2022年月开本管理案例分析期末考试复习资料.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 治理案例分析课程作业评讲2022 年 7 月治理案例分析期末考试复习资料（试卷代码：1304）1 应用题：依据所给材料完成以下任务 讲评：本案例是考查同学对第一、二章治理概述中治理案例的内涵、特点、治理案例的分析方法等相关学问点的懂得把握情 况；问题 1：确定本案例的主题；分析：燕京啤酒进军茶饮料市场的多元化战略；问题 2：依据资料内容的规律关系,将各段资料重新排序；分析：本资料内容主要分为两部分,一部分介绍了燕京啤酒公司的总体情形及其主营的啤酒业务；二部分介绍了燕京多元化 8 段文字重新排序为；进军茶饮料市场；由此,问题 3：就本案例提出 2

2、-3 个摸索争论题 依据本案例的内容,可以提出以下问题：1燕京啤酒进军茶饮料市场是一种什么战略？是否可行？2. 运用 SWOT分析法对燕京啤酒进军茶饮料市场进行分析；治理案例分析课程作业评讲 2 应用题：依据第六章案例作业中的案例一分析以下问题：讲评：本案例是考查同学对第六章领导决策中的相关学问点的懂得把握情形；问题 1：结合领导理论,分析徐局长是一个怎样的领导者？本案例主要内容是说Y 市邮政局在新局长徐明的带领下扭亏为盈,上级单位拨发了37 万元奖金,人教部负责制定的奖金分配方案在开会争论时却受到各部门的质疑,各部门领导纷纷强调自己部门任务重、奉献大,应当多分,认为奖金安排方案不均；争论陷入

3、僵局,大家不欢而散；从本案例的描述来看,徐局长的应当是一个作风很民主的领导者；从奖金的安排方案这件事来 看,徐局长先是叫人教部制定了一个初步方案,总的原就是奖勤罚懒,多劳多得,能起到应有的勉励作用；初步方案出来大家讨 论过程中,徐局长也没有搞一言堂,而是任由各部门自由发表看法,整个争论特别民主；最终冲突重重,徐局长也没有擅做决 定,而是宣布有人教部依据争论看法进一步修订方案,多考虑几套方案；以上做法可以看出徐局长是个民主的领导者；问题 2：你认为徐局长应当怎样决策,是综合平稳各部门看法,仍是以既定的安排模式为主个别调整？奖金安排原来是好事,可往往由于安排不均使人感到不公正,好事变成坏事；所以在

4、奖金安排方案上仔细听取各部分看法是 必要的；但再好的安排方案也不行能做到人人都中意,所以也不能完全民主,该集中拍板的时候仍是要敢于拍板；我认为原先的 安排模式仍是比较科学的,可以在原有的基础上个别调整；治理案例分析课程作业评讲 3 案例一：吉利品牌的建设 讲评：本案例是考查同学对产品品牌建设的相关学问点的懂得把握情形；问题：结合吉利汽车品牌建设案例,谈谈进行品牌再定位需要具备的条件以及需要考虑的因素；分析：本案例具体介绍了吉利汽车的进展及品牌建设的过程；从案例中我们可以看出吉利实施的是多品牌战略,分别有吉 利、全球鹰、帝豪、英伦、华普等五大品牌；随着企业的进展壮大,企业品牌从最初定位与低端经济

5、型轿车逐步向中、高端市场 定位转移；这一市场定位的转变是符合整个社会经济进展趋势及企业的进展情形的；随着经济的进展,人们生活水平的提高,购 买力的增强,对汽车的需求也从低端的经济型轿车向中高级汽车转移；吉利从生产治理到市场营销都环绕这一品牌战略的转移,是正确的,符合市场需求的；案例二：华为的狼性文化 讲评：本案例是考查同学对企业文化建设的相关学问点的懂得把握情形；问题：分析华为狼性文化的优缺点,这种文化的核心理念与中华民族大文化背景有怎样的联系？分析：华为的狼性文化是企业界特别出名的企业文化,企业界和学术界都在深化争论华为 狼性文化；狼性文化的优势有三 点：敏捷的嗅觉、不屈不饶的攻击精神、群体

