2022年生产管理摘要 .pdf

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1、生产（运营）管理生产管理是企业管理的一个重要组成部分，是一门实践性很强的管理学科。本课程主要讲授生产管理中计划、组织和控制三大职能的重点内容，以及现代生产管理的新方法、新发展。通过本课程的学习，可较为系统地掌握现代生产管理的理论，原则和方法， 在企业的生产活动过程中达到资源优化配置和提高企业经济效益的目的。生产活动的领域也不断扩大。因此，现在的生产管理（Production Management）被很多人改为运营管理（Operation Management）或生产运营管理（Production/Operation Management）。在英文里 Production 含有生产有形物质产品的

2、意思，而Operation 的含义较广泛， 可以指既包含制造有形产品的制造活动，又包含提供无形产品的劳务活动。生产运营管理可定义为关于企业生产系统的设计、运行与改进的管理过程。1. 从市场竞争的角度看当前， 激烈的市场竞争对企业提出了越来越高的要求，这种环境要求包括四个方面：时间 （T） 、质量（ Q ）、成本（ C）和服务（ S）。 T 是指满足顾客对产品和服务在时间方面的要求，即交货期要短而准； Q 指满足顾客对产品和服务在质量方面的要求；C 指满足顾客对产品和服务在价格和使用成本方面的要求，即不仅产品在形成过程中的成本要低，而且在用户使用过程中的成本也要低；S 指提供产品之外为满足顾客需

3、求而提供的相关服务，如产品售前服务及售后服务等。因此， 生产运营管理的根本任务，就是在用户需要的时间内提供所需数量的合格产品和满意服务。为实现生产运营管理的根本任务，由此引申出生产运营管理的三个基本问题。（1）如何保证和提高产品质量质量包括产品的使用功能（ functional quality ） 、 操作性能 （ quality of operability） 、社会性能（ quality of sociality，指产品的安全性能、环境性能以及空间性能）和保全性能（ maintainability，包括可靠性、修复性以及日常保养性能）等内涵。生产运营管理要实现上述的产品质量特征，就要进行质

4、量管理（quality management），包括产品的设计质量、制造质量和服务质量的综合管理。（2）如何保证适时、适量地将产品投放市场在这里， 产品的时间价值转变为生产运营管理中的产品数量与交货期控制问题。在现代化大生产中，生产所涉及的人员、物料、设备、资金等资源成千上万，如何将全部资源要素在它们需要的时候组织起来，筹措到位， 是一项十分复杂的系统工程。这也是生产运营管理所要解决的一个最主要问题进度管理（delivery management）。（3）如何才能使产品的价格既为顾客所接受，又为企业带来一定的利润这涉及人、物料、设备、 能源、 土地等资源的合理配置和利用，涉及生产率的提高，还涉

5、及企业资金的运用和管理。 归根结底是努力降低产品的生产成本。这是生产运营管理所要解决的成本管理（cost management）问题。这三个问题简称为 QDC 管理。保证 QDC 三个方面的要求，是生产运营管理的最主要任务。在企业的实际管理工作中，这三个方面的要求是互相联系，互相制约的。 提高质量可能引起成本增加； 为了保证交货期而过分赶工，可能引起成本的增加和质量的降低。所以， 为了取名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 12 页 - - - - - - -

6、- - 得良好的经济效益，生产运营管理应很好地完成计划、组织、 控制职能， 做到综合平衡。 QDC 管理是生产运营管理的基本问题，但并非生产运营管理的全部内容。生产运营管理的另一大基本内容是资源要素管理，包括设备管理、 物料管理以及人力资源管理。事实上， 生产运营管理中的 QDC 价值条件管理与资源要素管理这两大类管理是相互关联、相互作用的。质量保证离不开物料质量、设备性能以及人的劳动技能水平和工作态度，成本降低取决于人、物料、设备的合理利用；反过来，对设备与物料本身也有 QDC 的要求。因此，生产运营管理中的 QDC 管理与资源要素管理是一个有机整体，应当以系统的、集成的观点来看待和处理这些

7、不同的分支管理之间的相互关系和相互作用。2. 从企业生产运营活动过程的角度看生产运营管理的研究内容可从企业生产运营活动过程的角度分析。就有形产品的生产来说，生产活动的中心是制造部分，即狭义的生产。 所以， 传统的生产管理学的中心内容，主要是关于生产的日程管理、在制品管理等。但是， 为了进行生产，生产之前的一系列技术准备活动是必不可少的。例如工艺设计、 工装夹具设计、 工作设计等， 这些活动可称之为生产技术活动。 生产技术活动基于产品的设计图纸，所以在生产技术活动之前是产品的设计活动。“ 设计生产技术准备制造”这样的一系列活动，才构成一个相对较完整的生产活动的核心部分。所有这些活动， 构成了生产

