2022年某集团绩效管理手册原创4.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 某集团绩效治理操作手册1 / 30 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 关于本操作手册2022 年某集团绩效治理操作手册,旨在向某集团集团各级治理人员以及人力资源治理 部门的专业人士供应绩效治理的系统指导；本手册包括三个部分：b5E2RGbCAP 绩效治理体系概览 绩效治理体系操作指南 绩效治理问题解答 懂得绩效治理的目的、运作方式及在该程序中的职责是特别重要的,由于它可以确保集团绩效治理系统能够改善经营结果和促进员工的个人进展；p1EanqFDPw 对于每位员工需要

2、：懂得对公司业务做出的奉献；能够有效支配工作方案,制定清楚的目标并努力达成目标；有标准来衡量从一个绩效周期到另一个绩效周期所取得的进步；知道绩效是如何评估的；能够设计并实施个人改善和进展方案；对于每个治理者需要：懂得公司方案,并将公司方案转化为下级工作方案与行动方案；与下级共同确定下级方案,并通过连续不断的双向沟通,促进下级才能的提升,从而 实现企业的连续增长；对员工的工作业绩和核心才能进行评估,为绩效奖金、薪酬调整、员工进展和职业规 划、组织优化供应客观依据；本手册将帮忙您明白以上问题；如您有任何疑问,请询问集团人力资源治理中心；您的成功即是某集团的成功！1 / 30 名师归纳总结 - -

3、- - - - -第 2 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 目录第一部分绩效治理体系概览 1一、绩效治理基本学问 1 1、绩效治理与绩效考核 1 2、绩效治理循环 1 二、绩效治理的目的 2 三、绩效治理体系的适用范畴 2 四、绩效治理的周期 2 五、考核权限 3 六、绩效治理中各方的职责 3 其次部分绩效治理体系操作指南 4第一步：制定绩效方案 4 一、什么是绩效方案 4 二、绩效方案的预备 4 三、确定绩效方案 5四、绩效方案制定检验清单 9其次步：绩效实施与辅导 10一、绩效辅导的目的 10二、绩效辅导的类型 10三、绩效辅导的方法与工具 10四、绩效辅导

4、所用表格 12五、绩效辅导检验清单 12第三步：绩效考核与绩效反馈 13一、步骤 13二、评判等级与奖惩1322为主要考核方式？25三、绩效考核需要防止的误区14四、绩效结果反馈15五、绩效考核所用表格16六、绩效考核检验清单16第四步：绩效面谈：诊断、改进与提高17一、绩效面谈程序17二、如何进行绩效反馈17三、如何进行绩效面谈19四、绩效面谈所用表格21五、绩效面谈上级自我检验清单21 第三部分绩效治理问题解答22一、如何治理绩效不好的员工/ 绩效改进方案二、绩效考核结果如何运用23核三、为什么要以上级考2 / 30 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 30 页精选学习

5、资料 - - - - - - - - - 第一部分 绩效治理体系概览一、绩效治理基本学问1、绩效治理与绩效考核 绩效治理简洁说来是监督和进展组织、员工绩效的过程；同时,绩效治理的结果一般 同员工的薪酬结合起来,因此,绩效治理也是治理员工奉献的方法；DXDiTa9E3d 更为重要的是,绩效治理是员工治理和进展的基本工具,是沟通和促进某集团集团战 略实施的治理流程；传统的绩效治理往往侧重对员工的业绩进行考核,然后实行嘉奖或惩 罚；现代企业的绩效治理越来越将这种对“ 历史” 的评判转化为具有前瞻性的,以进展为 导向的治理机制；员工通过绩效治理提高技能,企业通过提高员工的业绩实现整体的目 标； RTC

6、rpUDGiT 今日的绩效治理的概念是从绩效考核逐步进展而来的；绩效治理与绩效考核的差别可 以用下图表示：责任人绩效考核绩效治理治理人员治理人员和员工程序归属人力资源治理程序治理程序设计重点与薪酬结合与公司战略及业务方案结合基础基于过去的绩效基于将来的绩效应用事后算账解决问题沟通事后的评估事先的沟通与承诺侧重点侧重于判定的评估侧重于信息的沟通和绩效的提高关注点留意结果留意结果和过程显现时期只显现在特定的时期相伴治理的全过程环节治理过程中的局部环节和手段一个完整的治理过程2、绩效治理循环 绩效治理是一个连续的、不间断的治理过程,而不仅仅是对绩效结果的考核；绩效管 理的关键之一在于将治理的思路与理

