2022年秋管理案例分析复习提纲及案例 .pdf

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1、1 / 9 管理案例分析复习提纲课程性质：统设必修课学时：54学时学分：3学分关于考核：（一）终结性考核：50% （二）过程性考核：50% 考试形式 : 开卷考试时间 :90 分钟备注：1、考试知识点不限于管理学，而是针对工商管理专业所学的专业知识。2、案例分析是仁者见仁、智者见智，没有标准答案（复制一样的答案会扣分）。如果没有指定用什么理论来分析的话，你可以任意选用一种理论来分析。只要自圆其说就行，不要前后自相矛盾，最好有自己独特的见解。3、一定注意理论要结合实际，学以致用。一、考试卷型：1、案例选择题：分值不定（每题3 或 4 分），共 40 分，选项不定（案例23 个）。2、案例分析题：

2、每题20 分，共 60 分，案例23 个。二、重点复习范围：（课本、复习指导册、中央电大IP 课件）1、中日合资洁丽日用化工公司（课本P45）2、谁来承担损失（复习指导P27）3、艾琳化妆品公司（复习指导P25）4、机床操作工的工作岗位职责（复习指导P10）5、大明服装公司的激励（）6、贾厂长的领导行为（复习指导P8，见附件）7、王震业现象（课本P122）8、齐山市帐篷厂的选举风波（见附件）9、摩托罗拉的员工培训（复习指导P17）10、爱华公司里的员工沟通问题（讲解见中央电大IP 课件，案例见附件）11、重庆市燕祥医药有限公司的冲突管理（复习指导P37）12、飞龙集团的失误13、谁是派往海外子

3、公司的最佳人选（复习指导P41）14、浪涛公司（课本P124）15、“铱星”的陨落（复习指导P22）16、美国明尼苏达矿业制造公司17、销售部经理人选18、波音公司的新计算机系统19、前景内燃机公司的激励问题（复习指导P19）20、肯德基炸鸡进入中国市场的秘诀（课本P68）21、年度销售计划是如何制定的（课本P79）22、汉诺公司的成功之道（课本P79）23、忙碌的生产部长（课本P63）24、乔森家具的五年目标（课本P82）25、年轻人辞职引发风波的案例（复习指导P21）案例 6：贾厂长的领导行为请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：1、贾厂长在制定新的规章制度时，刚开始由于没有很好地调

4、查研究，不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向？（ A ）A 经济人假设理论B 社会人假设理论C 自我实现人假设理论D 复杂人假设理论精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 9 页2 / 9 2、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使员工心服口服？（ D ）A退一步，重新公布迟到早退都不惩罚的规定B恢复原来迟到惩罚早退不罚的规定C执意坚持迟到不罚早退

5、惩罚的规定，以维护领导威信D彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型？（ B ）A压榨和权威式 B开明和权威式C协商式 D集体参与式4、利克特的领导行为理论被称为（ C ）A连续流理论 B管理方格图C管理系统理论 D四分图理论5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素？（ B ）A原型启发 B 克服心理定式C克服功能固着 D发散思维案例 7、新港船厂的王厂长（王震业现象）（教材P122）请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：1.王厂长上任后，该厂

6、是按(C)划分部门的。A产品B工艺流程C职能D行业2.通 过 分 析 本 案 例 ， 你 认 为 该 厂 的 管 理 层 次 和 管 理 幅 度 分 别 为(A) 。A.5层，39人B4层，68人C3层，59人D6层，48人3.王厂长工作上不搞遥控，反对事必躬亲，意味着王厂长(B)。A工作不负责任，随便授权B 具有 现代 管理观 念 ，善于在工 作中适时授 权，集中精 力制定战略 决策 C在其位不谋其政 D表面上分权，随便授权4王厂长让两位车间主任免职，说明了( C ) 。A王厂长独断专行B王厂长在选配人员时注意因事设职与因人设职相结合C王厂长在选配人员时，注意因材施用D这两个人被免职的原因是