8、运营管理的研究内容，按照生命周期理论，可以将其归纳为生产运营系统的设计、运行、维护与改进三个部分。（1）生产运营系统的设计生产运营系统的设计，包括产品或服务的选择和设计、设施的定点选择、设施布置、 服务交付系统设计和工作设计。生产运营系统的设计一般在设施建造阶段进行。但是， 在生产运营系统的生命周期内，不可避免地要对生产运营系统进行更新，包括扩建新设施， 增加新设备，或者由于产品和服务的变化，需要对生产运营设施进行调整和重新布置。在这种情况下，会遇到生产运营系统设计问题。生产运营系统的设计对生产运营系统的运行有先天性的影响。如果产品和服务选择不当，将导致方向性错误，造成人力、 物力和财力无法弥

9、补的浪费。厂址和服务设施选址不当，将直接决定产品和服务的成本，影响生产经营活动的效果，这一点对服务业尤其重要。（2）生产运营系统的运行生产运营系统的运行，主要解决生产运营系统如何适应市场的变化，按用户的需求， 输出合格产品和提供满意服务的问题。生产运营系统的运行，主要涉及生产计划、组织与控制三个方面的内容。 生产计划生产计划解决生产什么、生产多少和何时产出的问题。这包括预测对本企业产品和服务的需求，确定产品和服务的品种与产量，设置产品交货期和服务提供方式，编制生产运营计划，做好人员班次安排，统计生产进展情况等。 组织制定了详细的生产计划以后，生产运营管理的组织功能要求对参与企业生产的原材料、机

10、器、设备、 劳动力、 信息等各要素、 生产过程中的各个工艺阶段，各个方面进行合理的组织和协调，进行生产工作，保证按计划完成生产任务。 控制在企业的生产管理实践中，为了保证计划能够顺利完成，最经济地按质、按量、 按期完成生产任务， 必须对分析工作得出的有关生产过程的信息及时反馈，与生产运营计划相对比，纠正偏差，这就是生产运营控制工作。这主要包括接受订货控制、投料控制、生产进度控制、库存控制和成本控制等。对订货生产型企业，接受订货控制是很重要的。是否接受订货， 订名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - -

11、- - - - - 第 2 页，共 12 页 - - - - - - - - - 多少货， 是一项重要决策， 它决定了企业生产经营活动的效果。投料控制主要是决定投什么，投多少， 何时投， 它关系到产品的出产期和在制品数量。生产进度控制的目的是保证零件按期完工， 产品按期装配和出产。库存控制包括对原材料库存、在制品库存和成品库存的控制。如何以最低的库存保证供应，是库存控制的主要目标。总之， 计划、 组织和控制是生产运营系统的运行管理中不可缺少的三个组成部分。计划工作着眼未来， 是对生产工作各个方面、各个阶段的总体安排；组织工作围绕生产过程，保证生产计划的完成； 控制工作立足现在，参照过去， 根据

12、分析得出的生产信息，对未来的生产过程进行纠偏和监督，使各生产环节相互之间紧密结合，保证按品种、 按质量、 按交货期完成生产任务。（3）生产运营系统的维护与改进任何系统都有生命周期，如果不加以维护和改进，系统就会终止。生产运营系统的维护与改进包括对设施的维修与可靠性管理、质量的保证、 整个生产系统的不断改进和各种先进的生产方式和管理模式的采用。1.1.4 生产运营管理的作用由于既然生产运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。所以，生产运营管理和财务管理，以及市场营销被誉为现代企业经营的三大基石。从企业经营的过程来看，企业经营过程是人们利用各种投入，例如资本、 劳动和信息， 通过

13、一个或多个转换过程（例如，储存、运输、切割）创造出产品或服务。并且为确保获得满意的产出、需在转换过程的各个阶段进行检测（反馈） ，并与制定好的标准作比较，以决定是否需要采取纠正措施（控制）。图 1.1 说明了这一过程。从图1.1 可以看出，生产运营管理实质上就是创造涉及投入到产出的产品或服务的转变或转换过程，并且在这个转换过程中实现价值增值。近二三十年来，随着世界经济以及技术的发展，制造业企业所处的环境发生了显著的变化，由此引发了生产运营管理的特征也发生深刻的变化。这些新变化和新发展归纳起来，主要表现在以下方面：1. 生产经营一体化现代生产运营管理的范围与传统生产管理相比，变的更宽了。 如上所