6、奋斗；缺点就是剧烈的攻击性,崇尚弱肉强食、适者生存,四处树敌；这种核心理 念与中华民族大文化背景有肯定的联系也有很大的区分；狼性文化不屈不饶的攻击精神与中华民族的进取精神是一样的；但狼性 文化的剧烈的攻击性、弱肉强食等于中华民族文化中中庸、和谐、和为贵等精神是有很大差异的；案例三：老外上司的“ 契约精神”问题 1：分析员工迟到的几种缘由,是否赞同外籍经理邓飞科的看法？分析：邓飞科将员工迟到的缘由分为两类：主观缘由及客观缘由；其提出的解决方案仍是比较科学,但在应用时要留意中国 员工的文化；由于迟到的主观缘由和客观缘由很难区分,中国人迟到会有很多理由的；4治理案例分析课程作业评讲 案例一：一个工人

7、的富士康八年 讲评：本案例是涉及科学治理制度、员工勉励、企业文化等过个学问点；问题 1：富士康治理的突出特点是什么？分析：富士康是一个很大的制造企业,为很多数码产品代工；他盈利的模式就是优化生产流程,严格的标准化治理以降低生 产成本,猎取利润；科学的大规模标准化生产治理是富士康治理的突出特点；问题 2：假如你是主人公小陈,你是挑选跳槽仍是留下？分析：假如我是小陈,我确定挑选离开；虽然小陈已经在富士康工作了八年,有了肯定的基础和积存,离开的成本比较高,但仍是要义无反顾的离开；由于在富士康除了年复一年、日复一日的机械化工作开不到肯定人生的期望和前途,工资也不高,工 作简洁机械、没有文化消遣,没有人

8、文关怀,升迁的道路反常艰辛；问题 3：富士康企业的将来进展需要解决什么问题？分析：从企业战略上来讲,不能光是给人家代工,要研发自主学问产权的产品,打造自有品牌,否就利润太低,生产压力太 大；就目前生产治理来说,标准化生产是正确的,但不能成天机械劳动,要留意员工的文化消遣,精神需求；1 / 8 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 试卷代号： 1304 中心广播电视高校 2022201l 学年度第一学期“ 开放本科” 期末考试 开卷 治理案例分析 试卷 2022 年 1 月一、案例挑选题 每小问 4 分,每道题 20 分,

9、共 40 分；依据每个案例所叙述的内容,对题后所列的每道挑选题,按题中具体要求选出一个正确答案 创新先锋 3M公司美国明尼苏达矿业制造公司,因英文名称头三个单词以 M 开头,所以简称为 3M公司； 3M公司以其为员工供应创新的环境而著称,视革新为其成长的方式,视新产品为生命；公司的目标是：每年销售量的 30从前 4 年研制的产品中取得；每年,3M公司都要开发 200 多种新产品；它那传奇般的留意创新的精神已使 3M公司连续多年成为美国最受人仰慕的企业之一；在过去 15 年中,闻名的财宝杂志每年都出版一份美国企业排行榜,其中有 10 年 3M 公司均名列前 lG 名；面对学问经济的挑战,3M 公

10、司的创新实践,为企业提供了不行多得的范例； 3M 公司文化的突出表现为勉励创新的企业精神；3M 公司的核心的价值观：坚持不懈,从失败中学习,奇怪心,耐心,事必躬亲的治理风格,个人主观能动性,合作小组,发挥好想法的威力； 1 创新的机制通过正确的人员安置、定位和进展提高员工的个人才能；公司进展既是员工的责任,也是各级主管的责任；供应公正的个人进展的机会,对表现优秀的员工赐予公正合理的嘉奖；个人表现依据客观标准进行衡量,并赐予适当的承认与补偿；3M 公司鼓励每一个人开发新产品,公司出名的 15 规章答应每个技术人员至多可用 15的时间来“ 干私活” ,即搞个人感爱好的工作方案,不管这些方案是否直接

11、有利于公司；当产生一个有期望的构思时,售、营销和法律部门的抱负者组成的风险小组；3M 公司会组织一个由该构思的开发者及来自生产、销该小组培育产品,并爱护它免受公司苛刻的调查；小组成员始终和产品待在一起直到它胜利或失败,然后回到各自原先的岗位上；有些风险小组在使一个构思胜利之前尝试了3 次或 4 次；每年, 3M公司都会把“ 进步奖” 授予那些新产品开发后3 年内在美国销售额达200 多万美元,或者在全世界销售达400 万美元的风险小组；组织结构上实行不断分化出新分部的分散经营形式,而不沿用一般的矩阵型组织结构；组织新事业开拓组或工程工作组,人员来自各个专业,且全是自愿组合；供应经营保证和按酬创

