如何建立一个高效团队.docx

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1、事业发展靠团队3月20日，第二届“中国软件企业十大领军人物”评选在京揭晓。全国电子信息百强企业、国家重点软件企业中创软件公司的管理团队荣获“最佳团队奖”。其团队的核心成员之一、该公司常务副总经理程建平女士发表了如下观点。 在软件行业中，没有成功的个人，只有成功的团队。加强团队建设，造就一支有着共同价值观和奋斗目标，具备很强学习能力的职业化优秀团队，这才是软件企业真正的核心竞争力。 共同的目标与价值观是团队之魂。“共同的目标与价值观”是一个群体之所以成为一个团队的首要条件。团队成员要清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义。共同的目标与价值观，可以使团队成员有着明确的努力方向，容易

2、形成有效的合力，而没有共同目标的群体只能是一群散兵游勇。美国著名管理学家彼得圣吉用“共同远景”来描述团队目标，他指出“共同远景”是团队中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布到团队全面的活动，从而改变组织成员与组织的关系，成为强大的驱动力。 中创软件在“振兴民族软件产业”的宗旨下，确立了“与您共同发展”的企业文化，主要包括“与员工共同发展、与客户共同发展、与合作伙伴共同发展”三大内容。这一文化在中创软件多年的创新实践中不断得以丰富和完善，对中创软件的发展起到了积极的推动作用。中创软件“与您共同发展”的企业文化，以振兴民族软件产业为企业的核心价值观，以为客户创造价值、为员工提

3、供发展平台、与合作伙伴实现双赢为基点，通过为员工、客户、合作伙伴的共同发展，达到与民族、与社会共同发展的目标。正是这一团队使命，使中创软件集聚了一批追随者，形成了一支优秀的团队。 有影响力的领导核心是团队建设的前提。如果说团队是一个同心圆，那么团队的领导核心就是圆心。富有影响力的领导核心则是团队建设的基本前提。彼得圣吉特别强调，团队的“共同远景”一般来源于领导者的个人远景。中创软件在发展实践中，逐步形成了一个稳定的、强有力的领导核心，以公司董事长兼总裁景新海为首的领导集体，始终保持着开放的心态与强大的感召力、影响力。目前，中创软件已聚集了一批包括博士、硕士及海外留学归国人员在内的优秀团队，景新

4、海也因其在发展软件产业方面的贡献被评为“中国软件企业十大领军人物”。 明确的游戏规则是团队运行的基本保证。软件企业主要是由来自不同知识领域的知识型员工组成的团队。一个大的软件产品开发需要几百、上千人的工作量，需要工程化管理。而知识型员工的个性化与软件开发的团队组织形式之间往往产生各种冲突，因此寻求并建立团队的游戏规则十分重要。 学习的能力与速度是团队战斗力的集中体现。知识经济时代是一个全面变革的时代，同时也是一个十分注重学习的时代。变革的基础就是学习。企业之间竞争的焦点是团队的学习能力和速度。学习的内容不仅是技术的学习、管理知识的学习，还有观念的学习和转变。观念的转变是最困难的，而学习的重要特

5、征就是不断接受新的、先进的观念。在世界排名前100家企业中，已有40的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造，通过这些措施，增强国际竞争力。建立学习型组织，也是中创软件企业文化建设的基本目标之一。 职业道德教育与培养是团队建设的重要内容。职业道德教育与培养是企业管理中一个古老的话题，也是团队建设的重要内容。 企业一味通过高薪留住、吸纳人才，造成软件等热门人才的价值与价格背离，人才跳槽频繁，人才流动风险也在增大。中创软件不但从管理制度上严格控制这类可能的风险，而且通过职业道德培养，降低了这种风险。 “不求所有、但求所用”是团队壮大的不竭之源。现代企业应是开放的企业，企业的发展潜力很大程度

6、上取决于企业开放的程度和通过网络延伸的广度与深度。中创软件的目标是成为中国最有价值的软件企业。对于一个企业来说，所有高级人才都自己培养或直接引进，既不经济也不现实。不断吸纳包括博士与海外留学归国人员在内的高层次人才加盟中创软件，同时也从中科院、工程院、著名高校、学术团体、海外专家甚至离退休技术和管理人员中，吸引和聘任了一大批优秀人才来进行合作研究，或兼职、任职、担任顾问。初步营造了一个虚拟的“大中创”智力支持体系。 随着国民经济信息化的发展，软件在社会各个领域的应用日益广泛，软件开发已从单纯的个人英雄式的行为转向一种系统化、工程化组织行为。今天，一个大型软件的开发量，往往达到几千、上万人。比如