14、述， 当代企业所面临的诸多新课题， 如果从企业经营决策的角度来看，为了使生产运营系统有效运行的前提（生产工艺的可行性， 生产系统构造的合理性）得到保障， 生产运营管理的决策范围必然要求深入到产品的研制开发与生产系统的选择、设计与改造的领域中去。所以生产运营管理不再是仅仅对现有生产系统进行计划、组织、 协调与控制的运行管理，而且要参与到新产品研制开发和生产系统的选择、设计和改造中去。由于生产运营管理的成果（产品的质量、成本、交货期等）直接影响产品的市场竞争力，在市场竞争日趋激烈的今天，人们将越来越多地从其产品的市场竞争力去考察生产运营管理的成果和贡献， 并力图通过市场信息的反馈来不断改进生产运营

15、管理工作。为了使生产系统的运行更有效， 适时适量地生产出能够最大限度地满足市场需求的产品，避免盲目生产， 减少库存积压，在管理上要求把供、产、销更紧密地衔接起来。生产的安排，需要更多更及时地获得市场和顾客需求变化的信息。因此， 可以说生产运营管理的范围，从以往的生产系统的内部运行管理向“外”延伸了。计算机技术和网络技术的发展，CAD 、CAPP 、CAM 、MRPII/ERP、OA 、SCM 、CRM 及CIMS 等在企业中的推广应用，为企业内部，供应链内部的信息继承和供、产、销、财务、人事等功能的名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - -

16、 - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 12 页 - - - - - - - - - 集成提供了有力的支持。使生产管理与企业经营管理紧密地融合和相互渗透成为可能。综上所述， 企业的经营活动与生产活动，经营管理与生产管理的界限会越来越模糊，企业的生产与经营， 也包括营销、 财务等活动在内，相互之间的内在联系将更加紧密，并互相渗透，朝着一体化的方向发展，形成一个完整的生产与经营的有机整体。这样的生产经营系统能够更有效地配置和调度资源，灵活地去适应环境的变化，这是现代生产运营管理重要的发展趋势之一。2. 多品种生产、快速响应与灵活应变多品种、 中小批量生产将成为社

17、会生产的主流方式，从而带来生产管理上的一系列变化，本世纪初， 以福特制为代表的大量生产方式揭开了现代化社会大生产的序幕，该生产方式创立的生产标准化原理（standardization）、作业单纯化原理（simplification）以及分工专业化原理 （specialization）等奠定了现代化社会大生产的基础。但是发展到今天，一方面，在市场需求多样化面前，这种生产方式显露出缺乏柔性、不能灵活适应市场需求变化的弱点；另一方面， 飞速发展的电子技术、自动化技术以及计算机技术等，以生产工艺技术以及生产管理方法两方面，对大量生产方式向多品种、中小批量生产方式的转换提供有力的支持。因此，多品种、 中

18、小批量生产方式已成为现代生产方式的主流。生产方式的这种转变，使得生产管理面临着如何解决多品种、中小批量生产与降低成本之间的矛盾。从而要求生产运营管理从管理组织结构、管理制度到管理方法要采取新的措施。日本丰田汽车公司在这方面做了有益的尝试，丰田生产方式给大家提供了成功的经验。由于市场复杂多变，快速响应和灵活应变的能力已成为了当代企业生存和发展的关键。密切与市场、 与顾客的联系， 改革臃肿的管理机构，管理机构扁平化，以提高对市场变化的反应速度和决策速度；提高生产系统的柔性和可重构性，在发展壮大自己核心能力的同时，广泛开展社会协作和组织动态联盟，以提高企业的应变能力；这是现代生产运营管理面临的必然选

19、择。3. 人本管理与不断创新随着知识经济时代的到来，信息和知识将成为最重要的财富和资源。在知识经济社会创新是经济增长的主要动力。一个企业的竞争力的强弱，取决于该企业的创新能力的强弱。对于生产系统也是一样，一个生产系统能否有效地进行，能否根据需求的变化、环境的变化而呈现灵活的应变能力，关键在与不断地创新。而创新能力主要依赖于人的智力。所以要想使企业的生产系统保持充沛的活力，企业要想取得和保持竞争优势，必须重视智力资源的充分开发和有效利用。现代企业强调人才的作用，重视对员工的教育和培训。当今企业所处的市场环境可以用两句话来概括：技术进步突飞猛进，市场需要多样而且变化迅速。进入 20 世纪 70 年

