2022年电子商务案例分析AOL .pdf

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1、2009 2010 学年第二学期课程名称：电子商务案例分析任课教师：论文题目： AOL电子商务案例分析提交日期： 2010 年 4 月 13 日成绩：名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 8 页 - - - - - - - - - 1 一、AOL 的基本情况和功能结构成立于上个世纪80 年代初的AOL ，原名叫做Control Video Corporation ， 是一个为电子游戏主机提供配套服务的小公司，员工不超过20 人。用户向它购买一个Modem，然后通

2、过电话线下载游戏或者储存游戏记录，每个游戏收费1 美元。 1985 年，它改名为昆腾（Quantum）计算机公司，主营业务变为提供拨号上网，1989 年 10 月再次改名，用上了“美国在线”（America Online ）这个响亮的名字，简称AOL 。进入九十年代以后，互联网开始普及，AOL的业务一飞冲天，逐渐成为美国最大的上网服务提供商， 用户突破了1000 万人。 对于许多人来说，AOL 就是互联网， 要是没有 AOL的软件，他们都不知道该怎么玩网上游戏、聊天和收发电子邮件。因为要求加入的人太多，以至于有段时间，客户热线很难打通，新闻界戏称AOL 就是“ Always Off-Line

3、” （永远忙音）的意思。作为市场的领跑者，1996 年， AOL 率先推出了19.99 美元的上网包月服务，改变了按照小时收费的惯例，开启了“永远在线”的网络时代。2000 年与时代华纳公司合并成媒体巨人“AOL时代华纳公司” 。美国在线是全球首屈一指的ISP。而其旗下的另一公司CompuServe 定位于增值业务。此外， AOL公司提供以下免费服务：数字城市（当地城市指南）、地图查找、 AOL Moviefone （影片相关信息以及和订票服务）、ICQ、AOL Instant Messager、Spinner （流式音乐）和Winamp下载。AOL时代华纳公司拥有一系列极具价值品牌，包括CN

4、N 、Netscape 、HBO 、 时代杂志、时代华纳电缆公司和华纳兄弟公司。AOL 时代华纳公司收入主要有六大业务：美国在线（ISP） 、电视和广播部门、有线电视部门、出版、影视娱乐以及音乐。从宣布合并的那一刻起，AOL就开始走下坡路了，市场的领跑者变成了落伍者，因为它犯了一个不可原谅的愚蠢错误 忽视了宽带业务！AOL起家的法宝是拨号上网，最高网速一般不超过每秒10KB ，这意味着打开一个100KB 大小的普通网页，用户需要等待10秒以上，而下载一个5MB 的 MP3 文件耗时超过10 分钟，所以这种上网又称“窄带上网”。AOL本身是新技术的收益者，却对用户渴望高速上网的需求视而不见，对新

5、兴的宽带技术无动于衷，顽固地坚守拨号上网阵地，这真是不可思议的事情啊。它最终遭到市场的惩罚，只能说是自作自受。这可能与 AOL 不拥有电话网络有关。拨号上网只需要一个电话号码、Modem 和相应软件就够了， AOL 不需要同AT&T 、BellSouth、Verizon 这些电信服务公司打交道。但是，宽带业务需要电信端的改造，AOL一个人没法做，它要么出钱请电信公司改造线路，要么自己跑到用户家里铺设线路，这都会大大影响利润。AOL 也许过分看重眼前利益，低估了宽带推广的速度， 在最有利的时候没有采取动作，等到对手都壮大了，才奋起直追，可惜为时已晚。迟至2005 年，AOL 才推出宽带上网业务，

6、经过苦苦追赶，目前只占到美国宽带上网市场的 4%，可谓惨淡经营。至于窄带业务，AOL 最高峰时用户总数超过3000 万，市场份额超过 40%，目前只剩下540 万，并且还在不断减少。AOL 与时代华纳已于2009 年 12 月 10 日宣布拆分。九年前合并的时候，AOL 的市值还高达 1640 亿美元，如今只剩下了20 多亿，整整缩水了98%！从叱诧风云的“巨无霸”，蜕变为无足轻重的“小虾米”。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 8 页 - - - - - -