7、念贯穿于整个绩效治理的过程中；5PCzVD7HxA 绩效治理流程如下：制定绩效方案、绩效辅导与实施、绩效评估考核与反馈、绩效诊 断与提高、绩效结果应用；五个阶段构成一个完整的绩效治理周期；jLBHrnAILg 1 / 30 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 制定绩效方案绩效诊断与提高绩效治理绩效辅导与实施绩效考核与反馈绩效结果应用 二、绩效治理的目的1、将绩效治理作为治理工具查找企业经营短板,并不断改进；2、治理者运用绩效治理,牵引勉励员工的正向行为,改进排除负向行为,帮忙员工提 升价值制造才能和个人绩效水平；xH

8、AQX74J0X 3、通过对员工的绩效评判,衡量和区分员工的奉献程度,为价值安排供应依据；三、绩效治理体系的适用范畴集团全体员工,但以下员工除外：1）未转正的员工；2）年度考核期内累计在岗不超过 参加年度考核四、绩效治理的周期3 个月 包括请假与各其它各种缘由缺岗）的员工不总部子分公司月考核考核周期年考核考核日期季考核总监级以上人员第一负责人1、月考核于每月5 日前完及总裁直管的部成；门经理总监、部门2、季考核于4 月 10 日、 7月 10 日、 10 月 10 日及次部门经理、岗位年 1 月 10 日前完成；经理、经理助经理、主管3、年考核在次年1 月 20 日理、主管及员工及员工前完成；

9、2 / 30 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 五、考核权限考核人 被考核人 集团总监级以上人员及由总裁直管的部门经理；天相园总部、绩效治理委员会 配送中心事心部、食品营销事业部、某集团大酒店、全晋会馆 总经理 直接上级 除由绩效治理委员会考核人员外的其他全部员工六、绩效治理中各方的职责某集团集团的绩效治理不是人力资源部主导的治理,也不是业务部门经理独自完成的 治理；有效的绩效治理必需要有各方的支持、参加和协作；我们在此强调各方的职责,并 期望各方的通力合作；LDAYtRyKfE 绩效治理委员会：确定集团绩效治理重

10、要内容；审核绩效方案；对高管人员进行考 核；人力资源中心：制度 /方案制订、流程治理及运作、沟通和谐、信息分析、员工投诉受 理；被考核人 ：制订工作目标、自评总结、提出自身培训及进展方案；考核人： 由员工直接上级担任；确定员工工作目标、培训及进展建议、沟通；复核人： 由部门负责人担任；负责员工异议沟通并平稳本部门评估结果；在绩效治理体系中各方责任如下：Zzz6ZB2Ltk绩效治理委员会直接上级员工人力资源部绩效方案 审批年度绩效方案 明确本职的工作重 明白本岗位工作 检查各层级绩效方案的确定情重点 确定各期绩效方案点况 制定本人绩效计绩效辅导 把握目标实现情形 将工作重点分解, 对由绩效治理划

11、 必要时提出解决方并确定下级的绩效计委员会考核人员 阶段性目标完成案或调整目标划的绩效方案进行总结 对各期绩效实现结 制定下级的考核标书面下达 缘由分析总结果进行考核反馈准 绩效日常沟通 记录解决方案或 通过绩效会议进行 把握目标实现情记录表检查调整目标偏差分析,结合总体况 绩效考核合规 对各期绩效实现与实施方案提出新的要求 准时分析目标实性检查结果进行自评 依据制度做出决策现偏差绩效考核 在绩效面谈时提 绩效考核表收 提出解决方案或集出资源需求,与上调整目标 抽查绩效面谈级共同分析绩效偏 对各期绩效实现实施情形差结果进行考核反馈 依据结果进行 依据绩效结果进 行下期工作改进 通过绩效面谈,与

