2022年战略管理案例集锦.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 战 略 管 理案 例 集忻展红 主编北京邮电高校经济治理学院2002 年 3 月名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 43 页精选学习资料 - - - - - - - - - 前言 1 案例 1：电信服务业将来场景分析 1 一、案例正文 1 二、提示1 案例 2：史威可公司 5 一、史威可公司 5 二、业务范畴 5 三、组织结构 6 四、沙尘过滤器的方案 6 五、固体掌握设备的功能 6 六、油井服务业 7 七、竞争者概述 8 八、战略决策 8 案例 3：强生公司 9 一、医院用品德业 9 二、 J&J 的决策 10 案例 4：

2、 AGFA 公司 11 一、背景介绍 11 二、提出问题 11 三、战略决策11 四、实际结果 11 案例 5：南海晚报经济进展公司 12 一、初始创业阶段 12 二、转型进展阶段 12 三、重点经营电信与信息服务业务 13 四、公司将来展望 14 五、国内 VSAT通信业务的市场情形 14 问题：15 名师归纳总结 案例 6： X 邮电学校1999 年 . 15 第 2 页,共 43 页一、 1996年建校四十周年15 二、 1997年投资两亿建新校15 三、1998年邮电分营,邮电中专停止招生16 四、人力资源和组织机构情形16 五、中国训练市场16 六、有关学校前途的推测17 - - -

3、 - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 案例摸索题： 18 案例 7：“ 小灵通”PHS . 21 一、“ 小灵通”PHS显现的背景 错误 .未定义书签；二、PHS主要特点 错误.未定义书签；三、“ 小灵通” 市场现状 错误 . 未定义书签；四、政府管制 错误 . 未定义书签；五、竞争态势 错误 . 未定义书签；六、投资成效 错误 . 未定义书签；七、“ 小灵通” 供应商 错误 . 未定义书签；八、PHS在国外应用状况 错误.未定义书签；案例内容： 错误 .未定义书签；案例摸索题： 错误 . 未定义书签；案例 8：人民邮电出版社 26 案例正文 26 案例摸索题： 2

4、6 案例 9：辽宁省移动通信公司 27 一、公司概况及财务数据 27 二、竞争环境和市场状况 27 三、行业环境分析 PEST分析 . 27 四、 SBU 所面临的五种力气分析 企业竞争环境的结构性分析 . 28 案例摸索题：29 案例 10： L AURA A SHLEY H OLDINGS PLC 一、简介 29 二、早期历史 30 三、国际化进展 31 四、紧缩 32 五、回来根本38 附表：集团财务记录,19911996 年39 . 29 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 43 页精选学习资料 - - - - - - - - - 前言本案例集中所收集的案例主要用于

5、 MBA 的课堂案例争论作业；课堂争论的组织大体如下：（1）将学员分组,最好分为 34 组,每组 810 人,选一名组长；（2）将案例发给各组 不要提前发 ,由各组长组织本组的课下争论,并将研讨结果汇总为文字稿；文字稿要求有：本组争论成员及分工,成员排列次序由组长依据案例争论的奉献排定；明确的案例解答；答案的概要说明和理论依据；（3）老师组织课堂辩论：第一要求各组派代表将案例解答要点写在黑板上；然后各组对自己的案例解答进行辩解,并对其它组的解答进行“ 攻击” ；老师总结各组一样的观点,对有争执的关键点进行引导中间过程可以向不正确的方向诱导,对学员忽视的要点加以提示；最终将争论引导到正确的答案上

6、；每一个案例都不行能是全面的、掩盖了全部理论内容,一般都有重点；因此,一个案例可以帮忙学员重点把握战略治理的两、三个理论和方法就是相当好的；在战略治理这门课中,应支配三至四个这样的案例教学；MBA 学员案例争论的表现和奉献是本课程成果的重要参考,可占到总成果的50% 以上；案例 1：电信服务业将来场景分析一、案例正文在下面给出的因素中挑选影响电信服务业将来的关键因素：用户的需求,可用的资本,技术的演化,政府的管制,和产业结构演化趋势分散化仍是一体化；依据所选关键因素来构造电信服务业将来的场景,要求场景不超过 加以阐述；二、提示1、场景分析的方法4 个；对场景的特点作为考查环境影响因素的一种方法