12、新,只要谁有新想法,他可以在公司任何一个分部求助资金；新产品搞出来了,不仅加薪金,仍包括晋升；比如开头创新时是一位基础工程师,当他制造 的产品进入市场,他就变成了一位产品工程师,当产品销售额达到 100 万美元,他的职称、薪金都变了；当销售额达到 2 000 万 美元时,他已成了“ 产品系列工程经理” ；在达到 5 000 万美元时,就成立一个独立产品部门,他也成了部门的开发经理；提倡员工勇于革新；只要是创造新产品,不会受到上级任何干预；同时,答应有失败,勉励员工坚持到底；公司宗旨中明 确提出：绝不行扼杀任何有关新产品的设想；在公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性和制造性为核心的价值观；这

13、是因 为, 3M 公司知道为了获得最大的胜利,它必需尝试成千上万种新产品构思；把错误和失败当做制造和革新的正常组成部分；事实 上,它的哲学好像成了“ 假如你不犯错,你可能不做任何事情” ；但正如后来的事实所说明的,很多“ 大错误” 造就了 3M公司最 胜利的一些产品；3M 公司的老职员很爱讲一个化学家的故事她有时把一种新化学混合物溅到网球鞋上,几天之后,她留意到 溅有化学混合物的鞋面部分不会变脏,该化学混合物后来成为斯可佳牌织物爱护剂； 2 创新的治理 3M 公司对创新 在 3M 公司,人们时刻都可以听到谈论创新问题的正式宣言,就是要成为“ 世界上最具有创新力的公司” ,的基本说明既醒目又简洁

14、；创新就是：新思想能够带来改进或利润的行动；在他们看来,创新不仅仅是一种新的思想,而是一种得到实行并产生实际成效的思想；创新不是刻意得来的,3M 公司证明白一件事,那就是当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其 他公司；利贴便条是在一连串意外中产生,并不是依循精密的方案而来,每次意外的发生都是由于某个人可以完全独立从事非公 司指定的工作,但同时也履行了对公司的正式义务；创造者往往比治理者有更多的空间,可以表达自我； 3M 公司极有威望的争论带头人科因称,公司的治理哲学是一种“ 逆向战略方案法” ；3M 公司并没有先将重点放在一个特 定的工业部门、市场或产品应用上,然后再开发已经成熟的相关技术,而是

15、先从一个核心技术的分支开头,然后再为这种技术在 本地查找可以应用的市场,从而开创出一种新的产业；是一种“ 先有解决问题的方法后有问题” 的创新模式；争论人员通常都是 先解决技术问题,然后再考虑这种技术可以用在什么地方；3M 公司的首席执行官德西蒙说：创新给我们指示方向,而不是我们给 创新指示方向；3M公司试图通过一种类似温室一样的、答应分支技术自己进展的公司文化来支持争论活动；3M公司有时在自然创 新方面特别有耐心,明白一种新技术要想结出果实,可能会需要很多年的时间,由于过去公司研制最胜利的技术也曾经走进过死 胡同；请你在仔细读完该案例后,对以下问题做出挑选：2 / 8 名师归纳总结 - -

16、- - - - -第 2 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1 3M公司文化的核心的价值观是 abc ； A 坚持不懈,从失败中学习,发挥好想法的威力 B 具有奇怪心,耐心,合作小组 C 事必躬亲的治理风格,个人主观能动性 D 遇挫而散 2 3M公司布满生气和活力,取得庞大胜利主要是由于 dc ； A 3M公司独占了稀缺性资源 B3M公司能够以人为本,发挥员工的潜力 C. 3M 公司勉励创新,建立了创新的文化、机制和治理 D 3M公司进行专业化经营,培育了特殊的核心竞争力 3 3M公司的经营战咯主要是 c ； d ； A 多元化经营战略 B 专业化经营战略 C.

