企业员工激励机制[全套]方案说明.docx

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1、企业员工激励机制全套方案说明 企业员工激励机制全套方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激 励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱 导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满 意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有 效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽 视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和 发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待 遇等最基本的需要之

2、外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自 我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就 是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力 后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制， 就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激 励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激 励机制。 二、激励的基本方式 一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成

3、就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部 分分为社会交往权力欲望成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层 次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随 着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅 是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是 员工激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织 激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。 （二）能力激励 在满足人的需求时，不可能每一个层次的需求都全部得到满足，只要满足 其部分需要，作为人的个体就会转向追

4、求其他方面的需要。因此，企业经营者 要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力，从而在进一 步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的 需要。比如，培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式，通过培训，可 以提高员工实际目标的能力，为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提 升到更重要的岗位创造条件。目前，在许多大公司中，培训已成为一种正式奖励，以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。 又如，工作内容激励。企业经营应采取灵活的派工方式，让员工干其最喜欢的 工作或由员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，不仅可以大大 提高工

5、作效率，而且会产生很好的激励作用，但这种方式需要经营者必须了解 员工的工作兴趣和各自的特长，并具备良好的工作掌握能力，只有这样才能保 证工作内容激励能够发挥应有的作用。 (三)环境激励 倡导以人本的激励机制必须多方了解员工的需要，包括员工对工作环境的 需求。环境包括企业文化环境和客观工作环境两个范畴。满足员工的环境方面 的需求，一是政策环境与企业文化激励。公司的政策环境与企业文化息息相关，企业应力求建立一种重视人力资源，把职工当作“社会人”、“决策人”甚至是“自 己人”，最大限度地发挥员工的潜力，调动他们的积极性、主动性和创造性的文化氛围，并在这样的企业文化的大环境下确立本企业的政策环境。二是

6、客观环 境激励。员工的客观环境是指员工的工作环境、办公设备、环境卫生等方面。 为员工创造一个优美、安静和舒适的客观环境能大大地提高员工的工作效率。 (四)物质激励 物质激励是最普通的和最为人熟知的一种激励方式，它主要包括薪酬、福 利待遇等方面，是一种基本的激励手段。物质激励决定着员工基本需要的满足 程度，并进而影响到其社会地位、社会交往、自我实现等高层次需要的满足。 因此，企业经营者应在以人为本的激励机制中针对物质激励进行重点的研究。 以往传统的简单涨工资、发奖金的方式由于不能明晰激励理论中的激励和保证 作用，因而成效并不显著，很多企业已经摒弃了这些作法，取而代之以崭新的 体现以人为本的管理思

7、想的激励方式。如：现金期权制的激励，这种激励方式 是以科学合理的考核指标为基础，承诺经营者在指标达成后给以一定方式的现 金奖励，但奖励是分期或延期兑现。这种激励方式往往和年薪制或者风险抵押 等相结合，采用“传统支薪制+支付方式创新”的模式，使以往的短期激励变成长期激励，不仅可以使员工长期保持良好的工作热情，而且可以避免工作中的短 期行为。员工持股制的方式可以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业 的经营、管理和利润分配，具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满 足了员工的多方面的需求，因此可以产生巨大的激励作用。 其他的针对企业经营者的激励方式还有利润分享制、经营者持股、年薪制等。 三、

8、建立有效的激励机制要注意解决的几个问题 （一）物质激励要和精神激励相结合 物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正 激励和负激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等为正激励，罚款等为负激励。物质需要作为人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以， 物质激励作为激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种 激励方式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的 过程中，耗费多，预期目的却并未达到，职工

9、的积极性不高，反倒贻误了组织 发展的契机。尤其是一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励， 极大地抹杀了员工的积极性。而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物 质激励上大做文章。我们都知道人类除了有物质上的需要外还有精神方面的需要，因此企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的 积极性。 （二）建立多跑道、多层次激励机制 激励机制是一个开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断 变化。以联想集团为例，联想多层次激励机制的实施是创造奇迹的一个秘方。 这表现在他们在不同时期有不同的激励机制。公

