2022年战略管理复习重点.docx

《2022年战略管理复习重点.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年战略管理复习重点.docx（10页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选学习资料 - - - - - - - - - 名师精编 优秀资料战略治理复习重点名词说明（4-5 个左右）1. 竞争优势 假如一家公司的赢利才能高于行业平均水平,我们就称它拥有竞争优势；P9 2. 使命 企业的使命描述企业要做什么；P16 3. 愿景 公司的愿景描述了某种期望实现的状态,通常是用特别大胆的语言来清晰地说明公司想要实现的目标；P17 4. 价值观 公司的价值观说明公司的治理层和雇员应当如何行动,他们应当怎样做业务,他们期望建立什么样的组织来帮忙公司实现使命；P18 5. 主要目标 在完成公司使命、愿景以及关键价值观的陈述之后,战略治理的下一项工作是制定使命陈述：明确主要目标；

2、目标是对公司意图实现的一种将来状态的简要的和可衡量的描述；P20 6. 战略群组 由于产品的战略位置不同,产业内的公司往往表现出很大的差异,由于这些差异的存在,我们有可能观看到公司群组的现象,在这个群组内公司采纳基本类似的产品定价战略,而这一战略又不同于其他的公司群组；这些不同的公司群组被称为战略群组； P54 7. 特殊竞争力 是企业相对于竞争对手所独有的、引导企业产品差异化或实现低成本结构从而获得竞争优势的力气；P77 8. 资源 是企业所拥有的、能够为顾客制造价值的资本的、财务的、实物的、社会的、人力的、技术的和组织的要素禀赋；P78 9. 才能 指的是企业和谐各种资源并将其投入生产性用

3、途的技能；P78 10. 价值链 指的是企业将投入转化为顾客所重视的产出的一系列活动链；这一过程中包含很多为产品增加价值的基本活动（研发、生产、营销与销售、客户服务）和支持活动；（企业基础设施、信息系统、物料治理、人力资源）P83 11. 价值制造边界 它的含义是在某一特定时刻上,不同的商业模式下的企业所能制造的最大价值；换言之,位于价值制造边界上的企业代表着某一产业内最胜利的商业模式；P159 12. 规格大战 建立和掌握市场技术标准的战役被称为规格大战,它们是掌握差异化以及差异化所制造价值的关键；P230 13. 战略外包 是将企业价值链活动中的一项某几项或一些企业职能交给一家技能和学问只

4、专心于某一活动的独立的专业企业的决策；外包的业务可以是一个完整的职能,也可名师归纳总结 14.以是业务职能中的一项活动；P326 第 1 页,共 6 页相关多元化 是进入另一个同企业现有业务活动相关的产业的战略,两者间在价值链15.的某一个或几个环节上有共同点；P349 不相关多元化 指的是通过向新业务单位转移基本组织竞争力提高利润,或许在某种程度上仍可以获得多点竞争的好处；P349 - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 名师精编 优秀资料懂得性内容1.波特的五种竞争力气模型 P43（1）潜在竞争对手进入的风险；（2）产业内现有企业的竞争强度；（3）购买者

5、讨价仍价的能力；（4）供应商讨价仍价的能力；（5）产业替代性的产品的相像度；2产品生命周期的阶段 P59 3宏观环境的影响 P65 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 名师精编 优秀资料4在最基本的层面上,公司的赢利才能取决于三项要素：P80 （1）. 顾客对公司产品的价值判定；（2）. 公司为自己的产品收取的价格；（3）. 制造这一产品的成本；5. 竞争优势的基本构成要素 P87 6. 企业的竞争优势能够保持多久？取决于三项要素： P98 （1）. 仿照壁垒（2）. 竞争对手的才能（3）. 产业环境的动态机制7. 新

6、产品失败率高的缘由是： P143 定位错误技术短视症不确定性商业化过程中的失误上市速度太慢8. 低成本战略 P160 9. 差异化战略 P166 10. 零散型产业的战略 P188 （1）. 连锁经营（2）. 特许经营（3）. 水平兼并（4）. 利用 IT 技术和互联网11. 产品生命周期战略 P201 （1）. 萌芽期战略 ：建立市场份额战略（2）. 成长期战略 ：成长战略、市场集中战略（3）. 振荡期战略 ：份额增长战略（4）. 成熟期战略 ：持有 - 保持战略名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 12. 成熟产业抵

7、挡外来者的战略名师精编优秀资料 P203 （1）. 产品多样化（2）. 降价（3）. 保持过剩的产能13. 应对竞争的手段 P207 14. 衰退产业的战略挑选 P220 （1）. 领导战略 ：企业力求成为衰退产业中的领导者（2）. 利基战略 ：专心于衰退速度较慢的小范畴需求（3）. 收割战略 ：追求现金流最大化（4）. 剥离战略 ：企业将业务出售给其他公司15. 标准的好处 P230 标准的显现是为了猎取与其相关的经济效应；（1）. 技术标准有助于实现产业和配件、其他产品间的兼容；（2）. 标准可以削减顾客心中的困惑；（3）. 标准的显现有助于降低制造成本；（4）. 标准的显现可以帮忙降低供

8、应配件的风险,从而增加配件的供应；16. 打赢规格战的战略 P236 （1）. 确保互补性产品的供应（2）. 巧用杀手应用（3）. 攻击性定价与营销名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 名师精编 优秀资料（4）. 与竞争对手合作（5）. 标准授权17. 全球化战略的挑选 P280 18. 进入模式的挑选 P292 19. 水平整合提高利润和赢利才能的缘由（经济利益） P309 （1）. 削减成本（2）. 提高产品差异化（3）. 复制商业模式（4）. 削减产业内部的竞争（5）. 增加对供应商和购买者的讨价仍价的力度20.

9、实行垂直整合战略的主要论据 P317 （1）. 使企业能够建立起防范竞争对手进入的壁垒；名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 名师精编 优秀资料（2）. 促进对增强效率的专用资产投资；（3）. 爱护产品品质；（4）. 改善作业调度21. 通过多元化提高赢利才能的 6 种方法 P341 （1）. 在现有的业务之间转移企业竞争力；（2）. 巧用企业竞争力来创建新的业务；（3）. 业务单位间共享资源来实现范畴经济；（4）. 产品捆绑；（5）. 运用多元化作为在一个或多个产业中治理竞争的手段；（6）. 利用基本的组织竞争力增加多元化企业内部全部业务单位的绩效；22. 相关多元化仍是不相关多元化？企业应当如何进行挑选？ P355 相关多元化的适用条件：（1）. 企业竞争力适用于广泛的产业；（2）. 企业具备掌握官僚主义成本的战略才能通过勉励创业和推动价值制造的组织文化；不相关多元化的适用条件：（1）. 职能性技能高度专业化,在其他产业中很难应用,但最高治理层善于提高不良运营单 位的赢利才能；（2）. 企业治理者拥有良好的组织设计才能,能够创建特殊的竞争力,掌握、甚至降低官僚 主义成本；名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 6 页