12、反馈应用分析员工绩效差距,提出改进意绩效改进见,并纳入新的计划 依据考核结果制定内部培训方案与提高绩效结果 应用3 / 30 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 其次部分 绩效治理体系操作指南第一步：制定绩效方案一、什么是绩效方案 绩效方案就是员工与上级共同争论以确定员工下一阶段该完成什么工作、定义绩效评 定的方法、分析预备克服工作障碍,并就工作达成一样共识的过程；dvzfvkwMI1 绩效方案的目的就是要让上级和员工达成共识；下面是在此过程要用到的一些原就；1、由于员工本人通常是最熟识他的工作的人,因此在方案过程中

13、上级和员工之间是一 种相对公平的伙伴关系；他们共同协商；rqyn14ZNXI 2、由于员工本人是他所从事工作领域的专家,因此一般情形下应是在上级介入下由员 工自己来制定衡量胜利的标准；EmxvxOtOco 3、上级可能在大目标、员工应如何同其他员工协作以及员工应如何适应组织和单位的 需要方面是专家；这也就是上级要发挥作用的主要地方；SixE2yXPq5 4、由于是上级引进的绩效方案,上级有义务在会见时制造一个真正的对话和团队工作 气氛；二、绩效方案的预备 上级在与员工制定绩效方案时,需要对公司经营方案、部门方案、上次绩效评判和改 进方案、员工最新岗位说明书等四方面内容进行整理回忆；6ewMyi

14、rQFL 绩效治理具有战略传导作用的缘由,就是通过绩效治理可将公司战略目标逐层分解至 个人工作目标；公司战略和经营方案是部门方案的源头,部门方案又是个人方案的指导方 向；因此,对公司战略及经营方案及部门方案和目标的回忆,就是为了杜绝工作设定的盲 目性,保证个人工作方案的制定是以公司战略为指导方向、以部门目标为依靠的；kavU42VRUs 绩效回忆和绩效方案常常是连在一起或同时进行的；所以应预备员工上次的绩效回忆 资料和相关文档；预备每个员工的岗位说明书,即对岗位的责任、工作任务和授权水平的描述；设计良 好的工作描述可以作为一个好的起点,用其中的责任条款,来制定绩效工作目标和期望；但由于工作变化

15、速度很快,工作描述在一段时间后,就有可能过时；因此,要在绩效方案4 / 30 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 过程之前对它进行回忆和完善,以使它能够真实地反映员工的工作；y6v3ALoS89 三、确定绩效方案一）确定绩效方案的流程确定绩效方案,可以依据以下 4 个步骤进行：1、 直接上级与员工沟通部门目标和关键职责. 沟通部门的主要工作任务,以确保整体目标的实现；. 从岗位的主要职责动身,确保所选择的目标领域涵盖了该岗位应当承担的关键职责；2、 员工拟订考核期考核指标、指标标准、计分方法和权重.依据岗位职责和部门

16、/ 小组的工作重点,分解出本岗位的考核指标或工作任务,并为每项指标或任务制订指标标准；指标标准应遵循 SMART原就；特殊是目标治理要项的指标 标准； M2ub6vSTnP . 指标标准可从以下几个方面来考虑：要做什么？对象是什么？做到什么程度？有 什么好处？. 依据工作目标的重要程度或开展时间进行排序,确定每工程标的权重,各工程标 的权重总和为 100%；3、 直接上级与员工沟通确认工作目标 . 直接上级与员工进行双向沟通,确认上述全部内容,并达成一样；4、 填写表格并签字确认 ,指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统； M 代表可度量 Measurable,指绩效指标是数量化或者行为化的

17、,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；GMsIasNXkA A 代表可实现 Attainable ,指绩效指标是在付出努力的情形下可以实现,同时必须是要通过努力才可以实现的,防止设立过高或过低的目标；TIrRGchYzg R 代表现实性 Realistic ,指绩效指标是实实在在的,可以证明和观看； T 代表有时限 Time bound,留意完成果效指标的特定期限工作目标设定的留意事项：KPI 一般为27 个；改进经营 治理） KPI,集团部门以上单位、各经营单位,常规KPI 一般不超过7 个； 7EqZcWLZNX 其他人员的KPI 指标一般不超过7 个；目标治理要项,选择范畴为年度