17、本土化战略 D 无法确定 4 利贴便条和斯可佳牌织物爱护剂等产品的创造说明创新可以来源于 A. 企业内外的不和谐 B行业和市场的变化 c ； C. 过程改进的需要 D 意外的胜利或失败 5 从 3M公司的进展情形来看,你认为该公司采纳的组织结构形式是 A 直线制 B 职能制 C. 孵化性分散经营形式 D 事业部制 二 爱华公司里的员工沟通问题小花不再和李明说话了；自从小花第一天到爱华公司上班,她就留意到了李明,李明总是表现得冷漠疏远；开头,她认为 李明是憎恨她的工商治理硕士学位,她在公司的快速提升,或者是她的雄心壮志；但是,小花决心同办公室里的每一位同事都处 好关系,因此她邀请他出去吃午饭,一

18、有可能就夸奖他的工作,甚至仍同他的儿子保持联络；但随着中西部地区营销主管的任命,全部这一切都终止了；小花始终盯着这个职位,并认为自己有很大的可能得到这个职 位；她同与她同一级别的另三位治理人员竞争这个职位；李明不在竞争者之列,由于他没有争论生文凭,但是李明的看法被认为 在高层有很大的影响力；小花的资格比其他的竞争者要浅,但是她的部门现在已成为公司的核心部门,而且高层治理多次对她进行褒奖；她信任,如李 明好好举荐的话,她能得到这个职位；但马德最终得到了提升去了陕西,小花特别扫兴；她未能得到提升就够糟的了,使她无法忍耐的是选中的竟然是马德；她 和李明曾戏称马德为：“ 厌恶先生” ,由于他们都受不了

19、马德的傲慢自大；小花觉得马德的中选对自己来说是一个羞辱,这使她 对自己的整个职业生涯进行了反思；当传言证明白她的推测一李明对决策的作出施加了重大影响一之后,她打算把她同李明的接 触降低到最低限度；办公室里的关系冷了下来,连续了一个多月,李明也很快就舍弃了试图同小花修复关系的行动,他们之间开头互不沟通,仅用不署名的小便条进行沟通；最终,他们的顶头上司威恩无法再忍耐这种冷战气氛,把他们两人召集到一起开了一个会,“ 我 们要呆在这,直到你们重新成为伴侣为止；” 威恩说道,“ 至少我要知道你们到底有什么别扭；”小花开头不承认,她否认她同李明之间的关系有任何变化；后来她看到威恩是庄重仔细、誓不罢休的,只

20、得说道：“ 李明好像更喜爱和马德打交道；” 李明惊奇地张大了嘴,吭哧了半天,却什么也说不出来；威恩告知小花：“ 部分是由于李明的功劳,马德被安全地踢走了,而且以后你们谁也不用再想法应付他了；但假如你是对 那个提升感到不满的话,你应当知道李明说了很多你的好话,并指出假如我们把你埋没到中西部去,这个部门会变得有多糟；加 上分红的话,你的收入仍旧与马德一样多；假如你在这儿的工作连续很杰出的话,你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地 方；”小花感到特别尴尬,她抬头向李明看去,李明耸了耸肩,说道：“ 你想不想来点咖啡”.在喝咖啡的时候,小花向李明诉 说了在过去这个月里她是怎么想的,并为自己的不公正态度

21、向李明赔礼；李明向小花说明白她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬 畏：他看到她的优秀和效率,结果他特别当心翼翼,惟恐哪儿阻碍到她了；其次天,办公室又复原了正常；但是一项新的惯例建立起来了：小花和李明在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下；他 们的友好状态使在他们四周工作的同事们从高度紧急中放松下来了；请你在仔细读完该案例后,对以下问题做出挑选： 6. 小花和李明之间产生冲突的缘由是 c 3 / 8 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - A. 小花瞧不起人 B 李明瞧不起人 C. 由职权之争引发冲突,又因信息沟通障碍产生冲突 D

22、 李明把马德给安全地踢走了 7 爱华公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得 . d A 小花 B李明 C. 威恩 D马德 8 公司领导者采纳了什么样的解决冲突的方法 . a A 转移目标的策略 B 委任态度开明的治理者 C 勉励竞争 D重新编组 9 依据案例,下面哪种原就不利于改善小花和李明的人际关系 . b A 公平的原就 B 竞争的原就C. 互利的原就 D. 相容的原就10爱华公司的团队精神应当包括哪些主要内容 . abc A 团队的凝结力 B 团队合作的意识 C 团队昂扬的士气 D 个人英雄主义二、案例分析题 每小问 10 分,每道题 30 分,共 60 分 一 摩托罗拉的员工培训摩托罗