10、司对80年代第一代联想人主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足。进入90年代以后，根据新一代的联想人对物质要求更为强烈、并有很强的自我意识的特点联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技 企业发展的特点激励多条跑道。例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资、奖金远远高于他们的上司，使他们能安心现有的工作，不再认为只有做官 才能体现价值从而煞费苦心往领导岗位上发展。因为做一名成功的设计员和销 售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就会把所有的精力和才华都投入到 最适合自己的工作中去，进而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认 为只激励一条跑道

11、一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真 正安心在自己的岗位上工作。 （三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则 激励的目的是为了提高员工工作的积极性。美国心理学家赫兹伯格经过对11家企业的调查认为影响工作积极性的主要因素也就是激励因素有：工作成就、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到发展、成长和提 升几个方面。这些因素对于不同企业所产生影响的排序是不同的。对于国外企 业影响工作积极性的主要因素排序为成就、认可、工作吸引力、责任、发展、 福利报酬。国有企业影响工作积极性的主要因素排序为公平与发展、认可、工 作条件、报酬、人际关系、领导作风、基本需求；中外合资

12、企业影响工作积极 性的主要因素排序为成就与认可、企业发展、工作激励、人际关系、基本需求、自主。由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，在制定激励机 制时一定要考虑到个体差异。如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则 更注重企业和自身的发展；在年龄方面，一般20-30岁之间的员工自主意识比 较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而3145岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，除物质利益外更看重精神 方面的满足，例如工作环境，工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需 求能够得到保障的基

13、础上进而追求精神层次的需要，而学历相对较低的人则首 要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也 有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。 总之，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业 一定要重视对员工的激励，根据实际情况，多方分析研究，采取多项措施和方法，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式， 真正建立起适合企业特点、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在 激烈的市场竞争中立于不败之地。 构建现代企业激励机制的一些思考激励对于调动企业全体员工的积极性起 着关

14、键的作用，如何建立一个适应企业实际情况的激励机制显得格外重要。我 们从一些实际常见的企业激励问题分析出发，来思考一下什么是可行的激励机制。 （一）确定以经济利益为核心的激励机制，但高薪是否为强劲的激励措施？ 现代企业中有很多人有一种错误的认识，象员工的激励问题，认为只要给 他们汽车，房子，高薪等物质利益，就能留住员工，激励员工，其他的一切问 题也都好解决。但情况并不是这样。 高薪并不是有效的激励措施 显而易见的问题，一个员工在企业中取得工资的多少和怎么取得是完全不 同的两码事。企业老总给员工无论多少工资，并不能保证此员工一定卖力地为 他效劳，即使他出于感恩也许会卖命地给你干。让我设想一下两种工

15、资机制。 一种是给员工固定工资，但没有奖金；另一种是没有固定工资，但依据员工业绩，从利润中提成。设想一下，不说两个工资机制下员工的个人收入，但从员 工的工作态度上，两者肯定有所差别。 从员工角度来说，他更愿意从事一种有固定收入的工作，因此他更偏好于 到设置第一种工资机制的单位工作；但从企业角度看，第二种工资机制更利于 激励员工。因此，在设计企业激励机制时，要明确拿多少和怎么拿的区别。 低薪也是筛选员工有效的机制 新设公司和比较成熟的大公司之间的激励机制应有所不同。对于一个新设公司来说，资金实力不强，现金流量一般而言比较紧张，而且新设公司较难从金融机构贷到资金。因此，新设公司应当减少在现金方面的

16、支出。高薪对新设公司而言不太可行。 对于一个新设公司，招聘员工时要挑取有创新进去能力和一定冒险精神事业心强的人，并且低薪将那些只图物质利益的人拒之门外，摆在新设公司面前较重要的问题是如何将短期激励和长期激励较好地结合起来，稳定员工队伍。这本身有利于保持整个队伍的士气。 应设计实际可行的薪酬方案 企业内部不同的员工，其个人偏好也有所不同。对于公司自己认为应当培养核心员工的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般员工，收入方面的奖励可达到其努力工作的目标。而对于不同年龄的员工，也应采用不同的激励方式。一个较大年龄的员工来应聘，他不可能奔着事业来的，对于这样的员工，薪酬而非股权才是更合适的激