18、、季度、月度方案；设定目标时应当详细描述达成的时间、标准；经营单位目标治理要项一般不超过5 个,部门目标治理要项一般不超过7个； lzq7IGf02E 不能确定的工作任务用“ 暂时任务” 表示,如暂时任务包括多项,可在“ 考核标准”中详细排列；权重设置的留意事项：依据绩效治理制度规定原就进行考核项权重设置；确认各项职责的重要性程度,越重要的所占权重越大,权重加总必需为 100,其中“ 暂时任务” 不能超过 10； zvpgeqJ1hk 3、确定衡量标准绩效标准就是评定员工是否胜利达到目标和标准的文件；标准应：1、详细； 2、通过努力后应能达到；3 、尽可能客观和便利度量；应能回答这样一些问题如

19、：“ 什么时候？” 、“ 怎么样？” 、“ 有多少失误？” 、“ 让谁中意？” 等；NrpoJac3v1 绩效标准一般从职责完成的数量、质量、时间、成本、上级 计分方式 ：依据各项绩效标准,设定打分幅度,使绩效标准便于衡量；客户）评判等方面确定；各项考核标准的打分幅度,由上下级被考核员工工作实际情形,预先设定；6 / 30 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 设定基本原就 ：最低扣分为1 分；工作显现失误,造成公司缺失,扣分标准统一规定为关键考核要项对应的权重数值的一半；工作显现重大失误,造成公司重大缺失,关键考核要

20、项对应的权重数值全额扣完；扣分分值不准显现.5 结尾的分,如运算结果显现.5 结尾的分或小数点分,分值上调,取整数值；1nowfTG4KI 能够量化的数量指标通过对量化数据的完成情形进行扣分：例：工作目标本考核期完成 10 个部门考核方案的制订,权重20；假如仅 完成了 8 个部门,就扣分值为 4；详细换算公式为 20 10-8）/10,即扣分值权重值目标指标实际指标）/目标指标 fjnFLDa5Zo 对于时间指标等其他扣分分值参照以下中意度标准设定：100：中意,完全依据考核标准完成；80：基本中意,与设定的标准略有距离,不会影响本部门或其他部门的工作；60：不太中意,与设定的标准有较大距离

21、,会影响本部门或其他部门的工作；40：不中意,需要较大改进,明显影响部门或其他部门工作；0：特别不中意,工作有重大失误,或者与设定标准相距甚远,严峻影响了本部门或 其他部门的工作；第一步：参照上述标准,确定百分等级下的分数区间；如“ 推迟 该判定为 80,属于基本中意的区间；tfnNhnE6e5 1 天” ,领导认为应其次步：假如权重对应数值是 20,那么绩效得分是：20*80% = 16 分；第三步：所以“ 推迟 1 天” 应当扣除的分数是 2016=4 分；同样的道理,其他扣分幅度也参照以上程序设定；量化或细化 说明：考核标准应尽量做到量化或细化；量化 设定定量的考核标准：案例：考核项：考

22、核标准：销售额增长 8%；降低成本 单位产品直接成本降低 5%；细化 设定定性的考核标准：案例 1： 考核要项 6 月底之前建立新考核制度考核标准： 不同的工作岗位设定不同考核指标；考核标准 70%以上量化或细化；制订对公司、部门、员工三个层次的考核方案；7 / 30 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 案例 2： 考核要项 接转电话 考核标准： 快速,无特殊情形下,电话铃声三声之内接听；声音亲切、清楚 你好,这里是某集团餐饮）；周到,在分机人员不在时,精确记录来电姓名、电话、回复时间；案例 3：不合格的绩效方案设

23、定指标类型工作目标权重考核标准计分方法目标治理送交劳动合同到劳动局10 每月 30 日前,准时精确推迟 1 天扣 3 分每日统计出勤10 不显现任何错误每出错一次扣1分发放工资10 精确无误,准时发放工每推迟 1 天扣 2分要项发放本月的福利5 资每出错一次扣1分精确无误每日整理合同5 精确无误每出错一次扣1分目标不是简洁的重复,假如每个月内容相同,那岂非变成每个月都是相同的目标？目标不是简洁、简洁达成的,比如,只要花一个小时就能够完成的“ 送交劳动合 同” ,不是本考核期主要的工作目标；HbmVN777sL 有的是日常性工作,不要列入目标任务,如“ 每日接听查询电话” 不必要列入工作 目标；

