2022年某公司薪资制度.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 深圳市蝶邦科技有限公司 薪资制度一、制定原就 本方案本着公正、竞争、鼓励、经济、合法的原就制定；1、公正：是薪酬体系的宗旨,员工只有在认为薪酬系统公正的前提下,才可能产生认 同感和高中意度,薪酬的鼓励作用才可充分表达；2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才,必需要有一套具有吸引力并在行 业中具有竞争力的薪酬系统；3、鼓励：应通过薪酬体系来鼓励员工的责任心和工作的积极性；4、经济：在考虑集团公司承担才能大小、利润和合理积存的情形下,合理配置劳动力 资源,过高过低都会给公司带来负面影响；5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公

2、司治理制度基础上；二、治理机构 办公室治理委员会 成员：公司总经理经理组长事业部经理 财务 职员 本方案所指薪酬治理的办公室治理委员会,日常薪酬治理由人力资源部负责；三、制定依据 本方案制定的依据是依据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价 值（对企业的影响、解决问题、责任范畴、监督、学问体会、沟通、环境风险等要素）及 员工职业进展生涯等因素；四、岗位层级划分1、公司的全部岗位分为两类,一类为技术类；一类为除技术类的治理及其它全部岗位,名师归纳总结 技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：开发级；二层级（B）：高级；三层第 1 页,共 26 页级（ C）：中级；四层级（D）：助

3、理级；五层级（E）：职员级）；- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 二类为销售类,岗位分为五个层级（分别为：一层级（B）：总监级；二层级（C）：部门经理级；三层级（D）：主管；四层级（E）：组长级；五层级（G）：职员级）；2、每类岗位层级分别为六个级差（酬评估系数表 12）A 1、A2、 A6）；（详细见岗位各层级基本薪3、依据 XX 资源集团公司岗位价值评估方法,结合岗位说明书,实行自评、上级 测评、薪酬治理委员会三方汇评的方法,确定各岗位评估结果,并将评估结果（分数）排列放入岗位层级表中；4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资

4、格、职称证 书；（教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书）五、薪酬组成1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资 +职务消费 +各类补贴；2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放,岗位绩效工资与考核结果挂钩（具 体参见绩效考核手册）,非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现,生产人员 的绩效工资按月考核、兑现,副经理以上人员（中级以上技术人员）按季考核、年底发 放；3、对于新增设岗位,由薪酬委员会依据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准；六、岗位基本工资 1、确定薪酬层级系数；依据岗位价值的分数运算出全部层级的相对系数；2、确定薪酬基本单元值；依据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水

5、平、外部薪酬竞争性和内部薪酬的鼓励性确定层级薪酬基本单元值（K）,各个层级的K 值不同,分别为K有五层、七层A 、B、C、D、E、F、G,各个层级的K 值,为 K 1、K 2 K6；3、岗位基本工资的确定；薪酬层级系数 薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准（详细系数值见附表）七、岗位绩效工资 1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资；（后附表）2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别；详细内容详见绩效考核手册；名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 26 页精选学习资料 - - - - - - - - - 八、职务消费 副经理（中级技术

6、）以上人员都可享受职务消费；职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、款待费、办公费、其它费用；依据各岗位的性质及业务范畴来确定各岗位职务消费；九、补贴及福利1、司龄补贴从员工进入本企业之日起运算,连续工龄每满一年可得司龄工资 20 元 /月；2、司龄工资实行累进运算,累计 10 年后不再增加； 3、为吸引特殊人才加盟公司,集团公司特设立特殊人才津贴；4、特殊人才津贴分为三档,一档为1000 元/月以下,二档为1000-4000 元/月,三档为4000元/月以上；津贴每月据实发放；5、员工享受特殊人才津贴必需要经集团公司执行者总裁办公会审批通过；6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食