23、拉规定每年每位员工至少要接受 40 小时与工作有关的学习；摩托罗拉高校是摩托罗拉内部特地设置的训练培训机构,摩托罗拉的训练培训系统主要由四部分组成,即培训需求分析、培训设计与选购、实行培训和培训评估；相应地,摩托罗拉高校设置四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作治理部；摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的,摩托罗拉高校客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织紧密合作,分析组织员工工作现状与组织抱负目标之间的差距,判定这些差距中哪些是可以通过培训解决的,并以此确定组织的培训需求,提供组织进展的询问和培训方案；比如,某事业部明年的战略是要申请通过 IS09000 质量系统

24、认证,那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作,对该事业部质量系统方面的培训需求进行分析：第一从抱负的状态来看,通过 IS09000 系统认证的相关人员都应当具有该方面的学问和体会,熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的学问与体会进行分析,确定他们现有的水平；抱负与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前急需解决的问题；依据这个“ 差距” ,制定出相关的培训方案；当摩托罗拉客户代表部从各事业部猎取了第一手客户培训需求后,会提出一整套培训方案；摩托罗拉的课程设计部应用专门的课程设计模型来设计课程或工程,其领域涵盖了治理、质量、工程、技术、文化、语言等方面；课程的设计仍对课程的

25、学习方法、学习成效的评估作出规定或建议以保证培训课程的有效实施；培训终止后,摩托罗拉对培训成效进行评估,具体分为四个方面：1 考查学员对所学课程的反应如何,其目的在于考查学员对课程的中意度；例如,在摩托罗拉,每个员工参与培训后都要填写一份课程评估表,其中的问题包括学员对老师、教材、时间支配等各项问题进行评估,并赐予建议；2 考查学员对课程内容的把握情形；为了不给学员带来不必要的负担,摩托罗拉采取很多敏捷、好玩的方式对学员学习情形作出评估,如嬉戏活动等；3 考察学员是否将所学的学问转化为了相应的才能；由学问 转化为才能需要时间,因此对才能的评估需要一个较为先进的评估方法；例如,为了协作摩托罗拉在

26、华四大业务方针之一的加速 治理人员本土化进程,设计进展了“ 中国强化治理培训” ；学员在即将接受培训前,要接受多项评估以确定其培训前的才能水 平,接受培训后 3 至 6 个月,进行再次才能评估,通过两次评估结果的对比分析,就可确定培训对学员才能进展所带来的影响和 作用； 4 投资回报率,即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益；例如,摩托罗拉公司于 1992 年推出一个旨在培训 一批具有丰富体会的专业技术人才的方案,在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统,从而取得产品在设计、制 造、服务等各方面的不断进步；摩托罗拉高校始终不断地完善这套员工培训与培育系统,并通过这套系统,不断加

27、强与各事业部的合作伙伴关系,并努力 致力于更好地解决公司各事业部业务及培训进展的需要,努力成为摩托罗拉所需人才培育的热土；依据上面的案例,请回答下面的问题： 11 培训需求分析的方法有哪几种.分别适用于组织中哪类员工培训的需要. . . 12 结合摩托罗拉公司培训需求的具体操作,说明该公司培训需求采纳的是哪种方法13摩托罗拉公司的培训成效评估是通过哪些指标进行的.具体是如何操作的参考答案：4 / 8 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 11 任务分析法,适用于打算新员工的培训需求；绩效分析法,适用于打算现职员工的培训需

28、求；前瞻性培训需求分析,适用于对由于将来可能的工作调动、职位晋升或者工作内容的变化等缘由需要进行的培训；10 分 12 该公司采纳的是绩效分析法；分析组织员工工作现状与组织抱负目标之间的差距,判定这些差距中哪些是可以通过培训解决的,并以此确定组织的培训需求；10 分 13 摩托罗拉公司的培训成效评估是通过反应指标、学习指标、行为指标、成果指标等四种指标进行的；10 分 反应指标：考查学员对所学课程的反应如何,其目的在于考查学员对课程的中意度；例如,在摩托罗拉,每个员工参与培训后都要填写一份课程评估表,其中的问题包括学员对老师、教材、时间支配等各项问题进行评估,并赐予建议；学习指标：考查学员对课