20、代以后，以石油危机为转折点，一方面，由于能源价格飞涨，原来的市场格局发生深刻变化。另一方面， 随着社会经济的发展，卖方市场逐渐转变为买方市场，消费者的行动变得更具有选择性。因此， 市场需求开始朝着多样化方向发展。与此同时， 近二十多年来， 自动化技术、 微电子技术、 计算机技术等新技术的发展日新月异，产品的生命周期日益缩短， 生产工艺和技术装备的更新速度大大加快，新的时代环境使当代企业面临严峻挑战和一系列新的课题。（1）由于是买方市场，顾客对产品质量、性能的要求变得更高、更苛刻。不仅要求产品、价廉物美，还要求能满足顾客的个性化需求。除此，还由于技术进步快，时常需求变化大，产品的生命周期越来越短

21、，这就要求企业不断的更新换代。这种趋势使得企业必须投入更大的力量和更多的注意力不断地进行新产品的研究与开发。（2）市场需求的多样性使得以往那种单一品种大批量生产，靠扩大产量降低成本的生产方名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 12 页 - - - - - - - - - 式逐渐无法适应今天的要求，因此要求企业转向多品种、中小批量生产。 而生产方式的这种转变， 要求企业的生产管理体制和管理方法必须面向多品种、中小批量生产进行相应的变革。（3）技术的飞跃发展为管理工

22、具和手段的不断改进，为生产系统增强其功能和提高运作效率提供了可能。 在激烈的市场竞争中，随着产品的不断更新换代和管理工具、手段的不断发展，企业的生产系统也面临不断的重新选择、重新设计与改造。（4）以供应链管理（supply chain management， SCM ）为代表的新理念（供应链内企业之间加强协调与合作），以及电子商务B to B、B to C 的出现，加速了网络经济时代的到来，使生产管理的领域不能再局限在一个企业的范围之内，而需向企业外部的供应系统和分销系统伸展。在当今市场竞争激烈的环境中，产品价格、 产品质量、 快速交货能力、服务以及顾客的满意度已成为企业赢得市场竞争和用户的主

23、要竞争优势。正是因为如此，从20 世纪 70年代中期开始， 西方发达国家 （主要是美国） 中的大中型企业越来越多地把生产运营管理从职能管理的层次提升到战略性的运营管理层次，并在企业组织机构中建立起了有效的生产运营战略管理系统， 以帮助最高层管理者制定生产运营战略。另外， 也有许多小企业亦开始制定生产运营战略，并取得了很好的效果。运营战略就是 : 企业为了实现组织愿景，对销售、设计、加工、交货等各个环节设计一套调配和运用各种内外部资源的政策和计划，以便实现企业的长期竞争战略。它的着眼点是企业所选定的目标市场； 它的工作内容是在既定目标导向下制定企业建立生产系统时所遵循的指导思想， 以及在这指导思

24、想下的决策规划、决策程序和内容；它的目的是使生产系统成为企业立足于市场、并获得长期竞争优势的坚实基础。运营战略一般包括如下内容: （1）产品选择。目标市场确定以后，需要考虑选择什么产品，怎样的产品才能占领市场。（2）生产能力需求计划。是在战略计划期内，对生产能力数量上的需求，时间上的需求，以及种类的计划。（3）工厂设施。包括确定工厂规模，选厂址，确定专业化水平。（4）技术水平。技术装备对竞争力的作用是第一位，选择技术合适的设备，确定自动化程度是一项十分重要的工作。（5）协作化水平。确定自制与外购的比例，以及协作厂的数量。（6）劳动力计划。确定所需劳动力的技能水平，工资政策，稳定劳动力的措施。（

25、7）质量管理。不良品的预防，质量监督与控制。（8）生产计划与物料控制。资源利用政策，计划集中程度，计划方法。（9）生产组织。确定生产系统结构，职务设计，职位责职。为了切实有效地实现企业的战略目标，企业的战略必须有不同层次、不同方面的战略构成。一般地， 企业战略与企业组织层次相适应，它既有企业一级的总体战略，也有企业下属经营单位一级的总体战略； 既有各级的总体战略， 也有与各级组织的各种职能相适应的职能战略。由于企业各级的总体战略类型有所不同，因此， 各级的职能战略也有许多种，形成类似于矩阵式结构的战略矩阵。但是，企业上下层的总体战略之间，每个层次的各种职能战略之间，以及各层总体战略与职能战略之