7、，微软Windows95操作系统是数千名软件工程师历时三年开发完成；尤其是在应用软件领域，用户需要的不仅是一个软件产品，而是与之相关的整体解决方案及全方位服务。强调团队建设并不意味着要否认个人智慧、个人价值。但个人的聪明才智只有与团队的共同目标一致时，其价值才能得到最大体现，在软件业尤其如此。团队建设之企业篇团队是什么？为什么不叫团伙呢？ 团队是一个由有着共同目标、纪律、价值观的人组成的。 一个完整的团队应该有他自己的名称、队长、队徽、对歌、口号、目标等。在企业里也一样，员工是最宝贵的财富，所以对员工的管理也是越来越重要了，也有越来越多的企业在提倡“人性管理”。那到底该怎么去做呢？员工为什么要

8、来这个企业，企业有为什么要他呢。简单来说，员工来到这个企业当然是为了得到他要的东西：1）钱，这个是毫无疑问的，因为每个人都得生活；但是钱又可以分两种，一个现在的钱；还有一个将来的钱。 2）在这个企业的发展空间。 3）工作环境，当然又得分硬环境和软环境；硬环境大家都知道，软环境就是指在这工作，同事、老板之间的关系相处的是不是融洽。当然每个人他的价值取向也是不一样的，有的会看重钱，有的会看重工作环境，因此企业对每个员工也该有所针对的去对待。要想去留住好员工，你就要会运用这个（三明志理论），简单举例：现在有许多公司承诺，员工在企业里工作（）年，就免费提供住房一套，这就是很明显的。（将来的钱的一种）。

9、企业的管理者就象团队中的队长一样，他要为团队指明方向，让所有队员都知道是要做什么？在企业里，有高层管理者、中层管理者和具体去操作的员工，大家的分工都是不同的，所以之间的沟通是相当的重要，上面的人要让下面的人知道要去干什么？下面的人在做的时候发现问题要及时的反馈给上面，这样才能完善。所以这里的中层管理者的地位非常重要，他要将上级的方向告诉下面的员工，同时有要将他发现的问题反映给上级，以便修改完善策略。然而在现实生活中，许许多多的事都与各自的利益相联系时，他就不可能这么理想了，所以这就是现实生活中对人员管理的难题之一啊！在现实的利益面前你会去舍小我吗？勾心斗角的办公室你能呆的住吗？所以员工的个人素

10、质必须提高。如何建立一个高效团队团队管理是现代管理新理念中的核心理念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力。从企业的发展角度来说，团队的精神和力量是企业可持续发展的内在动力，是一个现代企业生存与发展必不可少的要素。 一、建班子、定战略、带队伍 一个企业要成功必须走自己的路，任何企业在作成功经验总结的时候，往往都是“事后诸葛亮”，我们无法知道一个企业到底怎么做一定会成功，但是可以知道一个企业要想成功必须作些什么，我们不能单纯模仿别人的经验，而是应该加上自己对市场的观察、思考，策划，要带有自己特色的东西，只有这样才能保证成功，所以首先我们应该很清楚知道我们现在应

11、该干什么，下一步应该干什么。只有我们方向正确了，组织框架搭好了，剩下的只需要加强管理创效益，是不会犯根本性错误。任何公司要发展，要对员工负责，我们必须建班子，定战略，带队伍。 首先要建班子：有一个领导班子，由三部分组成，一把手也就是班子的责任者，二是核心成员，他是部门全局问题的策划和支持者，三是重要的功能负责人，是参与班子的决议，营销执行者，在重大问题的决策程序上应该是要求立项、调查、研讨、决策。而且主要程序应是“听多数人意见，和少数人商量，核心说了算”的。 定战略：也应有五个关键问题： （1） 确定中长远目标； （2） 确定实现目标的总体战线和阶段； （3） 制定目前的目标； （4） 确立采