7、补贴150 元；各分子公司的伙食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行打算后,报集团公司执行总裁办公会审批通 过；7、女工卫生费为 20 元/月；8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天 月基本工资运算；运算公式：日值班工资1 人并规定值班时间）运算,值班工资标准按本人 =日基本工资 /8 小时 *日值班时间 9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定；10、年度累计请假 1 个月的员工,不享受效益奖金；十、试用期薪酬1、公司新聘请员工试用期一般为三个月,特殊情形下最长可以延长至六个月；2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公司供应的其它福利；3、新入职高校生试用期望遇,双学位90

8、0 元/月；高校本科800 元/月；高校专科760 元/月；十一、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 26 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1、整体调整：指集团公司依据国家政策和物价水公平宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、集团公司进展战略变化以及公司整体效益情形而进行的调整,包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整,调整幅度由董事会依据经营状况打算；2、个别调整：主要指薪酬级别的调整,分为定期调整与不定期调整；薪酬级别定期调整：指公司在年底依据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整,详 细情形参见集团公司绩效考核手

9、册；薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等缘由对员工薪酬进行的调整；3、 员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动,如在新岗位上工作时间超过两 个月,就以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果,否就,以原岗位绩效考核结 果作为本考核期考核结果；在考核期终止时依据考核结果补发绩效工资余额；4、各岗位员工薪酬调整由薪酬治理委员会审批,审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案 由人力资源部执行；调整后的薪酬级别,从调整生效日所在月的月初运算；十二、薪酬的支付1、薪酬支付时间运算 A、执行月薪制的员工,日工资标准统一按 30 天运算；B、薪酬支付时间：当月工资为次月 10 日；2、以下各

10、款项须直接从薪酬中扣除：A、员工工资个人所得税；B、应由员工个人缴纳的社会保险费用；C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）；E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项；3、工资运算期间中途聘用人员,当月工资的运算公式如下：实发工资月工资标准实际工作日数规定月工作日数4、各类假别薪酬支付标准 A、产假：按本人月基本工资（不含绩效工资）的 80%支付；B、探亲假：工资按正常出勤支付；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 26 页精选学习资料 - - - - - - - - - C、婚假：工资按正常出勤

11、支付；D、护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付；E、丧假：工资按正常出勤支付；F、公假：（参与各类考试）工资按正常出勤支付；G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金,单位不再支付工资；H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行,公司不再另外支付工资；I、一般病假：月累计请病假二天内不减发工资（包括基本工资和绩效工资）；J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间（必需有市级以上医院证明,如有 不实,一经查实取消其享受权益）,依据本人实际参与工作年限和在本单位工作年限,原 就上可赐予三个月到二十四个月的医疗期：a实际工作年限十年以下的,在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为六个 月；b）

12、实际工作年限十年以上的,在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年以 下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二十年以上的为二十四个月；c企业职工在医疗期内,其病假工资按以下标准执行：d医疗期在三个月以下时,工资按当地最低工资标准的100%发放；三个月以上六个月以下工资按当地最低工资标准的 90%发放；六个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标准的 80%发放；十二个月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的 60%发放；K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资；针对集团公司中层以上治理人员实行不定时工作制,集团公司中层以上治理人员（包括

13、中层治理人员）如因特殊情形确需请假者,经执行总裁批准,可按正常出勤对待；十三、员工有以下情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请,经批准后 15 天内一次性结清工资；（一）依法解除或终止劳动合同时；（二）公司认可的其他事由；名师归纳总结 十四、薪酬保密第 5 页,共 26 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 1、 人力资源部、集团财务及股份财务全部经手工资信息的员工及治理人员必需保守 薪 酬隐秘；非因工作需要,不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人 员；薪酬信息的传递必需通过正式渠道；2、 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）