7、,识别主要影响因素和驱动力仍可以通过场景构造来实现；场景规划,对于建立战略远景 long-term view ,可能至少5 年,特殊重要；这里,对战略成功的关键影响因素是很有限的几个,但这些影响是高度不确定的；例如,在石油工业,需要25 年的业务环境展望；环境问题的主要因素是相关名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 43 页精选学习资料 - - - - - - - - - 的,其中,原油储量 、 价格 和 需求 是至关重要的；明显,在25 年的时间长度上精确推测这些因素是不行能的,但是有一个关于将来不同前景的看法却是特别有价值的；场景的建立不是基于预感,而是基于已经识别的关键

8、环境影响因素和驱动力的 变化,并将它们加以组织,试图为企业建立起各种可能的将来景象；其结果是有限 的几个规律上一样的、但不同的场景,它们可以相互参照考查；这种分析方法有两 点主要好处；第一个好处是治理者可以针对场景争论战略挑选,并问：“ 假如是 场景的影响是什么？” ；事实上,场景可用来对 场景发生,我们怎么办？” 或“可能的战略进行灵敏度测试；其次个好处是场景的内涵可以用来挑战治理者对环境 想当然的假设；当环境的变化难于推测或将来扑朔迷离时,或运营经理过于关怀近期而忽视了考虑长期,这一点是特殊重要的；例 描画场景的主要步骤如下：2.3 给出了两个描画场景例子；1 第一,识别出必需包括的关键假

9、设,即关键力气； 或许可以采纳上述的PEST分析；这些假设应当限制在环境影响因素,而不是组织的战略行动或竞争对手的行 动；另一个要点是假设的数目尽可能少,由于所描画的场景的数目会随假设的数目急剧增长；有两种方式可以做到这一步：依据历史上对组织影响最大力气来确定关键假设,尽管这是危急的,由于 它没有考虑将来变化的不确定性；聚焦在这样的因素上,a具有高潜在影响力,它可能是变化的驱动力,也可能是PEST 分析中识别的因素；b具有高不确定性,如在例2.3 中图书出版业 步骤 1 识别的因素；2 场景有两种方式建立由因素直接建立场景；假如因素很少,如例2.3 中的 4 个,就该种方式是切合实际的；这些因

10、素的不同的但规律一样的组合结构可以系统地加以研究,从而建立起多个场景,如例2.3 的第 2, 3 步中建立的3 个场景,或许可以是 4 个；假如考虑的因素很多,就很难采纳由因素直接建立场景的过程；因此,可以采纳场景“ 色调” 的方式,例如,a最乐观的前景和最悲观的前景；或b 依据支配主题划分,如例 2.3b 中壳牌石油公司；这两种划分方式,都 忌讳采纳概率方式安排因素,由于它对场景给出的是虚假的精确,对场景的作用并没有什么帮忙；3 假如采纳了具有高影响力和高不确定性的因素,就场景必需表达可能的未 来,而这些将来前景肯定要在战略挑选过程中考虑；2、举例名师归纳总结 - - - - - - -第

11、5 页,共 43 页精选学习资料 - - - - - - - - - 高A BA：电子出版物市场的进展潜C DB：读者对图书和电子替代品比较的感觉在D：纸张和其它原材料的成本影响C：政府选购和管制低低不确定性高图2-6 识别环境中的关键要素例 2.3a 由因素结构建立场景：图书出版业 步骤 1 识别环境中的高影响力和高不确定因素 步骤 2 识别因素不同的将来可能性 因素 A： i 快速变化 ii 有节制的变化 因素 B：i 宠爱图书 ii 不宠爱图书 因素 C：i 高且增长 ii 稳固 因素 D： i 支持图书 ii 支持电子媒介 步骤 3 通过因素合乎道理的组合结构建立场景 场景 1： 没有