12、取什么方式进行战术动作的分解； （5） 在实施中如何进行调整。 这实际上也是管理层共同考虑的问题，每个分公司、市场部及办事处主任针对自己具体的分公司、市场部及办事处通过民主协商必须确定下来，这样销售过程中才能稳而不乱，有根有据带队伍，这是保证任务顺利完成。 带队伍：关键问题如何管好一个团队，一个团队能否发挥出应有的水平，这就要挖掘一个管理者的技能水平。 也应该注意五个要点： （1） 优化的组织结构和岗位设置； （2） 以岗位责任制为核心制度； （3） 要完善和落实考评和激励机制； （4） 建立负责培训体系； （5） 加强企业文化建设。 每个办事处、市场部、分公司是一个小团队，是公司的一个肢体，

13、所有的办事处、市场部、分公司架起来构成了我们营销中心，以我为核心的领导班子，以我团队所做出宏观市场规划，为战略方向的销售队伍周围。 二、管理人员要德才兼备，基本素质要过关 要打硬仗，市场人员过千，人员素质参差不齐，面对这种情况，如果不加强学习，培训提高的话，那我们这支队伍就弱不禁风，内部就会出问题，跟对手作战，我们自己先会垮掉，所以，必须要求我们从下到上，管理人员基本素质要过关，必须是德才兼备型。 “德才兼备”中 “德”包括四个方面“责任心、上进心、事业心、爱心”，胸怀，眼界和大局观，有自知之明，能够超越自我，和公正、自律、谦逊等，我对市场人员说过一句话“要有爱心、事业心、责任心，耐得住寂寞，

14、禁得住诱惑”，对这几个“心”的理解，其中：责任心，是指主动承担责任，不以个人兴趣为出发点负责到底。 上进心：指敢面对环境压力，知难而上“不达目标誓不罢休的精神”。 事业心：对事业要有树立信心和追求，把企业发展看得比自己生命更重要。 爱心：对公司爱，员工爱，家人爱，消费者爱。 胸怀、眼界和大局观是对管理人员的基本要求，个人利益、局部利益要服从整体利益。 自知之明，超越自我，要经得起批评和表扬，超出现在看未来，超出局部看整体，超出自身看发展。 企业对于干部的要求是没有特权，起表率作用，尊敬上级，尊重同事，礼贤下属。 从以上几点我们管理人员可以自检一下自己与这个“德”含义的差距有多大，那些是要弥补和

15、学习提高的，这也就是大家经常说得做事先要做人。 “才”的方面，是指要有敏锐的洞察力，富有创新精神，要善于总结提高。强烈的务实精神，能带出一支过硬的队伍。 这方面主要是要求销售人员要有过硬的专业知识和操作技能，要能干一番事业，创造出业绩，我在选（提）拔、储蓄干部，主要参考这两个方面来作后备队伍的管理者。 三、沟通是前提，务实是基础 有一个关于“交换”的说法，两个人相互交换了一个苹果，结果每个手中还是只有一个苹果，两个人互相交换一个思想，结果两个人就共有了两个思想，这就是沟通的结果，沟通可以是11 2，沟通可以预防事件，消灭在萌芽状态。办事处、市场部、分公司同事之间，营销方案事实等都离不开沟通。互

16、相学习经验，互相弥补不足等。 我认为公司每一个部门、办事处之间应架起沟通的桥梁，共同学习、共同发展，共同成长，才能共同创造辉煌的事业。 市场负责人的首要责任是把每个人都放到最合适的岗位上，使每一个员工的优秀都得能充分发挥，如何了解员工的特长，把他们放到合适的岗位上去，需要与员的沟通、协调。 一个团队的建设关键取决于发挥团队的协同效应，协同效应的发挥于部门与部门之间，员工与员工之间的良好的合作，而这种合作是以沟通、协调为前提的。 一个企业的强劲的对手是自己，最终是自己在竞争，我们首先只有战胜自己，发掘自己，突破自己，提高自己，我们才能在众多的竞争对手中立于不败之地 沟通 团队合作和保守秘密是不能

17、兼顾的，所以说，一位不会和团队成员开诚布公的领导者，无法让团队成员发挥最佳潜能。应定期和不定期地安排“有话要说”会议，以此作为沟通的管道。成员会因彼此了解而解除戒心、放松心情，这有助培养忠诚和凝聚力。试着在适当的场合，充分开放所有与团队任务有关的信息，如数据、事实、议程或记载成员个人对整个计划所应负责的备忘录。但是有件事要放在心上，那就是将来一定会有必须保密某事的时候。 鼓励成员发表意见 每个人在团队工作时，一定远比一个人独自工作有创意。鼓励公开讨论意见，并确保每项意见都受到聆听及尊重。如果对某个意见持保留态度，要委婉地表示，驳回的理由一定要合理正当。提醒成员团队中有何专业知识可供运用，并促进