29、程内容的把握情形；为了不给学员带来不必要的负担,摩托罗拉实行很多敏捷、好玩的方式对学员学习情形作出评估,如嬉戏活动等；行为指标：考察学员是否将所学的学问转化为了相应的才能；由学问转化为才能需要时间,因此对才能的评估需要一个较为先进的评估方法；例如,为了协作摩托罗拉在华四大业务方针之的加速治理人员本土化进程,设计进展了“ 中国强化治理培训” ；学员在即将接受培训前,要接受多项评估以确定其培训前的才能水平,接受培训后 3 至 6 个月,进行再次才能评估,通过两次评估结果的对比分析,就可确定培训对学员才能进展所带来的影响和作用；成果指标：投资回报率,即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益；例

30、如,摩托罗拉公司于 1992 年推出一个旨在培训一批具有丰富体会的专业技术人才的方案,在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统,从而取得产品在设计、制造、服务等各方面的不断进步； 二 艾琳化妆品公司艾琳 格拉斯纳曾在一家大公司当过地区部经理,工作是一流的；离开了这家大公司后,便开头经营她自己的化妆品公司；她购买了一套化妆品配制流水线,租用了一个旧仓库,安装了一套小型的化妆品灌瓶与包装生产线；三年过去了,艾琳的化妆品公司初见成效,格拉斯纳小姐准备拓展她的产品,增加生产线,建立分销网络；她实行了以下步骤： 1 她预备了一份使命报告书；她写道：“ 艾琳化妆品公司预备生产一套化妆品系列,在美国

31、东北部通过百货商店与专业商店分销上市” ,她仍建立了长期目标,第一,成为意大利香水在美国市场的一个主要代理人；其次,只销售高级化妆晶；第三以高收入顾客为主要销售对象； 2 去银行贷款,银行问她经营有何独到之处,她回答说,第一,她只批发给独家经销她的产品的那些百货商店和专业商店；其次,在圣诞节旺季到来的三个月之前来选购的话,在价格上打对折,甚至更优惠；第三、建立一种内部制度,所来选购的订单要先核实信用,在装货起运之前才在价格上标出适当的折扣；她一回到厂里就对运输室治理人员说：“ 你确定不行以在业务部认可之前运走任何东西；” 3 格拉斯纳小姐一确认所需要的资金到位了,就着手具体方案；她特殊想达到的

32、第一个目标是在 5 座大城市开设自己的经销办事处；确定明年 6 月 1 日开业； 4 为公司设下的另一个目标是下一年度,销售额应达到三百万美元；她的销售部经理认为这个目标是不现实的；格琳斯纳问生产部经理,假如全部的生产线都上马,能否完成三百万的定单任务,生产部经理说这得等他核准了生产才能的各项数字后才能答复；格拉斯纳又和律师、销售部经理联系,商讨如何加快五个新的经销办事处的开业,而他们都强调开业前仍有很多预备工作,她有点扫兴； 5 格拉斯纳决心把她的些职权委派给那些主要部门的经理们；她逐一落实要达到的目标；她下达给生产部经理的目标是：每月生产一万只产品,破旧率降低到 5,工薪支出保持在预算的

33、50 万元以内；那些经理提出了很多异议；格拉斯纳说：“ 你只要尽力而为就是了” ；到了年终,生产部完成了头两个指标；依据上面的案例,请回答下面的问题： 14 分析艾琳化妆品公司的治理模式. . 15 企业生产销售方案是怎样实施的. 16 公司下一步进展面临什么样的问题参考答案： 14 企业由小到大进展最重要的问题就是治理模式,艾琳创业时更多的考虑的是资金、技术和市场,而对企业治理者考虑不够； 10 分 15 企业生产销售方案是怎样实施有人实施,但无权责利的有机结合,没有调动治理者的积极性,从案例也可启示我们怎样把创业规划与系统实施进行有机地结合；10 分 16 通过本案例可以使大家明白在实践中

34、是高层领导人重要仍是中层治理者更重要 .而且明白公司下一步的进展是需要招聘有创业激情的员工以及能调动员工积极性的有效领导者；10 分 试卷代号 :1304 5 / 8 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 中心广播电视高校2022-2022 学年度第一学期“ 开放本科” 期末考试 开卷 治理案例分析试卷2022 年 1 月一、判定正误 请依据你的判定,正确的在题后括号内划“ ” ,错误的划“X；每道题2 分,共 10 分 1.依据编写方式,案例可以分为单一职能案例与多职能综合性案例两类； X 2.高结构性案例主要是指篇幅