12、很大的变化 Bi ,因此获得政 通过图书与电子替代品的比较,读者更宠爱传统的阅读方式 府对图书出版的支持 Di ；电子出版物市场是有节制的进展 Aii ,而纸张和原材 料的成本稳固 Cii ；场景 2： 电子混囤获得政府对电子出版物的选购和管制政策的勉励Dii 电子出版物市场快速变名师归纳总结 化 Ai ；进一步, 读者更宠爱电子替代品Bii ,而纸张和原材料的成本高涨Ci ；第 6 页,共 43 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 场景 3： 信息社会读者对图书和电子出版物的感觉趋向稳固变化 Aii ,政府的选购和管制政策更偏向图书高涨 Ci ；例

13、2.3b 主题场景：壳牌石油公司Bii ,电子出版物市场获得有节制的 Di ；但是,纸张和原材料的成本石油工业面临的是一个永久变化的环境,是很难依据过去的体会推测；荷兰皇家壳牌Royal Dutch/Shell公司为了制定1995 年到 2022 年的 25 年战略规划,描画了两个全球场景；初读这两个场景会感觉到就是“ 有利” 和“ 不利” ,但它们有更复杂的内涵；新疆界New frontiers 在这一场景中,实行经济和政治自由化的国家的财宝制造获得增长；但是,当长期的藩篱被拆除,穷国开头爱护自身利益,宣布在世界经济和政治舞台扮演重要角色,世界将经受巨大的动荡时期；但是,当百分之五到六的快速

14、经济增长在这些进展中国家连续着的时候,进展中世界存在着相当财宝的缓慢腐蚀,随着新秩序和生活方式的建立,这将产生问题；由于低成本的投资和很少的国际壁垒导致了无情的竞争和创新,大公司感觉到日益增长的挑战；这就制造了高水平的能源需求,需要物质新资源的开发和效率的改善来为这种成长加油并防止需求超过供应；路障 Barricade 在这一场景中,自由化进程受到阻碍和限制,由于那里的人们可怕丢失他们的名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 43 页精选学习资料 - - - - - - - - - 价值：如工作、权力、自治、宗教传统和文化认同；这就造成了一个区域性、经济、文化和宗教划分的世界,

15、在这样世界中的冲突将使国际生意很难做；由于改革的结构是有利与国内经营者的,市场受到限制,外来者很难进入；石油价格由于这种不稳固而低迷,当中东战火一开,随之高涨；由于很多穷国的边缘化,部分缘由是缺少国外投资,国家间的贫富差距扩大；在进展中世界,由于“ 绿色” 组织和其它政治爱好的日益联合,造成了能源被认为是有害的观点,而不是税收的潜在增长；这种不利的投资气候被世界的这种深度分化进一步恶化；在贫困国家正经受着贫困的扩散和环境问题,同时,在富有国家,面对的是劳动力大军的缩减和老龄化问题；案例 2：史威可公司 1972 年,国际驰名的石油公司争论主管汉密尔顿博士对史威可公司 SWECO Inc. 新进

16、展出的沙尘过滤器大声叫道：“ 嘿！我们成功了；我们都知道这种设计一定会有实效,但要劝告一辈子用其它机器的技工使用这种机器会有困难,甚至我公司内的技工都有问题；” 随后,汉密尔顿博士建议史威可公司的总裁以新的沙尘过滤器进入探油服务业；一、史威可公司 史威可公司成立于 1917 年,公司随后破产,为了爱护本身的权益,原大股东米勒于 1930 年接管公司,业务集中于热能交换器 Heat Exchanger 的制造, 主要供应炼油厂以及其它连续制程的工厂,但此业务竞争过于猛烈而无利可图；公司的转折点在于1947 年购买了“ 曼就运动”Meinzer Motion 的专利,此一专利可使制程机器产生三度空