26、间，存在着上下继承、相互配合和制约的关系，从而形成一名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 12 页 - - - - - - - - - 个不可分割的整体体系，如图2.1 所示。图 2.1 企业级战略是企业的最高管理层决策者制定的、关系全局的、 长期的战略行为，起统帅全局的作用， 其任务是决定企业组织的使命。企业必须注视动态变化的外部环境，并据此调整自己的长期计划 （规划） 。因此， 企业级战略将从根本上影响一个企业的生存和未来的发展道路。 事业部级战略是某一个独

27、立核算的单位或具有相对独立的经济利益的经营单位对自己的生存和发展作出的谋划，是把公司经营战略中规定的方向和意图具体化，比公司级战略更清楚和更细致地表达了战略目标、任务和措施， 成为更加明确地针对各项经营事业的目标和战略。生产运营战略是企业战略体系中的职能战略，是整体战略在生产运营职能范围内的具体化和落实， 受到总体战略的制约，为支持和完成总体战略服务。不同企业或同一个企业的不同单位的生产运营战略可能存在很大差异。如一家大型家电企业，其彩电和手机分厂可能采取技术创新战略， 以引导市场和消费潮流；而冰箱和空调分厂可能为实施价格战略而首先采用降低成本策略。 这是由于经营单位需要根据不断变化的外部环境

28、，思考如何更有效地控制资源的分配和利用，占领市场，达到赢利的目的。从以上分析可以看出，企业的生产运营战略属于职能级战略，是企业战略的重要组成部分，是企业为了实现总体战略而对生产运营系统的建立、运行以及如何通过生产运营系统来实现组织整体目标而规定的行动纲领。生产运营战略在企业生产经营中起着承上启下的作用，所谓承上， 表现在它是企业总体战略、经营层战略在生产运营领域的具体化；所谓启下， 表现在它是指导生产运营系统的运行方向，它把生产运营活动与企业总体战略、经营层战略紧密连结起来，以保证总体战略的顺利实施和实现。2.1.3 生产运营战略体系与逻辑结构生产运营战略是生产运营系统的战略，为了切实有效地实

29、现系统的战略目标，该战略必须由若干个不同方面的战略组合构成，它不仅有一些明确而具体的子战略或策略（如产品战略、流程战略、工艺战略、选址战略、布局战略、人力资源战略、采购与准备生产战略、库存策略、生产进度策略、维护与可靠性保证策略等），而且需要充分考虑四个战略要素：成本、质量、 时间、 柔性。 子战略是生产运营战略体系的基本构成，四个战略要素是贯穿于子战略的基本要素， 它们之间的相互配合，构成一个不可分割的战略体系。每个企业都可以根据自己所面对的客观的内部环境要素和不可回避的外部环境要素选择适宜的战略和战略组合。以上各个子战略是每一个企业在不同历史时期所面对的或必须解决的现实问题，这些战略的具体

30、内容将在以后有关章节详细介绍。生产运营战略是一个由若干个子战略和战略要素构成的体系， 战略要素和子战略、子战略和子战略以及子战略和设计、子战略和运行、子战略和控制之间的逻辑关系可以如图2.2 所示。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 12 页 - - - - - - - - - 图2.2 生产运营战略体系逻辑结构图一般来说，企业的产品战略和生产组织形式战略处于主导地位，称为生产运营战略的主战略，其他子战略或策略处于服从地位。但是，任何主战略的实施都需要有相应的

31、子战略（策略）或子战略群的密切配合，形成战略组合， 才能达到目的。当然， 与主战略配套的子战略或策略也有主次之分，以形成区别于其他时期而仅适合当前的战略体系，突出当前的战略中心。运营领域的战略目标必须始于顾客和竞争者。制定运营战略必须明确回答：现在和未来， 我们的生产运营将以什么方式为顾客增加价值，同时使我们相对于竞争对手具有持久的竞争优势？为了回答上述问题，可以从 成本、 质量、 交货速度、 制造柔性 四个方面来考虑运营战略对于提高企业竞争力的作用。通常认为企业这四个方面都要同时投入相当的资源和努力。因此需要判断哪个因素对提高竞争力是重要的， 就集中企业的主要资源重点突破。此外， 在四个目标