24、以上岗位表现出来的日常性工作,可以列入行为指标,并形成固化的标准表,做为 绩效方案的附件,而不是将工作列入目标治理要项；V7l4jRB8Hs 目标强调的是一次性的,阶段性的,支持部门的工作方案；4、争论可能存在的困难及需要什么帮忙 当制定标准后,为削减方案实施中显现的问题,下一步就是要争论一下在实现目标和 达到标准过程中存在哪些困难、挑战或问题；83lcPA59W9 5、重要性级别和授权问题的争论 上级和员工必需就设定好的目标重要、次要的次序达成一样,这样员工可以在不必事 事请示上级的情形下,自主安排时间；解决这个问题的简洁方法,就是明确每项任务或目 标的重要性级别；上级和员工要共同参加此过程

25、以便他们的懂得一样并且保证重要性别能 反映部门及组织的需要；mZkklkzaaP 三）绩效方案所用表格被考核人考核指标 或关键权岗位计分方法考核期自评得分指标类型指标标准完成情形工作方案项）重上级评判8 / 30 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 上级 考核评语 得分改进方案：第一部分：上期未完成工作及分析其次部分：改进方案1、工作方案2、个人提升 行为、技能、学问等）方案确认签字：目标设定考核人签字：考核结果考核人签字：日期：日期：确认签字被考核人签字：确认签字被考核人签字：日期：日期：注：红色部分为月初绩效方

26、案填写部分；指标类型：共分经营治理） KPI、行为指标、目标治理要项三种；四、绩效方案制定检验清单绩效方案制定是否已完成以下内容是否是否已经找到能够反映岗位奉献的量化指标？假如缺乏可量化的指标,是否找到可以反映该岗位奉献的其他指 标？上下级是否对指标有相同的懂得？上下级是否对指标值达成共识？找到的量化指标是否具有数据采集渠道？考核方法与得分运算方法是否合理、明确？权重设定是否反映了最重要的指标？该目标的实现是否对公司 和部门目标的实现有帮忙作用？目标值是否既具有挑战性,又具有可行性？是否找到了克服困难或障碍的方法？是否上下级对绩效方案进行了确认签字？9 / 30 名师归纳总结 - - - -

27、- - -第 12 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 其次步：绩效实施与辅导一、 绩效辅导的目的 绩效治理的一个关键特点是连续的沟通与辅导；沟通与辅导是一种着眼于将来的,为 提高绩效而进行的双向争论,它贯穿于绩效治理的全过程之中；AVktR43bpw 准时的沟通与反馈是帮忙员工明白他们的行为对公司业绩或别人产生的影响；上级应 做到客观、诚恳,力求与大事紧密相关,不应对员工个人的态度进行攻击；应环绕员工有 才能转变的事情进行探讨,使员工充分明白并实践全新的做事方式,着重培育员工提高总 ORjBnOwcEd 体绩效水平；二、绩效辅导的类型 通常指导可以分为三类：1、

28、详细指示 ：对于那些对完成工作所需的学问及才能较缺乏的员工,常常需要赐予 较详细指示型的指导,将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情形；2MiJTy0dTT 2、方向引导 ：对那些具有完成工作的相关学问及技能但有时遇到特定的情形不知所 措的员工赐予适当的点播及大方向指引； gIiSpiue7A 3、 勉励 ：对那些具有较完善的学问及专业化技能的人员赐予一些勉励或建议,以促 动更好的成效；三、 绩效辅导的方法与工具 1、绩效辅导的方法 1）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时,您可用到日常指导的技巧： 当员工期望您对某种情状发表看法时；例如,在绩效治理回忆阶段或员工过来向您 请教

29、问题时,以及向您征询对某个新想法的看法时,如：改进流程的新点子；uEh0U1Yfmh 当员工期望您解决某个问题时,特殊是显现在您的属下工作领域中的问题； 当您发觉一个需要实行改进措施的机会时,例如,当您留意到有某项工作可以作得 更好、更快时,您也可以指导他人实行措施,改进作法,适应企业,部门及流程的变化；IAg9qLsgBX 当您手下的员工通过培训把握了新的技能,而您期望勉励他们运用于实际工作中 时；2）辅导的内容 10 / 30 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 作为上级,很明显,您身上承担很多的责任,你并不会