14、必需加锁治理；工作人员在离开 办 公区域时,不得将相关保密材料堆放在桌面或简洁泄露的地方；有关薪酬方面的电子文档 必需加密储备,密码不得转交给他人；3、 员工需查核本人工资情形时,必需由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳 进 行核查；4、 各事业部、分子公司治理人员的薪酬保密工作按以上方法执行,生产、销售人员 除外；5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准,并随国家政策性 调整而相应调整；十五、本方案自发下之日起执行；十六、本方案由人力资源部门负责说明；附： XX 资源集团公司岗位评估方法XX 资源集团公司各岗位薪酬定位表名师归纳总结 各层级岗位基本薪酬评估系数表121

15、2第 6 页,共 26 页各层级岗位年绩效工资总额区间表12XX 资源集团公司副经理（中级技术）以上人员年职务消费定额表- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - XX 资源集团公司岗位评估方法为正确评判各个部门、职位在集团公司的相对重要性,从而促进员工数量、质量的提 高、鼓励员工的工作积极性,使公司获得最大限度的回报,特制定本方法；员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题； 3 责任范畴； 4监督； 5：学问体会； 6：沟通； 7：环境风险；每一要素由二级子要素组成,二级子要素又 可能由部分子要素组成,依据各个分子要素的权重标定相应的分值

16、；这些全部的分子要素 分值加和总分为 100 分；集团公司全部岗位依据因素影响大小进行评定；一、对公司的影响（40%,40 分） ：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度,包括基本影响和成长促进两方面的二级要素；1、 基本影响（ 60%,24 分） ：包括收入、成本、质量三方面的影响“ 关系到”是指直接的影响；“ 领域” 指某个专业职能；“ 区域” 指某个事业部；“ 地区” 指事业部 中的几个公司；A、收入（ 50%,12 分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级；B、成本（费用）（30%,7.2 分）：按成本费用管控范畴的弹性对公司的影响 分为五级；C、质量（ 20%,4.8 分）：指产品

17、、工作质量责任大小分为六级；详细见下表：基本影响要素分值表名师归纳总结 收入级别代码级别内容分值第 7 页,共 26 页1 级无直接的影响0.5 2 级关系到某个地区的局部收入2 3 级关系到一个工程的局部或某个地区的收入4.5 （12 分）4 级关系到某个区域或某个工程的收入7 费用成本关系到某几个区域或工程的收入5 级10 6 级关系到全局的收入12 关系到局部单项工作的成本或间接掌握和影响某个1 级1 （7.2工程或领域的成本- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 分）2 级关系到某个工程或领域的局部成本或间接掌握和影2.5 响某个领域的成本质量3 级

18、关系到某个领域的成本或间接掌握和影响某几个领4.5 域的成本4 级关系到某几个领域的成本或间接掌握和影响全局的6 成本5 级关系到全局成本7.2 1 级对某类作业局部环节质理负责0.8 2 级对某类作业质量负责1.6 3 级对质量的掌握负责2.2 （ 4.8 ）4 级对质量体系的一个方面负责3 分5 级对质量体系的两个以上方面负责4 6 级对质量体系整体负责4.8 2、 成长促进（ 40%,16 分） ：指该岗位对公司战略及中长期进展的奉献或对 公司整体运营风险的掌握；依据奉献大小程度分为八级,无奉献为 0；成长促进要素分值表1 级2 级3 级4 级5 级6 级7 级8 级成长促 进要素无 明

19、 显 奉献工 程 的某 个 领某 个 领某 个 领子 战 略多 个 子整 体 战局 部 贡域 的 单域 的 多域奉献奉献战 略 贡略奉献献个 工 程个 工 程献加分值1 奉献奉献3 5 7 9 12 14 16 二、解决问题（权重20%,20 分） ：指本岗位常常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和制造性,故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和制造性；1、 复杂性（ 50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、治理幅度和难度打算 的工作内容、工作过程和方法的复杂程度；分为五级：1 级问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他挑选）,基本属于个别、详细环节的操作,工作步 骤和过程是例