32、之间存在冲突，如要提高供货速度， 则难以提高制造柔性，而低成本战略也往往与高柔性、快速交货相矛盾。这样就产生了多目标平衡问题。近年来， 速度有成为竞争策略第一要素的趋势。特别在高新技术产业，谁能最先推出新产品，就能制定高价格，赢得第一桶金，当跟随者进入市场时，他会惊愕地发现价格已大幅下跌。数码相机、电脑、手机、彩电元无呈现这种现象。海尔集团首席执行官张瑞敏说:“我们与跨国公司比，论技术不如人家，论资金不如人家，我们惟一能比的就是速度。”海尔能够在17 小时内把一项设想变为现实，以速度赢得市场。值得注意的是， 与传统的运营管理哲学相比，在新的生产条件下，运营战略对于企业竞争力的提高提出了以下几个

33、重要观点。（1）强调了对企业竞争力的保障，通过对四个目标优先级的决策，实现生产系统的竞争优势，或成本优势、或质量优势、或交货优势、或性能优势，也可能是综合优势。而传统方法一般以成本和效率为中心，强调系统的高产出和规模经济。（2）运营战略强调系统要素在系统结构框架下的协调性，而传统方法由于过分强调效率和新技术的运用，往往使系统要素组合失调，不能得到系统的最高效率。（3）现代的生产运营系统比以前有了新的变化。生产运营系统是生产产品的制造企业的一种组织体， 它具有销售、 设计、 加工、 交货等综合能力，并有对其提供服务的研究开发功能，而且还可以把供应厂商、用户都作为生产系统的组成部分。（4）组织必须

34、实现战略、设计和运营的一体化。不了解作业系统的设计目的和能力不可能选择好适当地运营管理的方法。作业系统的设计必须依据组织的战略。一方面， 作业系统的设计必须依据组织的战略。另一方面， 战略的制定必须考虑作业系统的能力以及领先于竞争名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 12 页 - - - - - - - - - 对手的具体的作业方法。战略必须指导设计和运营，反之， 战略又必须依据在运营方面的优势。（5）战略、 设计和运营不仅应当在总体上有效衔接，而且在细节上也应

35、当处理优化得很好。只注意战略， 或是只注意作业细节，或是忽略作业系统的设计及其对战略的影响，是导致公司失败的三种常犯的错误。有效地管理作业的细节将会带来公司的成功，只要这些细节是坚实的战略的一部分。如果作业系统的设计决定着公司能否达到它的战略目标，那它就具有战略意义。2.1.5 生产运营战略的制定1. 生产运营战略分析生产运营战略的制定是建立在科学的战略分析基础上的。战略分析主要包括以下几个方面：（1）企业的总体战略识别、 分析企业总体战略对生产运营的具体要求，弄清生产运营部门为实现总体战略必须达到的目标与战略取向。 环境因素分析环境因素指企业外部环境对生产运营系统可能带来机会或威胁的事件或趋

36、势，一般包括政治、经济、 技术、 社会因素及市场需求与竞争对手的状况。在企业总体战略制定过程中已对环境因素作过分析，但那些分析是着眼于影响企业总体发展的重大因素。在制定生产运营战略时必须从生产运营的角度作更具体、细致的分析。 以技术因素为例，技术变迁会直接影响到生产运营系统中的产品（如高清晰度的电视、数码相机等）、服务（如缩短交货期）、生产过程 （如柔性制造） 等各个方面， 必须具体分析用户技术发展方向和潜在需求、产品创新趋势及其对本企业产品的影响、供应商技术动向及其所提供的原材料、半成品等物资质量和供应方式的变化、制造工艺技术发展态势、方向及对企业现有设备、工艺的冲击、 高新技术发展对现有生

37、产运营系统带来的机遇与挑战等。 生产运营系统能力包括生产运营系统现有人力资源及其潜力、装备和能力平衡、产品和服务、 物资供应与产品经销链接、 工艺和技术、 研究开发与设计能力、能源与动力供应、物流与运输、 消耗与成本、资金来源与运营、组织与管理水平等等。企业应与行业标杆或同类企业进行比较，认清自身优势与弱点所在。 其他部门的职能战略主要指生产运营战略与其他职能战略间的衔接。虽然各职能战略都是根据企业总体战略制定的，但各自考虑的重点不同，可能引发冲突。例如，生产部门为提高效率、降低成本希望加大生产批量。 这可能就与营销部门多品种、小批量供货有矛盾。再例如， 财务部门则要求压缩库存、 加速资金周转