18、成员之间公开讨论与团队目标有关的意见。 6发挥最佳表现 团队成员能合作无间以达到最佳表现是极其重要的。交付给成员全部的工作责任，授予他们执行及改良其工作的权力，诱发他们对整个团队作出最大的贡献。 分担责任 团队刚成立时，设定共同目标和安排个人角色只是一个程序的开端。此程序持续的时间与团队持续的时间等长。一支团队须负起执行政策、控制进度的责任，遇有不能达到目标的行动时，亦必须向上级做有建设性及创意性的反馈。作为一个整体，团队有责任确保成员间沟通自由且畅通，还要让每位成员都清楚明了政策上的改变和工作的进度。 维持最佳表现 身为团队领导者，你的角色就是帮助团队发挥最高效率。通过负起几项不同功能的责任

19、，你就可以做到这一点： 确保所有的成员都明白自己的责任，而且他们的工作都具有挑战性； 鼓励成员为团队及他们自己的任务尽全力； 综观团队的工作情形，确保成员努力的目标一致； 评量及设定团队目标，使其保持在最适阶段，以激发持续性的工作诱因； 确保团队及个人责任的重叠没有造成任务重复。 保持弹性 任何团队对成员都有很多的要求。虽然每位成员皆有自己的角色和责任，但是他们必须保持弹性并愿意适应改变。有些制造业的团队，甚至会要求成员有能力完成团队各个面向的工作。藉分享领导角色的各个面向来表现弹性，并去分担成员的部分工作。当团队向前发展时，检讨每个人的角色，依任务需要适时调整。 7创造自我管理团队 自我管理

20、团队比其他团队有更多的自主权。在一些重组地工作制度的公司里可以发现这种团队越来越多，这类公司的改革工程是将结构扁平化，并取消中级管理阶层和监督阶层。 自我管理团队的定义 自我管理团队对某一特定工作计划负起从头至尾的全部责任。譬如，一支制造业的团队，可能会接管一条组装线的整个生产流程。这类团队的特质包括分享领导角色、高度自主、公开讨论以作出民主的决策、自行管理团队的各项活动、承担全部的责任，而个人及团队的表现成果则是团队自行负担的最基本责任。 收获利益 如果经营得当，一支自我管理团队非常有生产力，它可以节省管理成本、提升品质和对顾客的服务满意度、缩短工作流程、减少费用，以及将更多的弹性引进职场。

21、除了经济上的利益之外，这样的团队还可提供每日训练场所给团队成员，帮助他们发展技能以负起自我管理的责任。如果此项制度实施成效良好，员工士气的提振和低离职率将是可预期的，而且依照经验，员工将更有能力对市场的改变迅速作出反应。 支援自我管理团队 要使工作有效率，自我管理团队需要充足的后援来获得来自管理阶层对团队自主性的支持。这意味着团队成员对任何关系到自己的决策皆可毫不避讳地提出意见，这些决策包括薪资、工作评量和人事。虽然，上级管理阶层可能会安置一位名义上的领导者到团队中来，但是实际上领导的位子必须取得团队其他成员的认可才行。领导能力的面向可以改变，譬如当团队中新冒出有才能的人或计划方向改变等等原因

22、时。与自我管理团队共事，较困难的地方在于心理的调适，因为管理人必须放掉大部分管理权，却仍然要监控工作进度。除此之外，你还要有足够的雅量接纳采用你未参与讨论的好决策。 8创建未来销售队伍 “支撑资源”（销售员）应是任何顾客需求、出售产品的专家。每个销售团体的任务是世界上有效率的销售团体的水准基点。 NHA的高级主管，原 Procter& Gamble公司的销售主任Nick Heptonsta11说，所有全球性的赢家都成功地做了五方面的工作 销售策略，销售运作，组织结构，人力资源及领导能力。他惊讶地发现只有4的销售经理做过销售演示给销售新手，旧的销售领导能力怎么了? 重建销售队伍非常时髦，但大多销