30、有时间去跟踪并指导每位下属 员工的每一次详细发生的问题或每个要改进的方面；而应当把精力放在那些对完成关键绩 效指标或已制定的工作目标所需的才能的指导上,这样就使你的时间能有效地应用在员工 能取得绩效的关键方面,最大限度地提高下属员工的绩效；WwghWvVhPE 上级治理人员常常忽视了员工“ 怎么做” ,而只是留意最终的绩效结果；这样会导致部分 下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果；例如：只顾自己的目标而影响他人或某 些行为加剧了部门与部门之间的冲突等；您在工作中假如留意对下属人员工作方法的指导 就会防止类似的问题发生；另外,您假如对做事的方式加以指导,员工今后会自己独立地 运用这种方式去

31、服务于其他场景或解决其他的问题；asfpsfpi4k 有效的指导须平稳“ 问” 与“ 告知” 两者之间的量的关系；大量争论证明询问信息,想 法,建议等；比仅仅告知他人怎么做要有效得多；当您用“ 问” 的方式时,下属需自己去 摸索解决问题的方法；假如您不重视或仔细倾听下属的想法或感觉,下属人员会对你告知 他应做什么或应改什么持有反感；所以在指导中多用“ 问” 的方式对下属日后真正在行动 上落实改进的方案较为有效；当然,你在某些场合仍是要用“ 告知” 的方式；当您要供应一些下属人员所缺乏的资讯；由于您的工作资格与所积存的体会,你会有一些下属员工所 不具备的想法和讯息,你可能要告知他们以便让他们在具

32、备这些讯息的基础上用自己的思 考来处理这些讯息以推导解决问题的方法；ooeyYZTjj1 2、绩效辅导的工具 1）关键大事记录 对影响员工绩效的关键大事进行记录,并准时反馈；它为你向下属人员说明绩效评判结果供应了一些准确的事实证据； 它仍会确保你在对下属人员的绩效进行考察时,所依据的是员工在整个考核期中的 表现 由于这些关键大事确定是在一年中累积下来的）,而不是员工在最近一段时间的表现； BkeGuInkxI 储存一种动态的关键大事记录仍可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消 除不良绩效的详细实例；2）会议 通过会议,对工作进行整体跟踪反馈,是对共性问题最快的沟通工具；3）日志反馈等书面

33、辅导 通过日志、邮件等书面方式,对下属人员进行工作沟通,既可以保留沟通内容,有可 11 / 30 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 以更加规律条理地陈述,可在工作繁忙、面谈时间不足时使用；PgdO0sRlMo 影响 明确说明自己的期望 让员工信任你真诚地想帮忙他 积极倾听员工的看法 解决问题前,对问题所在达成共识 征询员工对解决问题的看法或建议 建议可能的行动方案与员工一起制订行动方案 谁,什么时候,干什么 供应适当的帮忙和支持 设定跟踪方案 2、检验清单绩效辅导检验单是否上级是否与员工进行了一对一会谈？上级是否

34、充分认可了员工的成就？是否有体会的总结与推广？是否发觉了偏离目标的现象？12 / 30 名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 假如有偏离目标的现象,是否共同制定了切实可行的行动方案？对行动方案是否有跟踪措施？13 / 30 名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第三步：绩效考核与绩效反馈绩效考核是对员工业绩实现情形的正式评判,一般以分数或其它类似方式进行定量或 定性的衡量；绩效考核是绩效循环中最受员工关注的一个环节,因此,公正、公正的绩效

35、考核是绩效治理胜利的关键；3cdXwckm15 一、步骤 1、员工自评 员工应当依据自己的目标,衡量整个绩效期取得的成果；同时,员工应当回忆整个绩 效循环当中的反馈和日常沟通辅导录,明白自己的绩效考核期的绩效结果是否满意绩效期 初与上级共同设定的目标；员工所作的预备工作不肯定是正式、书面的；h8c52WOngM 员工依据考核周期内工作完成情形,进行自我评判；填入完成情形栏及自评栏部分；并于考核期终止3 日内报于直接上级；v4bdyGious 2、收集绩效资料 对于工作目标的考核,应在进行考核前要做一些方案和预备工作,收集下级的绩效具体执行情形,倾听各相关方面的反馈下属人员的内、外部客户反馈.