35、较长的,内容比较全面和复杂的案例类型. ； X 3.在案例学习中,谈判法主要只是由案例学习者扮演案例企业中的甲乙双方代表,磋商谈判条款的方式； 4.案例与范例不同,是由于范例描述的是已经解决的问题,而案例描述的是正在发生或已经发生的问题； 5.案例写作原就的中立原就是指案例作者不能带有任何偏袒的观点和个人感情,要客观真实反映案例中的企业问题；二、简答题 每题 5 分, 20 分 6. 从哪些方面可以更好地领悟治理案例的概念 . 答：要更好地领悟治理案例的概念需留意懂得治理案例的三个核心点 : 1 案例必需以事实为依据,表达出真实性 2 案例中应包含一个或数个治理问题,启示同学摸索 3 案例需要

36、界定教案应用领域,使同学明确目的与意义7. 案例分析方法主要有哪几种 . 答：案例分析方法主要有以下几种 : （ 1 争论法；指同学在老师的指导下,为解决某个问题而进行探讨,进而相互启示、相互学习以猎取学问的一种教案互动方法； 2 角色扮演法；其最初是被用来测评和培训治理者技能的一种方法；治理案例分析中的角色扮演法是指同学在阅读了给定角色的背景材料后,在给定的治理情境下以多种形式各自扮演指定的角色,通过行为模拟或者行为替代,充分体会角色的情感变化和行为模式,表露自己或角色的人格、情感、人际交往、内心冲突等心理倾向；通过这种观看和体验,然后进行分析争论,从而使同学受到训练； 3 谈判法；指模拟谈

37、判；即指定同学分别扮演谈判各方,设立谈判规章,陈述需要交涉的内容,确定谈判的结果；8. 治理案例分析常见间题主要有哪些 . 答：同学在进行治理案例分析时,通常会遇到以下问题 : 1 案例材料中深层次信息的挖掘； 2 环绕案例中心线索,切人主题； 3 分析结论缺少依据支持；9. 简述治理案例教案的作用；答： 1 帮忙同学建立学问体系,深化课堂的理论教案；2 增强同学对专业学问的懂得,加速学问向技能的转化；3 具有“ 启示式” 教案特点,有助于提高教案质量；4 培育同学分析和解决问题的才能,提高决策水平；5 提高同学处理人际关系的才能,与人和谐相处；6 ）开发同学智能和制造力,增强学习爱好；三、案

38、例分析题 每题 35 分,共 70 分 10. 苏总的苦恼锐思公司是一家从事应用软件开发的运算机系统集成公司,它隶属于一家高科技产业集团,下设市场部、软件开发部、技术支持部、人事部及办公室；苏先生是这蒙软件公司的总经理,公司每夭9:00 上班,今日他不到9:00就到了公司；他方案今日能把最近即将招标的一个项自的技术方案写完；对这次招标,苏先生特别重视；他不期望在技术方案上出差错,于是亲自动手完成这个方案； 9:00 员工间续到位,开头了一夭的工作；此时,苏先生也有了一个初步的轮廓；这时,电话响了起来,苏先生拿起电话,对方是正在实施中的大连工程的用户代表；用户反映,公司的技术人员到现场安装后,未

39、调试软件就回去了,到现在快两个星期了,仍没给解决,不知是怎么回事；苏先生听到这一情形很愤怒,一边劝慰用户代表,一边想计策；他答应用户代表,最迟明天给他一个解决方案；挂了电话,苏先生把技术支持部的李经理找来明白情形,商议计策；“ 老李,6 / 8 D 市的工程是怎么回事,刚才他们打过来一个名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 电话,说我们的人给人家安装没给调试就回来了；” “ 是这么回事；这次去 D 市是派张力和李明去的,他们到那儿把系统安装完后,用户又提出了一些新的要求；当时张力他们觉得新增功能不应包含在合同内,所以没有

40、给对方明确答复；但 D 市那边所说的调试是指按他们的要求修改程序,根本不是什么现场调试；如不在现场调试好,能算安装完成吗 . “ 那为什么回来之后,到现在仍没给人家答复 .” “ 这你要问市场部了；张力和李明回来之后,我就把情形对市场部和软件部说了；软件部说,最近活儿多,根本没时间改；不知市场部是怎么跟用户和谐的；市场部在谈这个单子的时候,有关系统的硬件配置方面的要求事先也没跟我们打招呼；在合同签约之后才把系统配置给我们；在备货时,我们发觉有些型号市面上已经剔除了；仍有些货的价格比他们的报价仍高；让我们怎么买 什么都不管了；再有,软件部开发的软件也常常出毛病,让我们老招用户的骂；”.他们倒好,