7、王厂长对他们的印象不好5新港船厂成功的基础首先是 ( A ) 。A.管理制度的现代化B人员文化素质高C王厂长管理水平高D新港船厂技术先进6、思考王厂长的领导作风按照管理方格图理论，王厂长的领导作风应是99 型的，即团队式的管理风格。案例 8 齐山市帐篷厂的选举风波思考题 1、你是怎样评价王展志的领导作风？ 2、为什么王展志会在干部与职工中得到两种截然不同的评价？ 3、如果你是总公司的领导者，你将如何处理这一风波？ 4 、如果你是王展志，并假设继续担任厂长，你应当采取什么样的行动？案例分析内容与要求本案例分析目的：根据企业管理现状的模拟分析，提高学生管理水平和领导协调能力。启发学生思考要点：（1

8、）管理者与领导者的联系与区别；（2）企业领导者如何发挥领导职权；（3）领导者应付危机的能力精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 9 页3 / 9 本案例的分析路径：（1）管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人。但领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生。（2）领导者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力，影响下属接受你的指挥。（3）领导者在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力。案例 9、摩托罗拉的员工培训根据上面的案例，请回答下面的问题：1培训需求分析的方法有哪几种?分别适用于组织中哪类员工培训的

9、需要? 2结合摩托罗拉公司培训需求的具体操作，说明该公司培训需求采用的是哪种方法? 3摩托罗拉公司的培训效果评估是通过哪些指标进行的?具体是如何操作的? 参考答案 ：1、任务分析法，适用于决定新员工的培训需求；绩效分析法，适用于决定现职员工的培训需求；前瞻性培训需求分析，适用于对由于未来可能的工作调动、职位晋升或者工作内容的变化等原因需要进行的培训。2、该公司采用的是绩效分析法。分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求。3、摩托罗拉公司的培训效果评估是通过反应指标、学习指标、行为指标、成果指标等四种指标进行的。反应指标：考查

10、学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。学习指标：考查学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担，摩托罗拉采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如游戏活动等。行为指标：考察学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。由知识转化为能力需要时间，因此对能力的评估需要一个较为先进的评估方法。例如，为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程，设计发展了“中国强化管理培训”。学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其

11、培训前的能力水平，接受培训后3 至6 个月，进行再次能力评估，通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。成果指标：投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。例如，摩托罗拉公司于1992年推出一个旨在培训一批具有丰富经验的专业技术人才的计划，在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统，从而取得产品在设计、制造、服务等各方面的不断进步。案例 10、爱华公司里的员工沟通问题请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：1、小花和李明之间产生矛盾的原因是：（C ）A小花瞧不起人B李明瞧不起人C由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾D李明把马德

12、给安全地踢走了2、爱华公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得？（D ）A小花B李明C威恩D马德3、公司领导者采用了什么样的解决矛盾的方法？（A ）A转移目标的策略B委任态度开明的管理者C鼓励竞争 D重新编组4、根据案例，下面哪种原则不利于改善小花和李明的人际关系？（B ）A平等的原则 B竞争的原则C互利的原则D相容的原则5、爱华公司的团队精神应该包括哪些主要内容？（ABC ）A团队的凝聚力B团队合作的意识C团队高昂的士气 D个人英雄主义精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 9 页4 / 9 案例 13 谁是派往海外子公司的最佳

13、人选讨论1、刘总在第一次选择海外经理人的决策过程存在哪些问题？2、在同样的海外工作环境下，为什么副总H能取得远比副总L好的工作业绩？3、分析一下海外经理人的选择标准是什么？从这个案例中你能获得哪些海外经理选聘方面的体会？分析1、刘总在第一次选择海外经理人的决策过程存在哪些问题？刘总在第一次选择海外经理人的过程中由于决策失误，导致海外子公司业务开展不顺利。（1）过于相信自己的经验判断在人事决策上的作用。刘总的思路源于其自身认识的局限，他墨守陈规，对海外经理人的选择标准认识不足，过于关注技术能力，没有认识到管理岗位所需要的其他技能。刘总认为自己当初是因为有技术才走到今天，这种所谓的“ 经验 ” 使