17、间的震惊；因此,比一般平面震惊在研磨、挑选上更有效率；除此之外,曼就运动使用圆形金属细目网,而非一般的方形网,因而防止了角落累积颗粒的问题；到1972 年,史威可公司已脱胎换骨,出售掉其它非震惊机器的业务,使全部的业务均来自使用曼就运动震惊的分别机器,年营业额约为 1500万美元；二、业务范畴名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 43 页精选学习资料 - - - - - - - - - 史威可公司业务共涵盖三个方面：1、制程设备： 此项业务占公司销售额的50% ,主要生产分别器,供化学、 食品、陶瓷、造纸等工厂以分别细土粒、沙石、糖、盐、塑胶粒、木片、大豆、油漆等；分别器有好

18、几层,每层由金属细目网所组成,借着三度空间的震惊,逐层将颗粒分 开,直到最底层最细的金属网为止；史威可公司除了卖分别器,仍卖细目网以及替换零件,细目网及零件的利润超 过机器的利润,目前占 2/3 的销售额；2、研磨部门：生产研磨机,将颗粒和金刚沙一类的物质共同震惊,以达到研磨 和打光的目的；主要供应金属加工工厂；3、环境系统部门：主要生产离心式过滤机,用以过滤废水,也用在食品制造业 以从废水中过滤萃取有用物质；由于金属细目网在史威可公司业务中使用广泛,史威可公司创造了自动清除设 备,已获专利；史威可公司的分别器包含三度空间震惊,圆形细目网以及自动清除设计,比竞争者的产品有极强的技术优势,占有市

19、场的50% ；为了保持技术领先,史威可公司研发成本占销售额的 2% ；研发注意于应用现有产品于新用途上；一般而言,史威可公司的机器只能用于小于1/2 英吋的颗粒上,在这方面的市场,史威可公司约有十多家竞争者,但多集中于细目网市场；在成品市场的竞争者,无论在质 量或技术上均不能和史威可公司相比；三、组织结构史威可公司的董事长为米勒先生,总经理为其女婿怀特先生；公司行销部门根 据顾客分为三个产品线,但生产及研发不分产品线而集中于一处；生产上大部分零 件由公司制造,外购只限于原材料,如铁皮、橡胶零件等；四、沙尘过滤器的方案1971 年汉密尔顿博士打电话给史威可公司,期望史威可公司能创造沙尘过滤器 供

20、清洁重晶石液之用；史威可公司增两次尝试进入油井服务业,两次均告失败,主 要缘由在于史威可公司以为不需要供应爱护和售后服务,再者,史威可公司设计的 机器过于轻巧,不符合油井业的频繁使用；在汉密尔顿博士的劝告下,史威可公司打算探究再进入油井服务业的可能性,指派汉森先生接下为探油业进展沙尘分别器的方案；汉森现年27 岁,在1970 年加入史威可公司成为进展工程师,有经济学学位以及一些工程课程学分,目前晚上金 发学员当夜校生,攻读法律硕士学位；唯独的工程体会来自于史威可公司一年半的 服务；五、固体掌握设备的功能沙尘分别器是探油业整个固体掌握设备的一环,探油业一面用钻头打入底层,名师归纳总结 - - -

21、 - - - -第 9 页,共 43 页精选学习资料 - - - - - - - - - 一方面必需打入泥浆将钻头的余屑移出地面,以利钻头行动；井越深,所用泥浆的密度越高, 超过一万呎深的井就必需要用比重为4.2 的重晶石液； 重晶石液价格昂贵,占钻井总成本的 10% 左右,重晶石液移出地面后必需清除其中泥土、沙石等杂质后,才能重新使用；假如清理不善,会使管路堵塞,整个探井工作瘫痪,因此重晶石液的清洁工作特别重要；但目前的机器设备无法清除全部杂质,页板震惊机利用震惊原理,可以移出直径 177 微米以上的颗粒,水力旋转器可分别出10 到 60 微米的颗粒,离心分别器可分别出3 至 5 微米的颗粒