20、行的,即该岗位在工作中常常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式 的,例如：缺货处理等；2 级问题需要肯定的方法判定：工作内容或问题比较确定,但涉及如干方面的操作,可以进行工作步骤、过 程、方法的挑选,基本上相对独立地工作,即问题需要依据常规的方法判定,例如：质检 等；3 级问题需要深化争论确定：工作内容或问题有肯定的不确定性,涉及较复杂的专业业务问题,通常要从 其他问题的相关性入手加以解决；拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 26 页精选学习资料 - - - - - - - - - 有关资料和借鉴他人体会独立完成,即通过大量

21、信息数据的搜集并进行进一步分析,争论 后判定,例如下：市场策划、技术研发；4 级问题判定有肯定明确概率：工作内容或问有不确定性,较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互独立 的问题联系起来与如干个部门和谐加以解决；拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地 参考多种资料和把握有关因素的动态,并吸取运用国内外新治理技术和方法；即问题原 因、出处或正确性的判定可遵循肯定的规律,例职：分公司总经理要解决市场销量下滑的 问题；5 级问题判定无明确概率：工作内容或问题解决目标有较大的不确定性,工作任务包括承担企业重要业 务工程、治理课题,拟订工作方案、工作标准,解决企业、行业专业系统的疑难业务问 题,要跨过多

22、个部门、专业统筹考虑相关治理目标,整体性上把握企业经营治理的现状和 动态,系统地吸取、运用、制造性借鉴国内外先进治理技术方法；即问题所涉及的因素难 以把握、判定本质的难度大、无肯定的规律可循,例如：战略进展规划的制定、中长期企 业整体经营规划等；2、 制造性（ 50%）：指本岗位完成工作任务必需融合各种信息而做出的有关 判定和创新的程度；分为五级：1 级按程序制度解决：无需或较少需要判定,发生意外务必请示；例如,记账、生产作业；2 级按政策规定解决：要依据有关环境条件的要求和限制进行简洁判定,确定工作步骤和过程；例 如：结算薪资、聘请考核、物流配送、销售订单的处理等；3 级需要寻求新的解决方法

23、：要通过深化调研和摸索,在涉及复杂概念的工作分析中,做出有效的判定和必需要的 创 新,即在现有政策规定之外查找更合理的解决方法,例如：市场策划、对治理体系的改 进；4 级需要进行猜测判定解决：要通过全盘分析摸索,在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与和谐工作中,做 出名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 26 页精选学习资料 - - - - - - - - - 正确的判定和较大的创新；例如：年度经营方案、人力资源规划、技术研发等；5 级需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰难的争论和探究,在解决重大实际问题中,做出有价值的判定和重大 的 创新；例如：投资决策、战略进展规划等

24、；解决问题要素分值表复杂性（ 50%）分值制造性（ 50%）分值1 级问题已确定1 1 级按程序解决1 2 级问题需要肯定的方法确定4 2 级按政策解决3 3 级问题需要深化争论确定7 3 级需要寻求解决的方法6 4 级问题判定有肯定明确概率9 4 级需要进行猜测判定9 5 级问题判定无明确的概率10 5 级需要进行风险决策10 三、责任（权）范畴（权重10%,10 分） ：指赐予本岗位职权的大小,履行职责进行沟通和工作联系的范畴、目的以及所需的岗位专业学问内容和水平；包括工作独立性、工 作内容广度、学问广度三个二级要素；1、工作独立性（40%）：依据岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分

25、为以下 六个等级；1 级：分工明确时刻受到掌握（后勤服务、工人）2 级：间歇性受掌握（质检、销售员）3 级：依据指令性阶段受掌握（行政人员）4 级：依据阶段性目标工作（部门经理、工程经理、分公司经理、工程师）5 级：依据原就工作以成效掌握（总监级、高工级）6 级：依据战略目标工作（总裁级、教授级）2、工作内容广度（40%）：依据该岗位工作的难易程度和波及范畴大小将工作内容广 度分为八个等级；1 级：重复的简洁劳动（后勤服务员、工人）2 级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员）3 级：从事某一方面的几项工作（行政治理人员、助工）4 级：从事某一方面的治理工作（主管、工程师）5