38、， 生产运营部门希望保留一定库存作为生产组织的缓冲。各职能战略应以整体优化为原则，相互协调。2. 生产运营战略的制定在战略分析的基础上进行战略选择与战略决策，具体过程如下：（1）在战略分析的基础上，确定生产运营战略的目标与取向，如扩大现有产品生产规模还是增加高附加值产品的比重，重点开发新产品还是稳定与改进现有产品等；（2）根据战略目标进一步制定为实现该目标相应的产品战略、组织战略、能力目标及其他战略要点；（3）根据市场、关键产品与生产运营特征划分与确定各战略业务单位的分工及其相应的目名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - -

39、 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 12 页 - - - - - - - - - 标与任务，必要时可对现有分工进行调整；（4）测算战略期生产运营系统可能达到的主要绩效指标，如产品与服务的数量与质量、生产运营成本与获利能力等，并与目标值和标杆企业进行比较，找出差距，提出改进措施；（5）形成战略方案，对各方案进行可行性论证与分析，并就各方案对企业长期竞争优势的影响作出评估。（6）通过方案比较，选出最优或次优方案，进行战略决策一个有效的生产运营战略应能根据市场需求，针对竞争对手的行为，充分发挥自身的能力，并与其他职能战略相配合，不断提高企业的竞争能力。具体战略选择可以多种多样

40、，但必须有利于持续提高企业的竞争优势。2.3 服务业的运营战略服务企业的运营战略与制造企业的运营战略一样也是企业经营战略的不可分割的一部分。对大多数的服务企业，服务过程也是由一系列的生产作业( 多数为手工作业) 构成的转换过程，因此，作战略决策时也必须考虑运营方面的问题。2.3.1 服务业运营管理的特殊性与传统的制造业生产作业管理相比，服务业运营管理有自己的一些特殊性。就目前研究而言，主要表现为以下几个方面。1. 服务业的产品是无形的服务业与制造业的生产过程都是一个“输入转换输出”的过程， 但是两种输出的性质是不同的。制造业企业所提供的产品是有形的、可触摸的、耐久的。如机器设备、冰箱、空调等。

41、而服务业所提供的产品是无形的、不可触摸的， 寿命较短。 例如， 技术培训、 一个主意、一种方案或某种信息。2. 产品不可储备制造业所提供的产品是一种可以库存的产品，它们可以被储藏、运输， 用于满足未来的或其他地区的需求。 在有形产品的生产中，企业可以利用库存和改变生产量来调节与适应需求的波动。而服务是不能预先“生产”出来的，也无法用库存来调节顾客的随机性需求。为了达到满意的服务水平，服务人员、 服务设施以及各种物质性准备都要在需求到达之前完成，而当实际需求高于这种能力储备时，服务质量立刻下降（如排队等待时间加长、拥挤、 甚至取消服务等）。因此，服务业运作过程受时间的约束更大，对运作能力的管理比

42、制造业更难。3. 与顾客的接触频繁制造业企业的顾客基本上不接触或极少接触产品的生产系统，主要接触流通业者和零售业者。但对于服务业企业来说，它的生产与消费是同时进行的，顾客既是投入的一部分，又在运作过程中接受服务的主体。例如，在医院、教育机构、百货商店、娱乐中心等，顾客在提供服务的大多数过程中都是介入的，这就对运作过程的设计提出了不同要求。也有一些服务业企业，在其组织内的某些层次与顾客接触较多，而在其他层次较少，有明显的“前台”与“后台”之分。例如，邮局、银行、保险公司、航空公司等。在这种情况下，还需要分别考虑对前台和后台采取不同的运作管理方式。4. 响应顾客需求的难度大制造业企业所提供的产品可

43、以有数天、数周甚至数月的交货周期，而对于许多服务业企业来名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 9 页，共 12 页 - - - - - - - - - 说，必须在顾客到达的几分钟内做出响应。机床设备购买者可能同意16 周以后交货， 但在一个超级市场，如果顾客在收款处等5 分钟，可能就会变得不耐烦。由于顾客是随机到达的，因此服务业企业要想保持需求和能力的一致，难度是很大的。而且，顾客到达的随机性在不同的日期、 每日不同的时间段内，可能都会不同，这就使得短时间内的需求也有很大的