22、,因此目前无法分别出60 至 177 微米的颗粒；史威可公司正在进展的机器期望能补偿此一缺口；汉密尔顿的石油公司和史威可公司合作进展,期望能削减探有成本,经过一年 的进展及汉密尔顿石油公司的实地试验,发觉利用史威可公司高科技的细目网,加上先锋公司的离心机可以成功地分别出60 至 177 微米的颗粒,削减管线故障,大幅度提高工作效率；汉密尔顿石油公司估量,用史威可公司的机器,每个深井可省下 十万美元的钻探费,因此汉密尔顿勉励史威可公司重新进入油井服务业；史威可公司粗略估量成本,目前为止已花费十万美金在争论进展,生产沙尘分 离器的材料加人工成本约 5000 元一台,租金一天可又一百元；除此之外,史

23、威可公 司必需爱护服务中心,一个服务中心可支持两百哩半径的业务,服务中心年花费 15 50 万美元的收入；折旧期限约 7 年,每年翻新的费用约为收入的 万美元,只能支持 10% ；其它考虑为油井服务业的现状；六、油井服务业在 1972 年时,探油业蓬勃进展,权年月钻探了二万七千口油井,而且以每年一 千井的速度增加,每井深度业逐步增加；钻探成本和深度呈指数增加,一万五千英呎深的油井,每呎成本高达 约 500 哩长宽的范畴；45 美元；由于地质构造关系,探油业集中在南部各州,探油业由个别企业组成,承包石油公司的钻油业务,石油公司每日以固定费用 将钻探业务发包给钻油公司,钻油公司拥有基本设备,而由石

24、油公司租特殊或昂贵 的设备,例如沙石过滤器,供钻油公司使用；石油公司只承租而不购买设备,钻油 公司就只购买而不承租设备；平均每一钻探井租用期间为六周；目前有数百家钻油公司,每家规模都甚小,主要设备为钻油塔,目前全美约有 九百个钻油塔可以钻深度超过一万呎的井,其中只有四百个大量使用有重晶石液的 钻探用泥浆,这种泥浆的年需求量约为五亿美元,泥浆的固体掌握设备每年销售额为4000 万美元,主要供应商为：Dresser Industries, NL Industries 和Halliburton Company. 销售钻探用泥浆必需要靠关系,销售是以钻探井为单位,因此销售人员必需要 知道何时、何地需要

25、钻探；为了获得消息,必需要推销给石油公司的总公司和当地名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 43 页精选学习资料 - - - - - - - - - 办 事 处 , 业 要 推 销 给 钻 油 公 司 , 因 此 钻 油 业 是 以 关 系 网 构 成 的 产 业 Tight Knit Community ；卖钻探用泥浆的公司必需爱护泥浆的可用性,因此有泥浆工程师驻在工地供应 服务；石油公司租用固体掌握设备以降低泥浆成本,也降低昂扬的停工成本,以及钻 探时间；由于固体掌握设备的功效很难用数字衡量,石油公司常以公司的名声来决 定采纳何种品牌；此外,由于生产固体掌握设备,各公司

26、技术水平差不多,所以服 务水准特别重要；另一方面,由于钻油公司以天数作为计酬标准,钻油公司并不在 乎是否停工,因此对新设备实行排斥态度,除非经济效益特别明显,否就不会采纳 新设备；钻探工作的问题特别多,泥浆中固体掌握只是其中一项,而且优先次序并不高,供应设备厂商必需 24 小时随时待命解决问题；古怪的是,星期六早晨三点钟是机器 最简单坏的时刻；七、竞争者概述1、 Dresser Industries ：为一年九亿美元营业额之公司,钻探用泥浆及固体掌握设备共有一亿美元的营业额,其中90%为泥浆销售,生产固体掌握设备,有30%的市场占有率,独占市场鳌头；此公司有 良好；25 个石油钻探业务服务中心