26、 级：从事两个以上方面的治理工作（部门经理）6 级：领导一个领域的工作（总监、高工）7 级：领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授）名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 26 页精选学习资料 - - - - - - - - - 8 级：全面负责全部工作（总裁）说明：“ 方面” ：指相同或不同的基本业务单元,如培训、仓库治理；“ 领域” ：指某个职能范畴或部门,如战略治理、人力资源、财务、营销、研发等；3、 学问广度（ 20%,4 分） ：指该岗位工作所需要的熟知（含四级以上）的专 业学问,主要包括以下几个方面的专业学问：财务、营销、技术、制造、人力资源、战略 治理

27、、供应链治理等；责任范畴要素分值表工作独立性（ 40%）分值工作内容广度（40%）分值1 级- 分工明确时刻受到掌握0.5 1 级：重复的简洁劳动0.5 2 级：间歇性受掌握1 2 级：从事某一方面的单项工作1 3 级：依据指令性阶段受掌握2 3 级：从事某一方面的几项工作1.5 4 级：依据阶段性目标工作2.5 4 级：从事某一方面的治理工作2 5 级：依据原就工作以成效掌握3.5 5 级：从事两个以上方面的治理工作2.5 6 级：领导一个领域的工作4 6 级：领导一个领域的工作3 学问广度（ 20%）7 级：领导两个以上领域的工作3.5 8 级：全面负责全部工作4 财务、营销、技术、制造、

28、人力资源分值1- 每需要其中任意2 项学问的岗位0.5 2- 每需要其中任意3 项学问的岗位1 3- 每需要其中任意4 项学问的岗位1.5 4- 每需要其中任意5 项以上学问的岗位2 四、监督（ 10%,10 分）： 指该岗位必需指导、培育人员从事专业工作与学习,并负 对其工作学习情形进行治理、考核的责任；包括人数、层次类别、下属素养三个二级要 素；1、 人数（ 30%）：假设目前公司总人数为200 人左右,人数等级分为五级,1 级 05 人, 2 级 619 人、 3 级 2099 人、 4 级 100199 人、 5 级 200 人以上（依据公司 不同进展时期的实际进行调整）；2、 层级类

29、别（ 40%）：指该岗位所在岗位级别,依据岗位组织结构设计将层级类别分 为 六级, 7总裁级、 6副总裁（教授）级、5总监（高工）级、4部门经理（工程师）2、专员（技术员）级、1员级；级、 3主管级（助工）、3、下属专业素养（30%）：依据下属岗位人员的专业水平分为三级；监督要素分值表名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 26 页精选学习资料 - - - - - - - - - 层级类别（ 40%）分值人数（ 30%）分值1专员级（技术员）0.6 1 级 9 人以下0.7 2主管（助工）级1.2 2 级 1029 人1.2 3部门经理（工程师）级1.8 3 级 3099 人

30、1.7 4总监（高工）级2.4 4 级 100199 人2.2 5副总裁（教授）级3.6 5 级 200 人以上3 6总裁级4 级别名称加分值级别代码下属专业素养（30%）1 级高级职称3 2 级中级职称2 五、学问体会（权重3 级初级1 5%,5 分）1、学问（ 40%,2 分） ：指从事本岗位工作必需具备的基本学校训练、其他进修等所获得的学问,即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、争论生等学历证明和学问水平；2、体会（ 60%,3 分） ：指从事本岗位工作必需具备的在专业工作实践中积存所获得的学问,该体会学问分为职务体会（从事与本岗位职责要求的相同的工作年限）和行业经验（从事与本公司同