14、其思维离开正道偏向另外一个方向，正是这个“ 经验 ” 导致他产生了错误的决策。殊不知，企业的经营环境发生了变化，再墨守陈规，必然会导致决策的失误。（2）缺乏有效、科学的人才选择方法。管理学上有一句名言：一个错误的决策100个行动也无法挽救。刘总初次选择海外经理人的时候没有经过深入的调查和思考就从技术角度出发，决定派副总L去出任海外经理人一职。事实上，海外经理人在很大程度上承担的是海外子公司的管理工作，管理工作需要有相应的管理知识和技能，突出表现在要有沟通和协调能力，以及适应海外工作环境的能力。副总L不善于沟通，性格内向，没有海外管理经验，对海外工作环境的适应能力较弱，副总L更适合做一名技术骨干

15、，在其本职岗位上才能发挥出色。作为领导者的刘总不能随着自己的意愿而随意的任用员工，应该“ 知人善用，用人为贤” ，只有这样才能得到员工的信任和理解，才能使员工有归属感和责任心。管理既是一种科学，又是一种艺术；在正确决策的时候不仅要根据自己的判断还要结合科学的程序进行，做到公开竞选，公平竞争，只有这样才能保证决策的有效性。2、在同样的海外工作环境下，为什么副总H能取得远比副总L好的工作业绩？（1）优秀管理者的必备技能之一就是高效沟通技巧，一方面管理者要善于与上级沟通，另一方面管理者还必须重视与部属沟通。良好的沟通能够增加彼此的了解，产生认同感，使工作顺利开展，有利于收集信息，化解矛盾与冲突，建设

16、良性组织氛围。加强企业内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工提高工作效率，因此每一个海外经理人都应该从战略意义上重视沟通! 副总L 性格内向，不善于沟通，在工作中始终以自己为中心，在委派到海外子公司后与上级领导、下级员工均产生了隔阂，下属很多技术人员对他极为不满。由于缺少和员工之间的沟通，造成工作滞留，员工对工作失去了积极性，工作效率低下。副总H 精明能干，果断且善于交际，擅长与人沟通并具备较强的协调能力，与刘总在工作上积极主动配合。经常和员工沟通，了解员工需要，交流心得，从来不用领导的口气和任何员工谈话，切实解决员工的实际的问题等等，这些努力使其在海外子公司中很快树立了

17、威信，营造了良好的工作氛围。（2）对于海外环境的适应能力是选派海外经理不可忽视的因素。在世界经济日益全球化的今天，国际环境变幻莫测，国际企业要在竞争中生存并保持持续旺盛的生命力，关键在于要有很强的环境适应能力。因此，作为海外经理人来说，他必须克服这个困难，努力去熟悉海外的经营环境，其经营思想、经营方法、经营手段等应随着海外经营环境的变化而变化。副总 L 对海外的文化差异缺乏敏感性，没有主动去适应海外的工作环境，在其任职期间，公司在东道国由于忽略了当地的文化习俗，对法律法规意识淡薄，曾经一度使子公司遭到当地政府的封杀。副总H 曾在海外工作的经历使其对管理海外子公司有了一定的认识和经验积累，他能够

18、积极主动地去适应当地的不同的文化环境，采取了一些积极的措施，例如，学习当地的传统文化，了解当地的风俗习惯，学习东道国的法律法规，始终视自己为“不断学习的人”；从东道国招聘人才，给员工请一流的讲师，给他们做高级培训等等。经过副总H 的努力，他在海外子公司中很快树立了威信，营造了良好的工作氛围，海外子公司的效益呈明显上升趋势。3、分析一下海外经理人的选择标准是什么？从这个案例中你能获得哪些海外人员选聘方面的体会？合格的国际企业管理经理人应具备以下特征：（1）有过硬的业务能力与管理技术水平首先，经理们在国内经营管理时，可以得到上级的指导和各方面专家的帮助；在国外由于时间，空间，人员的限制，以及交流上

19、的障碍，求助于他人是困难的。海外经理人必须要有过硬的业务能力和管理水平，能根据当地具体情况独立作出决策，只有这样才能不致失去稍纵即逝的商业机会。他们在业务上过硬，在子公司树立威信，获得国外同事及下级的尊重与认可。（2）对文化差异的敏感性和适应性强中国有句古话，“十里不同俗”。任何国家和民族都有自己独具特色的文化，在一种文化背景下极为普通的产品、技术、设备、工艺流程、以及价值取向和行为方式，对另一种文化而言可能就是一种变革。对于海外经理人来精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 9 页5 / 9 说，面临文化差异，进行不恰当的跨文