17、励。而且，对于他们而言，追求稳定性是该年龄层次的特点，另外，工资构成上，固定工资要占较大的比例，奖金比例适当地降低一些更为实用。 而对于大学毕业生来说，提供一个让其充分发挥才能和潜力的环境以及职位上的激励更为有效。对于这样的人，工资的构成中固定工资比例小一些，而奖金比例应高一些，不失为一种更好的措施。 （二）激励也需技巧，克服激励过程中常遇见的问题 企业老总们都想通过自己的激励措施来调动员工的积极性来为他们工作， 但实际的激励效果却不那么明显。他们往往单凭经验或感觉行事，常常步入无 效激励的胡同。 问题之一：士气低落才激励很多管理者都认为激励上常规性的工作，无须花太多的精力。其结果呢，至到公司

18、内部人员频繁跳槽，才认识到激励的重要性，但已为时过晚。激励应保持连贯性，才能有效调动员工积极性，留住人才。问题之二：物质激励与精神激励有失偏重，形式单一现实中，一些企业老总并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次，不分 形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。因此，在激励时必须将物质激励 与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效 应的最大化。在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。 问题之三：轮流坐庄搞平衡，挫伤了先进员工

19、的工作积极性企业激励过程中往往难以做到拿真正标准来衡量，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无 的工具。 问题之四：缺乏考核依据，激励成为无源之水一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。企业效益好时，领导一拍脑袋，就发奖金，多少研究一下就敲定。大多的企业比较流行的做法是，“当官” 的多拿一些，员工少拿一些。奖金成了“大锅饭”，发了白发。激励下属应当有 依据，这个依据就是对工作业绩的考核。企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这才能调动大家积极性，

20、促进企业的发展。 （三）以人为本，有效激励员工，确定富有人性化的激励机制 人力资源作为企业最重要的资源，在激励人才过程中，企业应把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。 （1）强调以人为本，重视企业内部沟通与协调工作 知识经济的发展要求企业员工具有灵活性，创造性，积极性。因此，人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为员工是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。 沟通是一种很好的激励。企业在决策过程中，要建立起上

21、下畅通的言路，使领导和员工之间的能够就一些分歧进行沟通，对那些关系员工利益的事情进行协调，能够调动员工的积极性。 （2）为员工安排的职务必须与其性格相匹配 每个人都有性格特质。比如，有的人安静被动，另一些人则进取而活跃；一些人相信自己能主宰环境，而有些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人乐于挑战风险，而另有些人倾向于规避风险。组织行为学有关性格与职业的阐述中指出，员工的个性不相同，他们从事的职业也应有所不同。 与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程 序化工作的传统型员工适宜会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员 工则适宜让他们担任项目经理、公关部

22、长等职务。如果让一个人干一种与其个 性不匹配的工作，工作绩效可想而知的。 （3）慎重奖励，针对不同的员工进行不同的激励 人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我实现需求 等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员 工的需求各不相同，对某个人有效的激励措施可能对其他人就没有效果。管理 者应当针对员工的差异对他们进行个别化的激励。比如说，有些员工偏好于工资，而有些员工偏好于休假。有针对性的激励容易使员工觉得自己享有地位和 受到尊重。 （4）激励机制要保持公平 员工工作中难免将自己的报酬与其他人比较，如果员工感到不公平，会造 成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在设计薪酬时，员工的经验、能力、努力程度等应当在薪水中获得公平的评价。只有公平的激励机制才能激 发员工的工作热情。 （5）为每个员工设定具体而适当的目标，对完成目标的员工进行奖励 有证据证明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高 绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力工作。另外，对完成既 定目标的員工进行奖励，以强化他的进步行为。