31、行业的工作年限）两个子要素,并依据年限分为四个等级；学问体会要素分值表学问（ 30%）级别分值1 级中专以下,中学以上0.6 2 级大专以上1 3 级本科以上1.5 4 级争论生以上2 体会 60% 职务体会 60% 分值 行业体会 40% 分值1 级 1 年以内 0.6 1 级 1 年以内 0.4 2 级 1-2 年 0.9 2 级 1-2 年 0.6 3 经 2-3 年 1.2 3 经 2-3 年 0.8 4 级 3-4 年 1.5 4 级 3-4 年 1 5 级 4 年以上 1.8 5 级 4 年以上 1.2 六、沟通（权重 10%,10 分）： ：是信息传达和懂得的过程,也是情感沟通的

32、过程,要通过使用肯定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外沟通）,进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨,从而更好地达到工作目标；沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素（与内外沟通）三个二级子要素；1、沟通频率（ 30%）：1 级较少：工作职责明确,基本依据标准、制度工作,工作中与其他岗位人员较少；例如：保安、司机、生产工人、技术人员；名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 26 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2 级常常：工作中所面临的变化较多,常常与其他岗位沟通；例如聘请、培训、考 核；3 级频繁：工作内容和工作成效需要多次与其他岗位沟通才能完成；

33、例如：人力资 源 部经理、营销中心总监、物控信息总监；2、沟通技巧（50%）：依据沟通中的语言表达才能、思维规律、懂得才能,沟通亲和力、反应灵敏度等各项技能运用的成效,将技巧分为三个等级,即 3高级；1一般级、 2中级、1 一般级：级够为工作事项与他人进行较清楚的思想沟通,能够在书面沟通时抓住 重 重点,让别人易于懂得；2 中级：能够进行较为深化的沟通,沟通技巧较高,具有较强的说服力和影响力,书 面沟通时方法规范,表达清楚；3 高级：沟通时有较强的个人魅力,影响力极强,书面沟通时有很强的感召力；3、内外因素（与内外部沟通）（20%）：依据沟通范畴及对象他为四个等级：1 级部门内部沟通、 2部门

34、间沟通、3作为客户沟通、4与客户（公共关系）沟通；沟通要素分值表沟通频率（ 30%）分值沟通技巧（ 50%）分值 1 3 5 1 1.4 1.8 2 1 级较小1 1一般级2 级常常2 2中级3 级频繁3 3高级部门内部沟通,本部门各岗位人员内外因素（ 20%）部门间沟通,其他部门各岗位人员 作为客户沟通,与供应商相关外部关系作为商家沟通,与客户或外部公共关系七、环境风险（5%,5 分） ：指该岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜伏危急程度以及工作场所所接触有害环境的机率,包括工作风险和环境条件两个要素；1、环境条件（60%,分） ：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户

35、内外高温、寒冷及其他恶劣气候、噪音、作业或施工现场接触有毒物质,不同程 度危急性设备、科学试验的操作,外地生疏环境等）两方面的要素的总称；A：生理条件分为三个等级：名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 26 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1 级较好：简洁轻度体力劳动或者无难度脑力劳动,如司机、文书、后勤服务员 等；2 级正常：常常性轻度的体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动,如生产工人、车 间 主任、（包括中层）行政治理人员、经理、总监、工程师等；3 级较差：常常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑 力高度投入并运用发挥的劳动,如教

36、授、高工、运营总监、财务总监、总裁、搬运工等；B：自然环境分为三个等级 1 级较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施,不需要特殊的健康安全预防措施 或长期户外工作,如行政治理人员、办公室职员等；2 级一般：岗位工作环境埋伏着肯定程度的危急性,只要求一般的安全预防或间断 的 户工作,如销售员、司机等；3 级恶劣：岗位工作环境存在着肯定的危急性和不舒服,需要特殊的安全预防措 施,如承担有毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和 放射性物质等（指在此类工作环境中工作时间超过总作时间一半以上者）,如各生产工厂 工人、研发人员；2、工作风险（40%,分） ：指岗位的责任风险