27、,在业者中名声2、 NL Industries ：为一年营业额超过十亿美元的多角化经营公司,钻探用泥浆 销售额为九千万美元,固体掌握设备约九百万美元,此外尚供应其它钻探业服务,如水处理、防腐蚀处理等；本身并不生产固体掌握设备,而需向其它公司购买；3、 Halliburton：为一年营业额十四亿美元的公司,供应广泛钻油业工地服务；钻油服务业总营收为三亿美元,其中约三千万美元来自钻探用泥浆,并不供应固体掌握设备；4、 The Brandt Company：为一年营业额三百万美元的小公司,以供应固体掌握设备为主, 目前市场占有率约为 7%,没有服务中心,产品强调其耐用性及简单操作；5、 Baker

28、Oil Tools：年营业额一亿五千万美元,国外收入占 40%,为一石油及自然气生产服务公司,最近选购并 Michem 公司,进入钻探用泥浆行列,固体掌握设备的营收很少；6、 Pioneer Centrifuge Company：年营业额约为二到三百万美元,生产离心式分离机供清洁钻探用泥浆之用,目前有三个服务中心,业者都认为其品质优良；史威 可公司亦向其购买离心式分别机作为史威可沙尘过滤器的一部分；八、战略决策1972 年 11 月底,史威可公司考虑如何处理新进展的沙尘过滤器,第一考虑是 否要进入钻油服务业？假如要,哪一种进入战略比较好？汉森估量至少要两个服务名师归纳总结 - - - - -

29、- -第 11 页,共 43 页精选学习资料 - - - - - - - - - 中心才能满意服务的需求,同时史威可公司业发觉它的新机器无法申请专利,汉密尔顿博士也不保证他的公司会租用史威可的新机器；假如您是史威可公司负责人,您将实行哪种战略呢？案例 3：强生公司强生公司 Johnson & Johnson ,J&J 为美国闻名制药及医疗用品公司,公司的哲学是：分权 =制造力生产力；但此哲学在 1982 年遭受到市场的挑战；J&J 笃信小而完全授权的单位能制造新产品,开发新市场,因此尽量保持小而独立的公司,自行负责生产、行销、配销及研发,购并新公司后亦爱护独立性,也不断从现有组织中分殖成独立的

30、公司；独立的公司通常集中在利好市場,例如为了外科医生成立了 Ethicon 公司, 生产外科手用品；迄 1982 年止, J&J 有 150 家公司,其中有 20 多家是主要公司,其余均是新购并的公司,或是由这 20 多家分殖 spin off 出来的；每家公司均独立自主,百分之百由 J&J 拥有；在分权与创新的哲学下,J&J 自 1972 年到 1982 年的 10 年之间成长了4 倍, 1982 年的销售额达 33 亿美元,全球员工人数达七万九千人,每年股东权益报酬率近 20；为了爱护运营,150 家公司的总经理汇报給 11 个总公司经营委员会 Executive Committee 的委

31、员, J&J 要让每个子公司的负责人都有机会直接向经营委员会报告；JJ 的接管委员会为公司最高治理阶层,主要任务在挑选新的机会及解決单位间的冲突；经营委员会几乎每天开午餐汇报,不限定內容,每季花两、三天争论公司主要问题；一、医院用品德业J&J 在 1982 年销售給医院及医护人员的金额高达二十亿美元,由 13 家子公司各自经营,其中三分之二的销售額在美国；J&J 子公司的产品涵盖医院中全部二十三个专科,分为药物、设备、及耗材等；J&J 的市场占有率約 16 ；美国医疗行业在 1970 岁月面临到政府管制 50 医疗费用由政府支付 ；更多的竞爭、昂贵仪器设备的显现及日益高涨的成本,面临这些压力,

32、医院必需降低成本,因此各医院合作设立共同选购单位,增加对供应商的侃价才能,同时连锁医院开头显现以降低成本；在成本的压力下,行政人员对选购决策的影响力日益增加；协作这项进展趋势的公司是AHSAmerican Hospital Supplies , AHS 并非制造商,只是医疗用品经销商,经销医院的医疗用品；自 部门及选购部门进行运算机联网,医院可在终端机上订货,1960 岁月开头针对各医院行政 AHS 保证快速服务,大名师归纳总结 量选购折扣,数据快速处理,保证三天之内送货,十年之中已占有27%的市场；第 12 页,共 43 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - -

33、- - 但 J&J 的反应特别缓慢,由于J&J 自认为是产品导向的公司,而不是经销商,深信只要产品好,行销得宜,即可成功；但事实上医院花一块钱在选购上,也要花一块钱在存货、订单、付款等行政事务上；J&J 忽视了后勤支援Logistics 对医院的重要性；事实上, J&J 并不是单纯地不理睬市场的变化,只是几次公司内部检讨均认为集中各公司行销业务会使运作效率降低,同时和J&J 授权的哲学相抵触,因此迟迟不实行行动；到了1979 年,政府对医院降低成本的压力愈来意大,现实已逼得J&J重新检讨是否将医院供应公司的行销及配销业务加以整合,集中办理；检讨结果显示整合特别因难,随然各子公司的产品都是销售给

34、医院,但销售的渠道支配,从100人员直销到100靠经销商的均有,60的医疗用品透过经销商销售,而几乎全部的外表设备由J&J 公司直接出售或租赁给医院；信用政策及运输方式,各子公司也大不相同,甚至医院销售占各子公司的比重亦大不相同；更麻烦的是子公司的抗拒心理,子公司认为权限被削减,违反公司充分授权哲学,极负盛名的 Ethicon 为 J&J 最成功的子公司,生产精密的手术后缝合用具,即拒绝加入,但 J&J 需要 Ethicon 的加入才能壮大声势；二、 J&J 的决策1982 年, J&J 打算成立集中的医院配销公司HSG ,从今,医院和J&J 打交道只需通过一个窗口,一通电话,或运算机网络就可

35、以订任何J&J 子公司的货；在全国建立了11 个仓库存放存货,供应客户任何订单72 小时送货的服务,也经营J&J医疗设备的租赁及售后服务；销售人员仍由各子公司负责,HSG 只负责存货、接受订单、送货、开发票、应收帐款及信用检核等业务；但仍有很多问题尚未解决,例如名师归纳总结 谁负责订价？子公司或HSG ？第 13 页,共 43 页谁负责存货成本？子公司或HSG ？ Ethicon为节约存货成本,只愿将存货存在 4 个而非11 个仓库；谁负责客户投诉？子公司或HSG ？谁负责退货成本？子公司或HSG ？谁负责收集新产品的创意？子公司或HSG ？谁负责产品售后服务？子公司或HSG ？谁负责国际销售

36、业务？子公司或HSG ？如何运算调拨价格？J&J 很多产品有专利；如何削减子公司的反对？如何评估HSG 的绩效？新客户的开发谁负责？各子公司的销售人员是否仍应分别拜望同一客户？- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 如何加强医院对J&J 的共同印象？HSG 应成为成本中心,仍是利润中心？问题： 假如你是 J&J 的执行长官 CEO ,请问设立 HSG 的决策是否正确？制度设计应如何解决大部份的问题？如认为不正确,请问该用何种整体方案解决此一市场竞争的压力？回答时请认真考虑案例 4： AGFA 公司一、背景介绍HSG 的定位问题,以及上述问题的轻重缓急；AGF

37、A是一家世界闻名公司,A-II 扫描仪是其IT 类的主要产品,九六年此产品进入中国,挑选清华为独家代理；清华是一家经营扫描仪规模较大的公司,在全国设有多家分公司,并且代理多种扫描仪品牌产品,A-II 刚进入中国,局面尚未打开,总利润不及其它产品丰厚,清华并没有尽力开发市场 o A4xrA 是 MICROTEK 的OEMOEM 意为托付厂家生产,即 AGFA 的 A II 是托付 MICROTEK 生产 ,而 AGFA把握着适用于 A II 的先进的颜色调整软件 FOTOLOOK ,并且 A-II 在设计上优于Scan maker III ,但当时市场 90的份额被 MICROTEK 的 Sca