23、售经理却全然为盲目猜测的行为，组织结构必须支持销售策略。重建的目的不仅是为产生更高的销售效率，同时也是为了提高销售员的素质，未来业务人员需要新的基本技能，他们应是更有学问，在数学和计算机上受到良好教育，他们必须是“小总经理”。 使销售团队要从“可怜又愚蠢的步兵”到公司的精英，“销售员不是天生不好，是他们的经理们使之然。” 令入悲叹的是，国内企业，尤其是中小企业的销售团队要达到这一目标要走一条漫长之路。请分析你所带领的销售团队处于什么样的境界： 商业旅行者 在善意的进行销售，他衡量行动甚于衡量结果，他从不试图理解顾客的需要，总之，他是过时的销售员。遗憾的是，近20的全国销售员在此列。 产品小贩

24、主要停留在其产品清单、照片上销售，他的办法比起接近目标的狙击手来说更像不断开火的大炮，有20的业务人员属于此列。 顾问型销售员 销售很专业且有热情，他知道他的角色应是从顾客的观点角度去识别理解顾客的需求，他被顾客视为问题的解决者，他在所售品项中是专家，他使这些项目变成具体的啤酒或汽车。 “支撑资源” 在所有销售的产品服务及顾客所需求的产品服务上，他都很在行。也许对每个顾客如此这般可能不现实。招聘业务人员和创建未来销售队伍的秘密，是去识别你的公司，你的顾客在哪一行列，然后去决定你以及你的顾客从哪里做起。 发展行动计划最主要的目的是使市场份额升跃至下一行列，而且你必须在全过程标出目的而且衡量它。

25、9销售队伍筑建 市场竞争归根到底是人才的竞争，这句话对于你来说可谓是耳熟能详。但是，目前国内优秀的销售团队却并不多，你要是拥有一支精悍的销售队伍，比多几个紧销产品，更让业界的其他同行们眼红。 谈论起自己的销售队伍时，多数销售经理的感觉是“让我欢喜让我忧”。众所周知，当前有两大客观因素，困扰着中国企业销售队伍的发展。 人员进出频繁，队伍不稳定。 很多公司销售部是“铁打的营盘，流水的兵”。北京保险业颇有名气的某公司老总曾为此感叹：“我现在怀疑，在西方行之有效的保险销售方式，是否适用于我国。如果某一天，有人说中国的保险事业葬送在打一枪换一个地方的跑街小姐、跑街先生手中，我并不感到惊讶。” 人才匮乏，

26、优秀的推销员和理想的销售经理都紧缺。 内蒙古一位做保健品生意的民营企业家对笔者说：“4c公司上了规模后，我整天琢磨怎么才能把销售工作搞得正规些、稳定些。为请高人，什么办法都想了，公开招聘不到，就去沿海城市的大公司里挖；给包宾馆、配手机、配汽车，就差配保镖了，没成想只是个书记员，天天坐在办公室里就会发文件，销售部倒是正规了，满眼都是这岗位条例、那职责手册，这表格、那制度；结果呢，开发难度大的市场还是打不开，好的销售员还是留不住。 客观因素确实存在，但是若销售经理一谈论工作，就离不开资金缺乏、市场不景气、找不到理想销售员等令人垂头丧气的话题，那么，优秀的销售团队肯定永远不会诞生。一名合格的销售经理

27、每天开始工作时，应该只考虑两个方面的事情，一是“今天我要为客户做些什么?二是今天我要为销售队伍的建设做些什么? 以也是销售团队构建的一些诀窍，希望能对你的工作有所帮助： 聘请区域主管时，有实力的候选人往往关心企业文化、公司内部运作环境、公司老总的个人经历、销售部曾发生的重大事件、薪酬待遇等。“绣花枕头”却热衷讨论具体的销售工作，急着提出工作方案，表明自己的价值。 挑选区域主管，一定要看他的一线销售工作经验，有过站柜台、跑推销经历的最好。基层销售员每日从事的工作、将要碰到的困难，区域主管必须熟悉，必须有所体会、有所心得；否则，所谓工作辅导、榜样作用、行动计划的制定乃至团队建设等都是一句空话。 成