37、及所面临的或将会承担的公司内部政 治、关系等风险；1 级 - 一般：无明显的工种风险,不直接面对工作冲突冲突的工作岗位；2 级 - 较大：具有肯定的风险,工作中常常面临内部、外部的冲突；3 级恶劣：具有竞争性、剔除率高、工作冲突冲突大、要求精确率的工作 岗位；环境条件及工作风险及要素分值表名师归纳总结 自然环境1 级较好2 级一般3 级恶劣第 14 页,共 26 页生理条件1 级较好0.5 0.8 1 2 级正常1 1.2 1.5 3 级较差1.5 2 3 自然环境1 级较好2 级一般3 级恶劣生理条件- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 级别代码级别内容

38、分值工作风险1 级小（一般）0.5 2 级中（较大）1.5 3 级大（恶劣）2 岗位价值的最终得分等于岗位评判指标各个因素的分值各乘以权重之和,参照以上标准和说明,即：岗位价值=“ 对企业的影响” 分值+“ 解决问题” 分值+“ 责任（权）范畴” 分值 +“ 监督” 分值 +“ 学问体会” 分值+“ 沟通” 分值 +“ 环境风险” 分值；名师归纳总结 岗位层次技术岗位各层级基本薪酬评估系数表1 K 备注第 15 页,共 26 页分值区间层级基础工资标准薪酬层级系数薪酬基本单元值教授级（ A）A1（ 97-100 ）13800 4.6 A2（ 93.2-96.9 ）13500 4.5 A3（ 8

39、9.4-93.1 ）13200 4.4 3000 高工级（ B）A4（ 85.6-89.3 ）12900 4.3 A5（ 81.8-85.5 ）12600 4.2 A6（ 78-81.7 ）12300 4.1 B186.5-89.4 8000 4.0 B283.2-86.4 7800 3.9 B379.9-83.1 7600 3.8 2000 B476.6-79.8 7400 3.7 工程师级B573.3-76.5 7200 3.6 B670-73.2 7000 3.5 D171-74 3640 2.8 D267.4-70.9 3510 2.7 D363.8-67.3 3380 2.6 130

40、0 （C）D460.2-63.7 3250 2.5 助理工程师级D556.6-60.1 3120 2.4 D653-56.5 2290 2.3 E159.5-62.1 2200 2.2 E256.2-59.4 2100 2.1 E352.9-56.1 2000 2.0 1000 （D）E449.6-52.8 1900 1.9 E546.3-49.5 1800 1.8 E643-46.2 1700 1.7 - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - F143.4-46.3 1520 1.6 技术员级F240.2-43.4 1425 1.5 950 2 F336.9

41、-40.1 1330 1.4 F433.6-36.8 1235 1.3 （E）F530.3-33.5 1140 1.2 F627-30.2 1045 1.1 治理及其它岗位各层级基本薪酬评估系数表名师归纳总结 岗位层次分值区间层级基础工资标准薪酬层级系数薪酬基本单元值K 备注第 16 页,共 26 页总裁级（ A）A1（ 97-100 ）13800 4.6 3000 A2（ 93.2-96.9 ）13500 4.5 A3（ 89.4-93.1 ）13200 4.4 不包括总裁A4（ 85.6-89.3 ）12900 4.3 总监级（ B）A5（ 81.8-85.5 ）12600 4.2 2000 A6（ 78-81.7 ）12300 4.1 B186.5-89.4 8000 4.0 B283.2-86.4 7800 3.9 B379.9-83.1 7600 3.8 B476.6-79.8 7400 3.7 经理级（ C）B573.3-76.5 7200 3.6 1500 B670-73.2 7000 3.5 C172-74 5100 3.4 C269.6-71.9 4950 3.3 C367.2-69.5 4800 3.2 C464.8-67.1 4650 3.1 副经理级C562.4-64.7 4500 3.0 1150 C660-62.3 4350