7、 - - - 2 AOL进军中国大事记2001 年 6 月 11 日 联想与 AOL合资成立 FM ，联想和 AOL各占 51% 及 49% ，预计总投资额约2 亿美元；2004 年 1 月 9 日 联想结束了与AOL的合作，全权控股FM 。2008 年 7 月 15 日 AOL再次进入中国，悄然推出简体中文网站。2009 年 3 月 10 日 AOL表示，鉴于当前经济环境的艰难状况以及大规模的企业重组，决定关闭AOL北京研发中心。 AOL第二次退出中国二、AOL 的商业模式1、战略目标美国在线创始人、公司董事会主席史蒂夫凯斯(Steve Case)提出的远景目标为“美国在线，无处不在！ ”与

8、此同时，公司提出： “美国在线的使命是建立一个遍及全球、对人们的生活像电话和电视一样重要且富有价值的媒体网络。”（1）93 年，采取进攻性策略，将月费调至远低于竞争者水平，发展客户（2）和各大传媒巨头签约获取素材支持（3）兼并重组，提高网络多媒体能力（4）95 年，提供INTERNET 接入（5）96，和 MS 签约， IE 捆绑 AOL 软件；和AT&T 签约，共享网络接入（6）97 年，用户超过800 万，正式成为行业领导者97 年战略调整： （1）全球化战略（2）竞争对手定位转为INTERNET服务提供商（战略进程：网上游戏服务专用系统网络定制服务综合网络定制服务）2009 年 7 月

9、24 日，AOL 新任 CEO 蒂姆 -阿姆斯特朗 （ Tim Armstrong ）在召开的旨在鼓舞员工士气的动员会上强调几个目标，其中包括了将 AOL 打造为网络显示广告领头羊、全球最大数字内容制作商之一。但是，在战略的实施上， AOL 原本是美国最大的IM 服务商， 旗下有 AIM 和 ICQ，AOL却没能成为美国的腾讯，可见，其在实施战略上出现了问题。AOL主要将宝押在广告上，却忽视了消费者业务。忽视宽带业务，是AOL 的最大失败之处，这是的AOL 从市场的领跑者变成了落伍者。迟至 2005 年， AOL 才推出宽带上网业务，经过苦苦追赶，目前只占到美国宽带上网市场的4%，可谓惨淡经营

10、。另外， AOL的中国策略缺乏了连贯性，也缺乏延续性，因此，其两次进入又两次撤离了中国市场。单就产品来说，09 年能从其中文网站看到的，除了资讯就找不到其它的亮点产品，而且，这种完全没有针对性的资讯内容，国内大小网站能数出上千家。其次，没有核心的竞争力，其在产品以及宣传方面没有自己的亮点。再者，第二次进驻的近一年时间中，其赢利模式根本无章可循，线下渠道队伍也没有开始建立。AOL 中文网站连基本的ICP 备案都没有出现在页面上，其网站上线半年多时间，首页 logo 处依然挂着一个大大的“BEAT ”版。2、收入和利润来源名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - -

11、 - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 8 页 - - - - - - - - - 3 （1）广告收入（主要收入）（2）互联网接入服务（3）有线电视业务3、营销策略（1）AOL 软件包。 为了鼓励用户接受其麾下的在线服务业务，AOL 推出一套业务简介包，并在传统媒体和新兴媒体上大肆宣传。这其中也包括了AOL 的软件以及一个月的会员免费服务。用户可以通过多种途径获得这一软件包。数以百万计的AOL 5.0 CD-ROM 产品通过500 多家零售商发售， 其中包括了美国计算机公司（CompUSA ） 、电器城公司 （Circuit City ）