28、功的销售活动中，都有“打攻坚战”的阶段。询问主管级候选人以前“打攻坚战”的销售经历和体会，可以了解他的经验是否丰富足够，是否有能力、有办法深入生意的表皮之下。 开发一个新的区域销售市场，照搬一套其它地区的运作模式，不如选派一个配合默契、有工作经验的销售小组。一时抽调不出这样精干的队伍，宁可闲置新市场，也不要轻易去开发。 准备组建一个新区域销售队伍时，要充分考虑三个事项：a区域主管人选是否成熟； b有无具体的地区目标和行动计划；c市场的潜力与现状。三项中最重要的是选择区域主管，因为兵熊一个，将熊一窝。 销售团队要围绕产品和客户进行设计。同时，成立的每一个销售队伍，都要在另一个更高级别的销售队伍组

29、织内；在行政上，要有明确的隶属关系。 指望通过招聘新销售员，来一举解决面对的销售困难，是销售经理毫无工作经验的表现。不要幻想有什么天才销售员，你的任务是培养、创造超级推销员，而不是寻找他们，或是等着他们来上门。 招聘新销售员：在最基层的业务主管提出招聘申请后，采用由下至上逐级面试、逐级差额推荐候选人，最后由你（招聘区域主管时由营销副总）最终面试、拍板决定是否录用、录用谁的招聘程序。这种招聘机制，有助于你平衡销售队伍的发展、把握销售队伍的整体素质；在销售队伍中树立老总威信和提高销售人员的荣誉感等方面亦有作用。 招聘基层销售员，是要找有合适思维方式的人，并非是找有合适经验的人。素质比知识更重要，技

30、术可以培养，态度很难改造。做销售员必备的素质是勇于行动。 有时，从外面挖来的销售人才，其实是超级推销员，做业务一流，搞管理外行。手上虽有现成的客户，但是带着来、带着走，哪家公司给的提成高，就往哪家公司跳槽，和公司是做生意的关系。对他们的工作安排是否恰当，关系到销售队伍的长期建设。 销售区域的适当调整和区域主管有计划的对调，可以及时适应市场的变化，促进内部工作经验的交流，和避免“拉山头”现象的出现。在调整过程中，要防止客户工作脱节。 优秀的区域主管，都有与最终消费者保持接触的工作习惯。你要时常询问主管人员上一次见到消费者的时间、地点和感受，帮助他们建立良好的市场感觉，及时校正工作方向。 你在团队

31、中最大的作用，不是管理，不是监督，而是方向指引。士气低迷、业绩不佳的销售队伍永远感到前途茫茫、不知何去何从，问题其实出在你自己身上。 远来的和尚会念经，新到一个销售区域当主管的人，不管是从外面聘请来的，还是公司内部调任的，检验是否有管理能力的标准是：a能否在新团队中尽快树立威信； b应用他以前的工作经验，是忙着照搬原来的制度，还是根据实际情况，为区域销售带来新的运转机制。 发现不了销售工作中存在的问题和市场中的机会、没有工作思路、制定不出能够实施的行动方案、无法为团队指明方向，总是强调客观因素，向你要政策、要支持的主管人员，应该及早调离销售部。他们是影响销售队伍风气的害群之马。 优秀的区域主管

32、，不会把主要精力放在制作表格、健全规章制度的事情上，他们相信“从办公桌上面看世界，世界是可怕的”这句格言。他们的特点是爱问、也会问“为什么” 销售员对区域主管的工作安排有抵触情绪，往往说明主管的威信尚未树立。区域主管的威信从何而来?a他的工作经验和工作思路；b他的沟通能力和领导方式； c他在公司中的地位；d他与销售员的私人感情。 你在与销售员进行工作沟通时，不要扮演“救援者”的角色；不要简单地只关注问题的解决方案，随便说出“你干吗不”的话语来，这样只会把沟通停留在表面问题上。要创造足够的沟通机会，要分清哪些是借口，哪些是问题本质，要学会问这样的问题：“你怎么看待目前碰到的问题?你准备用什么办法

33、解决这些问题?或是你已经做了哪些工作? 与销售员进行工作沟通时，最重要的是关注细节，其次是关注细节，第三还是关注细节。能否在细节中探讨工作，并从中发现问题的症结，是检验你实力的时刻。在一名严谨而有威信的经理手下工作，没有哪个销售员会不认真。强将手下无弱兵即这个道理。 对销售员的要求分两步走。起初要求做销售不犯财务错误、对客户不丧失信用，强调规范，强调勤奋，强调团队精神。基础业务知识和技能具备后，着重培养创新意识，鼓励他们敏锐地发现市场机会，大胆创建新的销售办法，不断尝试，不断总结，不断行动。 当销售员能力欠缺、业务不精，没法胜任一项销售工作时，不要急于进行工作沟通或给予培训。先陪他共同工作一个

