战略变革而抛弃为之忠心耿耿的联想人时,被引以为中国企业文化翘楚之一的联想文化始终存有缺憾；大多数中国企业仍旧在战略变革之时捉襟见肘,搬来了战略却放下了文化,用起了人力资源却丢了价值观,一 味创新否定却背叛了忠诚,即使是联想；所以说, 企业文化的操作必需建立正确的熟识基础上,而且必需深刻懂得企业文化的重要性和建 设企业文化必要性； 假如企业治理者和经营者只是对企业文化略知皮毛,或者抱着一种赶潮流的心态,那么企业文化的确没有什么操作性而言了；即便是这样操作起来的企业文化,也只

36、是为了文化而文化,而不是真正意义上企业的文化,这只是披着企业文化的一层皮,纯粹是在附庸风雅的做作；目前我们 企业有的就是为了建立“ 政绩” 文化、“ 口号” 文化,从而忽视了企业文化真正的作用；企业文化绝名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 对不是一杯随时可以解渴的水,企业文化也不是一条鲜美的鱼,企业家任何急功近利的思想,肯定建 树起来的不是真正的企业文化；明确企业文化建设意义和重要性,那么企业文化的操作不应当盲目进行,必需明确方向,只有这 样才能达到事半功倍的成效；也只有这样,中国的企业才能真正地建立起属于自己企业的企

37、业文化,发挥出企业文化的最大功效,是中国的企业真正具有与世界知名企业在全球市场竞争的实力；2、企业文化的“ 疏” 必需结合“ 堵” ,必需以“ 法” 为纲,绩效考核为目,扎实地进行企业文 化建设；目前,在中国的企业文化的操作上,仍依旧存在着一些不正确的熟识和不正常的方法；那么什么是不正确的熟识呢？笔者结合企业文化建设过程中的实际现象,大体归结为以下几类：一、企业文化“ 功利” 论；有的企业领导认为搞企业文化,今年我投入 30 万,年底起码我能够 得到 100 万,这样的熟识根本就没有文化可言；二、企业文化“ 幌子” 论；有的企业领导追求是一种“ 假、大、空” 的企业文化,不惜以重金聘请专家,

38、搞出一套冠冕堂皇的企业文化词典,背地里仍是搞原先的那一套“ 狗肉” ；然后供奉起来； 这样做不就是明处拿着企业文化的羊头,三、企业文化“ 至上” 论；有的企业认为企业文化是一把无坚不摧的利刃,什么问题都可以迎刃 而解,过分夸大企业文化作用；四、企业文化“ 说教” 论；有的企业认为企业文化就是党政思想政治工作,就是典型的说教,这 样的教条化形式扼杀了企业文化；以上几种形式集中反映了当前中国企业文化的稚嫩病,也使得中国企业文化的推动蒙上了一层阴影；同样而言, 正是这样的伪企业文化的泛滥那么怎样才能防止这样的误区？我想当前企业文化最重要的就是在明确熟识的基础上,找到合理 的方法；现在我们搞企业文化,

39、最缺少的就是与之配套的绩效考核方法,这是由于在企业,别的治理 方式都可以建立一套详尽、合理的考核上,衡量其成效；而企业文化作为一种无形的治理,没有详尽 而科学的考核措施,那样无疑于盲人摸象,企业文化失去了方向；要想搞好企业文化,就必需建立一套与之相配套的措施,这样才能够保证企业文化建设起来不走型；目前在国内流行地华为基本法、白沙企业文化纲要等,这些基本法、纲领和宪章都是企业在企业文化建设方面所做出的有益探究；企业文化既然是企业的天条,那么就必需保证企业文化的执行力；我们的企业就必需建立起一道“ 高压线” ,时刻警示企业的领导与员工；而且作为企业文化 从业人员而言,必需清醒地熟识到自身责任重大,

40、和企业文化建设的艰难性,从而摆正自己的位置；名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 企业文化假如横向联系起来,那么中国共产党的“ 政党”文化有异曲同工之妙,“ 实现共产主义”是我们党的宏大愿景,“ 全心全意为人民服务” 是我们党神圣的使命 . 那么这一切美好的愿望怎 么去实现,我们的党靠什么来约束共产党员,那就是中国共产党党章；假如没有党章,那么 就没有真正的中国共产党；而且我们的党章并不是一成不变的,而是在不断修改重完善的,任何 一名党员都不能违反党章,这就是起码的常识；企业文化也是一样,假如有明确的法规和宪章,那么我们就可以精确无误的执行；否就,我们只注意感情,只注意说教的话,我们的企业文化就是脆 弱的文化,经不起考查的文化,这样的文化对企业是没有太大的帮忙；企业文化只有“ 疏” 、“ 堵” 结合,刚柔并进,这样中国的企业才能真正建立起企业文化；名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 9 页