12、 、客户办公仓储公司 （Office Depot ） 、 J&R 计算机世界 (J&R Computer World) 和庞博公司（Barnes & Noble ） 。而且，许多制造商的PC 机都预装了AOL 的软件。用户可以点击视窗95、98 或者苹果公司生产的麦金托仕桌上机的图标启动该程序，也可以拨打在线电话1-800-4-ON LINE ，或者从网站 上下载。而且，公司还通过食品、CD 音乐等销售渠道以奖励形式发送该软件。据估计，仅单件邮购售出的就有一亿套。当然，也有一些人对AOL推出的巨额促销方式提出了批评。特别是散件邮购，投入很大， 带来的往往是一些很快就会和公司中断业务联系的短期会

13、员。（2） “梯级”定价法。AOL 在美国实行“梯级”定价方法。平价、不限时使用的费用标准是每月 21.95 美元。愿意预付服务费用的用户可以按照获每月9.95 美元的优惠价付费。已经通过 ISP 获得了互联网服务的用户，只需每月支付9.95 美元就可以获得AOL 提供的服务。上网时间不多的用户，可以每月支付4.95 美元获得 3 小时的服务。 3 小时以外服务按照每小时 2.50 美元的标准收费。 计算机服务公司的会员每月支付24.95 美元，不支付超时费； 或者每月支付9.95 美元获得5 小时服务，超时每小时2.95 美元。（3）美剧广告。 在美剧“超人前传”中，每当Clark 需要查询

14、一些不可能查到的机密时，Chloe 总能在 AOL 搜索框中找到结果。同样的场景在美剧surface中也出现了。（4）信用卡。4、核心能力（1）良好的品牌知名度，网站访问量大。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 8 页 - - - - - - - - - 4 据统计，到2009 年 12 月底，美国移动互联网用户达到6200 万。 12 月，其中一半的人访问过 Google 和雅虎。 Facebook 和 MSN/WindowLive/Bing分列第三四名。共

15、有1730 万人于 12月访问 AOL 。（2）多元化的服务，带来了更多的访问者。从统计中显示，AOL 邮箱带来730 万名访问者， 1000 万人访问了AOL 内容网站。三、AOL 的经营模式1、合作经营2005 年 4 月 11 日，华纳旗下的美国在线（AOL ）网站开始引入收费广告搜索服务，美国在线的这项新业务得到了谷歌公司的技术支持。AOL 和沃尔玛（ Wal-Mart ）建立了广泛的战略联盟，共同组建一家新的宽带网络服务公司，并在两个公司之间开展了大量的交叉营销活动。新组建的沃尔玛-美国在线ISP 公司（ Wal-Mart /AOI ISP）将成为一家向准备选择计算机服务、对价格比较

16、敏感的用户提供定制产品的服务商。这一合作成为有史以来大型零售企业同网络公司之间规模最大的联姻。2008 年 9 月 11 日，美国在线（ AOL ）和黑莓手机的制造商RIM（Rearch In Motion ）宣布开展战略合作。AOL 的三大业务平台AOL Mail 、 AIM 和 ICQ 将与黑莓智能手机平台整合。整合后，黑莓手机用户可以直接通过手中的黑莓智能手机，直接享受AOL 全球领先的 Mail, AIM 和 ICQ 服务。 AOL 用户可以通过手中黑莓手机，收发邮件，实时接受来自公司、家庭和朋友的即使信息及图片等AOL 业务平台提供的一切服务。2、特色服务 AOL提供一系列特色服务。

17、（1）公司与伊斯曼柯达公司（Eastman Kodak）合作开发了“图片”服务，受到柯达公司4 万家经销商的支持。该项服务允许会员从网上接受自己已经拍下来的照片，并可通过电子邮件、在线编辑或存储等方式进行图片共享，也可以预约重印图片或者预定图片礼品。（2）“个人日历”则是一种以网络为基础的互动式日历，会员可以记录约见安排、重要节名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 8 页 - - - - - - - - - 5 日以及其他个人事项。（3）AOL搜索（ AOL S