34、下午，发现问题的本质是什么。你若对培训寄予的希望太大，会丧失对现实情况敏锐的判断力。培训对销售员的成长是有帮助，却是一项长期投资，不可能包治百病。 销售员业绩不佳，你的第一反应应该是：工作流程安排是否合理?其次考虑工作的技能经验是否足够，最后考虑工作动力不足抑或自我管理不够的问题。而不应该把考虑顺序颠倒。 与销售员保持良好的私人感情，可以极大方便你的工作开展。理智的办事是把关系维持在同志情、战友情阶段，如果想进一步关心销售员，那么与他的家人交朋友是个好办法。 24完成销售任务，是一个销售团队的共同目标。你要学会把一个大目标分解、转化为几个小目标，要让大家看到工作的进展，有成就感，以保证团队的高

35、昂士气。把工作目标转化为具体的工作行为，区域主管需要有丰富的经验，同时要了解销售员正处于哪个成长阶段。 强烈的团队精神，来自于共同的奋斗目标。你所描述的美好前景，能够唤起团队精神、牺牲精神的，不是由于崇高，而是因为真实和真诚。往往发财、提升并不能让所有人振奋；而有时，整个团队却能自发地聚集在“与竞争对手决一死战”的旗帜下。 不要刻意追求迎合某种理想的团队文化。文化不可能通过说教和宣讲建立起来。通宵达旦的文化灌输，可能在一次不得人心的利益分配后，荡然无存。所有的优秀文化都可以通过行动表现出来。为团队文化建设做出贡献的销售经理，不是因为他们慷溉激昂的演讲，而是他们扎实的工作态度和堪称典范的榜样作用

36、。 有关销售队伍的管理经验，如同将军的带兵之道，是永远摘录不尽的。当世界的前沿管理观念正在强调返璞归真，由追求卓越向良心管理回归时，我们许多销售经理的实际做法正不自觉地符合这种潮流。几乎每一个销售经理，在谈及曾经离去的优秀销售员时，都有真诚的感情流露，或惋惜，或自责。我想，有了这种爱兵之心，惜兵之情，企业拥有自己的优秀的销售队伍，为期不远。 10中途接管团队 中途接管一支已成立的团队是一项很具考验性的经验。在新成立的团队里，领导者可与团队一起成长。而中途接管团队的领导却需立即进入状态，以此证明自己掌管和认识团队的能力。 成为团队领导者 当一位新领导者中途加入已经成立的团队时，戒心和怀疑会与希望

37、和兴趣共存。试着给予成员一种亲切、正面的第一印象。新领导者的处境视前任者的立场与换人的原因而定。如果你承接的团队在前任者极佳的领导下表现优异，要予以肯定；如果不是，则你要假设团队成员渴求改革。即使你的“前辈”不受欢迎且被认为无能，或是团队正走向失败，千万不要“炒冷饭”、一味抱怨接“烂摊子”。要展现信赖，促进团队团结，并要让成员觉得你对他们有信心。坚持创造一个良好的竞争环境，要达到这点先要全心全意支持你的团队。 和新团队谈话 与新团队见面前，先了解新团队的前景、目标、进度和团队成员。在这阶段，关心者给予的意见可能很有价值，但是当你开始要对团队能力形成看法时，要相信自己的判断。记住，观察团队最好的

38、机会只有在你接手后才会出现。接管团队后立即安排时间和每位成员进行一对一面谈，谈他们个人的任务及整体计划；谈他们对自己表现的看法；谈他们对工作的方式是否需改变的建议，如果有，为什么？从他们的意见中，你将可以对每位成员的个性、做事动机和能力有一清楚的轮廓。避免要求成员评论同事，你需要的是形成你自己的看法 介绍新成员 当资深成员被新进人员取代时，应鼓励并欢迎这个可以获得新主意和新方法的机会，而不要期望他们墨守成规。绝对不要让新成员自行自我介绍及适应团队；相反地，确保每位新成员都有一位“学长”带他们渡过开始的几星期。一开始，譬如团队会议时，介绍新成员给大家认识，同时要求新成员简单介绍一下自己，但是事前