41、来了一个大撒把,单子一签,“ 好吧,下午 1 点,三个部门的经理都来,咱们碰一下,再打算 D 市的工程怎么处理；” 苏先生觉得问题有点麻烦,想听听软件部的看法再作打算；软件部的经理欧阳先生来到苏先生的办公室 “ 欧阳 ,D 市的工程需要改软件的事,你知道了吧 .” “ 这事儿老李找过我；但我们实在抽不出空；几个工程都压在我们身上了,而且都是急茬儿；我觉得应当在市场部加强技术力气,对工程的功能要求掌握一下；现在可好,用户提什么要求就答应什么,根本不考虑我们开发的时间和工作量,在这种情形下,让我们怎么保证质量；话又说回来,技术支持部反馈回来的信息,很多是由于用户使用不当造成的；技术人员在给用户培训

42、的时候应把常见的问题讲透；有些间题他们完全可以处理,不必事事找软件部；假如老找,要他们干什么；顺便跟您汇报一下,我们部门的小任要辞职不千了” “ 怎么回事 .” “ 小任是去年毕业来公司的；来的时候,人事部让他交了 300；元押金；说是每个新来的学生都这么做；小任虽然不愿意,但仍是交了；今年又来了一个新毕业的同学,由于是集团公司老总的亲戚,所以就没收这 3000元；小任不知从什么地方知道了这件事,一愤怒就要走人；” 他对现在的工资中意吗 .” “ 挺中意；这小伙子挺能干,给他的奖金也比较高,就是有点较真；咱们原来就缺人,谁想到又出这事儿,真够烦的；” “ 这小伙子不能放走；我找人事部商议一下,

43、看看有什么方法 .” 已经快 12 点了； D市的事仍没解决,又冒出新的问题,苏先生心想,看来自己只能晚上加班赶写方案了；间题 : 1 锐思公司在 D市工程上显现问题的主要缘由是什么 .应实行哪些措施 . 2 运用相关勉励理论分析小任要求辞职的缘由,假如你是人事部经理,你会提出何种解决计策 . 参考答案：1 思锐公司的制度制定比较薄弱,各部门之间的责任和职权体系不是很清楚,导致不论是对于客户服务,仍是公司内部流程都存在责任不清多,治理不力的问题；2 作为公司人力资源主管,只能在制度设计上做文章,完善公司在这方面的治理漏洞；但公司显现的问题在高层领导,不能带头破坏公司制度,否就,任何制度都是形同

44、虚设； 11. 惠普公司的组织变革要胜利地精简一个公司行政机构的层次,其难度常被比如为教会一只大象跳舞；但是,惠普公司曾经的首席执行官约翰A 杨却在自己的任期内大刀阔斧地推行组织结构改革；在 20 世纪 90 岁月初,杨开头熟悉到公司的多层级机构导致决策迟缓,公司对市场反馈缓慢；他听说,公司在开发一组高速运算机工作站时,由于在技术决策问题上无休止地开会,结果是开发进程延期了一年多；惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更 : 好地评估各项决策而设立的38 个内部委员会显现了为给公司开发出的第一代运算机软件取个名字,用了9 个委员会,近 100 个人争论了7 个月时间；杨决心改革公司的这种多层

45、次结构,完全解决这一问题；他取消了公司的委员会机构设；他将运算机业务划分为自治的两个集团 : 一个集团经营通过代理商销售的个人微机、打印机和其他产品业务；另一集团负责向大客户推销运算机工作站和小型机；他仍将公司集中的销售力气一分为二,使每个运算机集团拥有自己的销售和营销队伍；结果是这样的,一位现在只要与3 个委员会而不是38 个委员会打交道的总经理评论说: “ 我们正在做更多的生意,正在以更少的人将产品更快地送出去；” 惠普公司的季度利润增加了 49%；间题 : 1 请依据组织理论,给约翰A 杨对于惠普公司组织模式的变革定义 . 2 你认为能实现这一变革最主要的缘由是什么 . 参考答案：1 惠普公司组织变革的定义就是由高耸的组织模式变革为扁平化的组织模式,这是组织变革进展的趋势和方向； 2 要实现这种变革,肯定是组织的主要领导明确目标,大力支持