18、earch）是一种新式搜索引擎，会员可以在不断开AOL服务的同时方便地检索到互联网和AOL的独家报道。（4）AOL增值网通过高速带宽和先进技术增强了会员与AOL各项服务项目的联系，这包括深度散射层（ deep scattering layer） 、光缆、人造卫星、无线通信等。AOL增值网通过带宽链接向会员提供大量的附加服务，包括影像、游戏、音乐和在线购物清单等。（5）AOL无线通信网发布事件追踪、音乐会、突发新闻、体育和名人采访等实况报道。四、AOL 的管理模式1、管理团队AOL 在 09 年聘请了时代华纳前高管大卫-埃文（ David Eun ）为内容新掌门，负责AOL数十个网站和其它内容平

19、台。埃文在时代华纳媒体和通讯集团担任数年副总裁，负责 AOL 、时代华纳有线和时代公司的数字分发、宽带内容和服务。他于2006 年离开时代华纳，后在谷歌担任战略伙伴关系副总裁。2、企业文化AOL 是一个年轻的互联网公司，其企业文化是以用户接入服务为导向，以快速抢占市场为首要目标，操作灵活，决策迅速。五、 AOL 的资本模式1992 年，只有120 名雇员的美国在线在纽约股市挂牌上市，一举筹集了6600 万美元。1996 年，美国在线收购了网景，开始了自己的电子商务之旅，因为在线一贯所持的平民作风，它的电子商务获得了极大成功。1999 年美国在线财政年度收入48 亿美元，利润7.62 亿美元，雇

20、员12100 人，成为世界最大的网上服务公司，也是世界最著名的电子商务平台，它的即时网上寻呼产品称雄美国. 2000 年 1 月 10 日，美国在线公司和时代华纳公司宣布合并，组建“美国在线时代华纳公司”，合并交易额达1660 亿美元，而新公司的价值在合并后高达3500 亿美元，相当于墨西哥和巴基斯坦两个国家的国内生产总值之和。两公司合并后， 将成为世界第七大公司，年销售总额300 亿美元以上， 将向全球提供 “多样化的信息、娱乐和通讯服务”。据估算， AOL 的市值已经从顶峰的1630 亿美元滑落至现在的不足30 亿美元。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - -

21、- - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 8 页 - - - - - - - - - 6 六、结论及建议诊断 AOL ：1985 年， AOL 前身成立，这家互联网接入服务商开始了悲壮的互联网舞步。由于自我封闭和创新缺乏， 使得其没有能够成功由互联网接入服务提供商转型为靠广告盈利的互联网公司，相反，伴随AOL的是连续不断裁员、不断收缩业务，同时被微软、雅虎和Google等巨头当作相互博弈的工具。裁员一直伴随2009 年 3 月 11 日，AOL 周二裁减300 人，此前已经完成了10%的裁员任务， 即 70 人。1 月 29 日， A

22、OL 宣布裁减700 名员工 不再上调绩效工资。2008 年 11 月，AOL 旗下社交新闻网站Propeller 大幅裁员， 7 月份公布了一系列压缩开支计划，降幅高达25%。裁员主要涉及管理部门及技术部门。2007 年 10 月 16 日，为了降低成本和推动网络广告业务增长，AOL 在全球范围内裁减2000 名员工。在最近的数年中，AOL 已经进行了数轮裁员。2006 年 12 月 14 日，AOL 重组业务模式， 5000 名员工被裁员， 当时全球总计19000 名员工。2006 年 10 月 19 日， AOL 宣布关闭在新墨西哥州和亚利桑那州呼叫中心，裁减1400名员工。2005 年

23、 10 月 20 日， AOL 执行降低成本计划，首批裁员700 名。2002 年，因紧缩开支，及重振其AOL Time Warner 的 Internet 部门的需要，AOL 裁员 300人。2003 年， AOL 巴西分部用户萎缩，公司裁减5%员工度难关。不断出售和削减业务2009 年 4 月 6 日早间消息，据国外媒体报道，AOL 已经选出ICQ 的最终竞标者，其中包括俄罗斯网站Mail.ru 的所有者DST、Rambler 的所有者ProfMedia 和中国的腾讯。2009 年 1 月 28 日， AOL 希望出售社区网站Bebo，AOL 一年前以8.5 亿美元的价格收购了 Bebo，