44、不确定性。 从这个意义上来讲，制造业企业和服务业企业在编制其运作能力计划、进行人员和设施安排时，必须采用不同的方法。5. 设施靠近顾客目的地市场容量和流通、 运输设施的可利用性也极大地影响运作场所的集中性和规模。制造业企业的生产设施可远离顾客，其产品可销往某一地区、全国甚至国际市场，这意味着它们有比服务业组织更集中、规模更大的设施，更高的自动化程度和更多的资本投资，对流通、 运输设施的依赖性也更强。而对于非制造业企业来说，服务不可能被运输到远地，其服务质量的提高有赖于对最终市场的接近与分散程度，设施必须靠近其顾客群，从而一个设施只能服务于有限的区域范围。这导致了服务业的运作系统在选址、布局等方

45、面有不同的要求。6. 产品质量不易度量由于制造业企业所提供的产品是有形的，其产出的质量易于度量。而对于非制造业企业来说，大多数产出是不可触摸的，顾客的个人偏好也影响对质量的评价，因此， 对质量的客观度量有较大难度。 例如，在百货商店， 一个顾客可能以购物时营业员的和蔼态度为主要评价标准，而另一个顾客可能以处理付款的准确性和速度来评价。7. 生产率难以测定制造业企业的设备和人员都要求有很强的技术性，并严格按照事先制定的工艺标准和工艺规程工作， 生产率容易测定。而服务业可以说每一个人都是服务方面的专家，每个人都有过提供服务的经历， 也知道一定的提供服务的方法，而且这些方法在大多数情况下，因服务对象

46、的不同会有较大的区别。所以， 服务业企业的生产率难以测定。制造业与服务业的上述区别如表 2.1 所示。表 2.1 制造业与服务业的区别这里需要指出的是，制造业和服务业还有一些其他差别，表1.2 中只给出了两种极端情况。事实上，很多企业的特点介于这两个极端之间，也有很多差别仅只是程度上的差别。例如，越来越多的制造业企业都在同时提供与其产品有关的服务。它们所创造的附加价值中，物料转换部分的比例正逐渐减小。同样， 许多服务业企业经常成套地提供产品和服务。例如， 餐厅在提供服务的同时也出售食物，电影院在提供服务的同时也出售糖果和饮料等小食品。尽管如此，制造业中的生产管理基本原理和方法同样适合于服务业，

47、如资源的有效利用原理、名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 10 页，共 12 页 - - - - - - - - - 质量保证体系、 成本控制、 工作抽样、 过程重组等。 这就为从事服务业运作管理的研究与实践奠定了良好的基础。2.3.3 战略性服务运营要素服务业在快速发展的同时也带来了激烈的竞争。企业要吸引顾客依赖于许多变量，如价格、便利、 声誉和安全等。 有竞争力的服务运营主要依靠8 个要素。 这8 个要素分为两类：结构要素与管理要素。1. 结构要素（1）传递系统，它由

48、前台、后台、顾客参与或自动服务构成。例如快餐店让顾客自己取餐具、选食物、拿饮料，然后顺序结账付款，使之得到随意、简便、省时、低价的服务。（2）设施设计，包括服务设施的规模、布局、美学等。例如，宾馆的客房布置要舒适，附设商务会谈设施、电信服务以及休闲娱乐设施以满足商务旅客与度假旅客的需求。（3）地点，即服务地址与场所特征。例如，家电维修点要设在有足够的顾客与服务需求的地方，甚至考虑到提供上门服务。（4）能力规划， 这关系到顾客等候服务的排队、接待量与需求的平衡、服务人员的配置等。例如， 医院为了最大限度地利用其服务能力通过“预约登记平衡供求量”减少病人等候排队的时间。除医疗服务外还可提供一些辅助

49、性服务，如护理病人和餐饮服务。2. 管理要素（1）服务接触，包括服务文化、员工培训与授权等。例如，零售企业要员工热情地接待顾客，为顾客介绍商品性能，提供咨询，使用文明语言，在授权范围内为顾客退换商品等，并培育“浓郁的家庭氛围”的服务文化。（2）质量，包括标准、测评、监督、期望和感知、服务担保等。熟练而优质的服务让顾客的感知符合或超过期望值，享受超值服务。（3）能力与需求管理，这取决于员工队伍管理以及调节需求与控制供给的能力。例如，电影院分时段收取不同的票价，航空公司机票候补等。（4）信息要素，如计算机软件公司登记用户资料，成立用户协会或联谊会，免费提供咨询及更新版本。以上几个要素比较系统地说明了企业将向顾客提供什么样的服务，以及如何实现企业的战略使命。它们是服务运营战略决策的要点。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 11 页，共 12 页 - - - - - - - - - 名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 12 页，共 12 页 - - - - - - - - -