36、有关的文档、数据信息）,猎取其他部门所收集的相关绩效数据,及上级在绩效辅导期的工作记录；对员工实 际绩效与个人行为方式及才能表现有较清楚的明白,并初步评估员工的绩效、分数级别和 才能表现情形；J0bm4qMpJ9 3、考核者进行初评 由考核者依据当期绩效方案内容、被考核者职位说明书、考核期被考核者绩效完成情 况及被考核人自评,对被考核者绩效结果进行衡量与评判；XVauA9grYP 4、上下级进行沟通,就初评结果进行反馈与沟通,达成共识；5、双方签字确认,将考核终止的绩效考核表报至人力资源治理部门；二、评判等级与奖惩A 级等级96 分以上等级描述绩效工是否有资系数嘉奖优秀远超过工作要求,超等的绩

37、效结果1.5 有嘉奖良好超过工作要求,良好的绩效结果1.1 有嘉奖B 级8695 分合格具有工作所需的才能,能够完成交付的1.0 无C 级7685 分工作,工作可以接受D 级需改进6575 分将就完成交付的工作,有不足需要改进0.9 有罚不合格不能完成交付的工作,需要监督其工0.5 有罚E 级65 分以下作,不得不考虑降职或转入其他岗位或14 / 30 名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 辞退详细绩效工资提取比例、运算方法见绩效治理制度、实施细就；三、绩效考核需要防止的误区 1、晕轮效应2022 年集团总部绩效治理

38、当一个人有一个显著的优点时,人们会误以为他在其它方面也有同样的优点；这就是 晕轮效应；在考核中也是如此,比如,被考核人工作特别积极主动,考核人可能会认为他 的工作业绩也特别优秀,从而给被考核人较高的评判,但实际情形或许并非如此；bR9C6TJscw 在进行考核时,考核人将全部被考核人的同一项考核内容同时考核,而不要以人为单 位进行考核,这样可以有效防止晕轮效应；pN9LBDdtrd 2、近因效应 一般来说,人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显；考核人 对被考核人某一阶段的工作绩效进行考核时,往往会只留意近期的表现和成果,以近期印 象来代替被考核人在整个考核期的绩效表现情形,

39、因而造成考核误差；比如,被考核人在 一年中的前半年工作马马虎虎,等到最终几个月才开头表现较好,却照样能够得到好的评 价； DJ8T7nHuGT 绩效考核应贯穿于治理者和员工工作的每一天,而不是考核期的最终一段时间；考核 人平常必需留意作好考核记录,在进行正式考核时,参考平常考核记录方能得出客观、全 面、精确的考核结果；QF81D7bvUA 3、拟己效应：即“ 以己度人” 现象,主管将员工与自己比较,与自己相像的员工,在考核时不由自 主地打出高分；与自己共同点少的员工,在考核时就给分偏低；例如主管认为自己进取心 很强,在考核他人时就可能查找进取心的特点,那些表现出这种特点的人就会受益,而其 他人

40、就会吃亏；又如主管对会计有爱好可能会高估一个实际上太有过琐碎的员工,而低估 另一个有宏观治理素养的员工；4B7a9QFw9h 4、趋中效应 趋中效应是错误地将被考评者划为接近平均或中等水平,以防止即使有正值依据的过 高或过低考评时的一种错误；当趋中效应发生时,全部员工均以平均或接近平均的得分结 束考评,进而不能辨别谁是正确或最差的工作者；ix6iFA8xoX 15 / 30 名师归纳总结 - - - - - - -第 18 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 5、个人偏见在考核过程中,考核者可能对被考核者的个人特点,如性别、性格、相貌等方面存在偏见,可能对被考核者依据自己的主观好恶进行考核,进而影响考核结果；考核人喜爱或不喜爱 熟识或不熟识）被考核人,都会对被考核人的考核结果产生影响；考核人往往会给自己喜爱 或熟识）的人较高的评判,而对自己不喜爱 价； wt6q