24、然而后者被收购后的业绩一直没有达到AOL 的预期。 近期网络广告市场的整体滑坡则促使AOL 下决心出售Bebo，当前的估值仅为2 亿美元。2009 年 02 月 04 日，时代华纳Q4 亏损 160 亿美元，由于第四季度AOL 和时代公司杂志的广告营收出现下滑，其营收和收益都远远低于分析师预期，拟出售AOL 部门节流。2008 年 11 月 18 日，由于公司需要削减非核心及无收益业务，AOL 于 12 月 18 日关闭其视频上传服务，同时关闭照片托管服务AOLPictures 和 Bluestring 以及其在线文件存储服务 Xdrive 。2008 年 02 月 26 日， AOL 正式宣

25、布网景浏览器死亡，AOL 在 2000 年收购了网景。微软后来向 AOL 支付 7.50 亿美元和解反垄断指控。2007 年 11 月 05 日，基于互联网的高清视频服务却仍处在低迷之中，美国在线和哥伦比亚广播公司最近已经决定停止其高清视频服务。AOL 之前曾出售了德国、法国和英国互联网业务。沦为互联网巨头博弈工具2009 年 1 月 13 日，雅虎和美国在线的合并最后以“流产”告终。美国在线的高层最后被“忽悠”了一把，原因是雅虎董事长罗斯托克和首席执行官杨致远犹豫不决。如果合并实行， 双方计划将各自优势频道组合起来，如果有必要保持雅虎和美国在线的名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 -

26、- - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 8 页 - - - - - - - - - 7 双品牌，但是将会实施大规模裁员，大部分裁员发生在美国在线。数年来时代华纳一直在考虑如何处理AOL 。微软 -雅虎可能的合并会给时代华纳带来更多的压力，迫使它迅速采取措施。3 月 10 日，据国外媒体报道，微软高层近日再次向雅虎掌门人巴茨伸出橄榄枝，表示愿意和雅虎谈判搜索合作。不过， 巴茨对于微软的表态没有做出明确的回应。巴茨在几个场合强调， 搜索引擎是雅虎的核心资产。虽然巴茨拒绝转让这一业务，但是她同样没有排除合作的可能性

27、。不过，如果雅虎能够成功收购AOL ，微软将计划收购合并后的雅虎-AOL 。2009 年 2 月 5 日，据国外媒体报道，Google 计划兑现其持有的5%美国在线（ AOL ）三年期股权，逼迫时代华纳对美国在线未来作出决策。在目前市场条件下，如果AOL 被出售，谷歌可能损失5 亿美元。在谷歌2005 年投资AOL 时， AOL 被估价 200 亿美元，但现在估价已经下滑到了100 美元。Google2006 年宣布，该公司已同AOL 达成最终协议，将投资10 亿美元收购AOL 5%股份。启示：1）不可忽视分工原则。虽然AOL和时代华纳属于产业的上下游，存在合作的基础，但是事实证明， 两者的企

28、业文化、经营模式、 运作方法格格不入，始终很难融合， 甚至互相冲突，最终还是分开经营比较有效率。2）Web 2.0 的重要性。时代华纳属于内容提供者，但是Web 2.0 强调的是用户的参与，AOL没有优秀的网络平台与Youtube、Facebook 这样的用户贡献内容的网站竞争。何况即使是呈现现有内容，它也做得不好，时代华纳旗下的众多资源从来没有被整合过。3）互联网企业的高风险。2000 年的时候，时代华纳的利润是AOL 的四分之一，所以才愿意被后者合并。 可是到了2008 年，AOL 的利润还不及时代华纳的一个零头。这充分说明了，相比传统行业， 互联网行业有着更高的风险和波动性，一种新技术的出现，不仅可以迅速造就一个神话，更可以迅速破灭一个神话。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 8 页 - - - - - - - - -