39、一定要让他们有心理准备。 成为团队成员 成为团队新成员的规则很简单。要清楚了解个人的目标，并将个人目标融入团体目的。如果已有认识的人在团队中，可藉由他们的帮助进入团队。努力制造好印象，但不要表现得太自信。观察团队文化，一旦你可以适应有关同事的一些事及所负的任务，就要开始展现你的能力及抱负。打造团队精神其实并不难 团队精神如今已经成为雇主口头禅了，而实际情况并不乐观，在形式上大家都穿一样的制服，说话都很有团队意识，但心里却是另外的想法。雇主往往会说：“希望大家把公司当做自己的，因为公司的利益与个人利益是紧密相关的，只有公司赚钱了，个人才有收获。”这句话听起来很动听，却显得一厢情愿，每个雇员不可能

40、在其内心把别人的公司当成自己的，他们很清楚谁是老板。 营造相互信任的组织氛围 有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案

41、例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。 态度并不能决定一切 刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后却是一个失败者。曹操不管态度，唯人是举，成就大业。因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑

42、了自己的情感需要而没有顾及雇员的？是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。 在组织内慎用惩罚 从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员的否定，一个经常被否定的雇员，有多少工作热情也会荡然无存。雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同，而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，进而雇员也会否定企业。 建立有效的沟通机制 理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理

43、带来无尽的麻烦。有一个雇员要辞职，雇主说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你！”可是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静！一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我曾经听到一个高级雇员说：“如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。”泼冷水：不要急于撤掉围墙曾几何时，团队精神成为许多组织中一种极为提倡的优良品质，我们对团队精神简直可以说是到了“崇拜”的地步。中国的哲学告诉我们，凡事过犹不及，且皆具有两面性。经验告诉我们，现在的人们对于团队精神已经走入了一种“狂热”的地

44、步。已经有先行者在提醒我们，不要急于撤掉围墙，把所有人扔到一起拼凑一个“团队”。静下心来，你会发现单打独斗有时可能比团队效果更好。大多数人需要有自己的空间才能保持平静和感到安全。花一整天时间与团队成员在围栏中工作，不像在规划一场表演，更像在排练一出无聊的闹剧。在设计团队环境的时候，你必须知道：人们固然需要能方便地找到他人，在任何地方都不应有沟通盲点，但他们同样需要私人空间。团队时代铸就的最大错误是人们对团队期望过高，认为一项工作由团队来完成要比个人好得多，因为团队具有协同优势，掌握共享的信息。而事实却是，从效率上看，团队天然不及个体。如果一个人拥有完成一项任务的足够信息，那么他的效率将是承担同

45、样任务团队的数倍。因为个人工作没有工作交接，没有彼此误解和文化冲突，没有不同个性的抵触。而且更为严重的是，有的时候建立团队可能不是件好事。有时候，经理们偏爱团队是因为它能分担责任，使责任难以追究。例如中国众多商业银行内部就建立了审贷会的制度，但没想到的是，这种制度的建设获得了前所未有的欢迎，这在其他制度建设中是看不到的。现在对于一些商业银行的问题是，原先由行长说了算的贷款，一旦出了问题，行长还需要承担责任，而现在这样的贷款如果出了问题，行长却不需要承担什么责任了。现在，我们有必要对团队精神的负作用有个清醒的认识。过分讲究团队精神的时候，有时会使组织中个人的职责不清。通常而言，我们在强调团队意识

46、的时候，都向员工强调过类似的话：“在整个团队中，主动帮助别人是你的责任。”在推广团队精神的初期，我们会发现由于大家团结互助的精神，让企业的效率大增，成效明显。但是，随着企业的发展，不少企业就出现了这样的问题：有一些人总爱打着团队精神的幌子说，“这件事情你能不能帮我做一下？”如果出现了这样的信号，管理者就要高度警惕了：由此看来，独立整好自己的“一亩三分地”，才是企业对员工的最基本要求。建立在这个基础上的团队精神，才具有更现实的意义。创建高绩效团队的五大要诀1.营造一种支持性的人力资源环境 为了创建一支高绩效的团队，管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境，包括：倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步，因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。管理者需要为此架构一种良好的沟通平台。 2.团队成员的自豪感 每位成员都希望拥有一支光荣的团队，而一支光