38、n makerIII 所占据； AGFA公司不满 A-II 的市场现状,也不中意清华的不重视态度,急于想扩大市场；二、提出问题AGFA 面临的问题是如何将扩大市场份额与调动清华的积极性结合起来,既能占有市场,又不破坏与清华的代理关系；三、战略决策96 年 10 月, AGFA 公司将目光转向了规模较小的金山公司,金山是苹果电脑的一家经销商,“ 国光” 即苹果的代称,苹果电脑市场竞争猛烈,利润薄,不能满足金山的生存进展的需要,正急于另辟路径,此时AGFA 公司主动联系,正是一拍即合,因苹果与 A-II 是配套产品, 使得金山在市场拓展方面具有相当的优势；AGFA公司与金山的合作引起清华的不满,但

39、是由于起初签代理协议时,AGFA 设定了一项条款,如清华不能完成任务,AGFA 有权另行支配；AGFA 并不想与这样的大公司取消代理协议,于是在与金山的合作中只给其直接供货,留下足够的利润空间,广告费、市场活动费及返点就给了清华,这样一来,金山的销量都算是清华的,清华仍稳坐独家代理的位子；至于金山,因公司规模小,所获利润对其己算丰厚,故此时并不计较代理名义；四、实际结果名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 43 页精选学习资料 - - - - - - - - - 金山获得这个机会,大家都很努力；因公司规模不足,先向 AGFA公司订货200台,发挥其公司小、政策敏捷的优势,在

40、大家的努力下,短期内就将 200 台卖出,资金周转很快,也就带出了高效率,高利润；如此周而复始,逐步扩大了市场占有率；经过近两年的努力,至 98 年, A-II 扫描仪在苹果电脑圈的占有率近 100,成功地将 MICROTEK 的 ScanMaker III 挤出市场；金山虽然成果显著,但其已不能满意A-II 在全国范畴内的进展需要,只能局限于部分地区,而清华看到 A-II 市场已初具规模,于是便靠其规模优势,顺理成章地接手了大部分地区的业务；清华始终不满金山直接向 AGFA 订货,期望拥有对金山的掌握权,因此金山想成为 AGFA 代理的要求多次受到阻止,二者之间的冲突日趋尖锐；如何和谐便成为

41、 AGFA 当前需解决的问题；最终 AGFA 公司为其自身利益,对销售渠道进行整合,让金山改为订单可直接向 AGFA 订,但货要通过清华向金山交；此决策的直接后果是迫于压力金山的代理位置最终置于清华之下；金山虽有不满心情,但仍是准备连续合作；98 年初, A-II市场缺货,正好金山通过清华向 AGFA 订了一批货,估量货到很快可销售一空；但是货到广州时,清华广州分公司见市场缺货,便将此批货在当地售出；等到清华订的大批 A-II 到货,再如数拨仍给金山时,市场机遇已经错过,导致金山无可挽回的经济缺失,并在市场中处于特别不利被动局面；金山的不满藉由此事爆发,愤而离开 AGFA ,整体被另一家 IT

42、 的大集团公司收购,连续经营其它品牌扫描仪；你如何评判 AGFA 公司的策略；案例 5：南海晚报经济进展公司南海晚报经济进展总公司是南海晚报报业集团为了进展多元化经营,适应社会主义市场经济新形势而成立的全民全部制企业；公司的进展先后经受了三个阶段；一、初始创业阶段公司于1993 年成立；在1993-95 年,公司先后在房地产业、广告业中进行了大胆的尝试,取得了良好的经济效益,为企业的连续进展打下了坚实的基础；同时,通过市场实践,公司培育了一批久经商场、熟识企业运作、具有战略进展眼光的高级治理人才；多年的体会与教训使公司熟识到,市场需求、竞争环境、治理、人才、资金对项目的成功至关重要；这段时期,公司有 务、财务、行政三个部门；二、转型进展阶段l0 名