20、化选择及认同、错误的跨文化理解将会导致文化冲突。因此文化差异是影响跨国经营管理成败的关键性因素。海外经理人在外的作用，不仅仅是引导帮助东道国的经营生产，更重要的是维持跨国公司在东道国与母国的联系与整体运作，是跨国经营管理中的重要因素。因此，作为海外经理人，对于这种文化上的差异，应有十分敏感的反应。西方学者调查发现，对异国人民的观点及政治情况持有固执和不敏感的态度，常常是引起海外经理经营失败的重要原因。“大约有35%-45% 的跨国公司企业是以失败而告终的，其中大约有30% 是由于技术、资金、政策方面的原因引起的，有70% 是由于文化差异引发的。”海外经理人不仅应该对异国文化的差异有清醒的认识，

21、而且还必须有足够的调节能力，适应这种差异。（3）语言及人际交往的能力出众做为海外经理人，不像某些工程技术人员那样，工作的对象是机器设备，如果在东道国只做短暂的停留，即使不懂当地语言可以借助翻译也能出色的完成任务。他们要在东道国长期停留，必须与不同文化背景的人们建立起良好的关系，发现经营中存在的问题，开发和利用当地的人力资源，开拓公司在东道国的业务活动，占领当地市场，必须具备学习并掌握当地语言的愿望及能力。同时，交往的能力也是国际企业海外经理人必须具备的一个重要素质，他是指海外经理人必须善于同来自于不同文化背景的人打交道，同他们建立良好的合作关系。他们不仅要精通当地的语言，还要熟悉当地的生活习惯

22、，社交礼仪，深入了解当地的道德准则和价值观念，并且没有民族倾向，不以本名族的行为标准去判断和衡量其他民族的行为。（4）责任感和使命感强作为海外经理人必须为总公司独立的负责某项工作，全心全意的为总公司服务，必须具备高度的责任心和使命感。（5）个人因素顾虑少除上述因素外，选拔海外经理还需要考虑其健康状况，家庭婚姻状况，年龄，性别及个人性格等。这些都会影响到海外经理工作的顺利开展，在选拔海外经理时都是不容忽视的。我们从这个案例中得到了深刻的体会，对海外子公司经理人的选拔应根据岗位的性质及要求，确定海外经理人的选拔标准，并运用科学、合理的选拔程序，公开、公正、公平的对备选人员进行多方面的考察。那种仅凭

23、经验和直觉判断就决定人才使用的方法已不能适应当今社会的发展需要，在选择海外经理人的时候可以采用公开答辩，民主测评，理论考试，综合业务能力测评等方法，层层筛选，只有这样才能使人才不至于埋没，发挥出最大的效益，做到人尽其才，确保候选人素质条件与岗位的适应性。对于跨国公司来讲，征聘来自总部或来自母国的人担任海外子公司的经理人。这些人熟悉母公司的目标、政策和实践，具有一定的管理能力，但在海外环境中，沟通能力和对海外文化环境的适应能力显得尤为重要。他们要和来自于不同国家，不同文化的人打交道，沟通为母公司与海外子公司的工作架起了桥梁和纽带，对于海外文化的适应能力强的海外经理人能够降低了企业由于文化差异产生

24、的各种交易成本。总之，一位能胜任国际企业管理的经理必须不仅了解本公司组织结构和要求，而且能精通所在国的文化风俗，并且具有较高的管理技能和沟通能力。一位成功的海外经理，应能因地制宜，在本公司总部的意愿和所在国当地的条件之间取得协调和平衡。案例 3、一家百货公司的工资制度请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：1、该百货公司营业员的工资收入依据是（D ）。A 营业员劳动的流动形态B 营业员劳动的物化形态C 营业员劳动的潜在形态D 以营业员的物化劳动为主，适当考虑营业员劳动的流动形态和潜在形态2、该百货公司90% 的工资是什么形式？（A ）A绩效工资B岗位工资C技能工资D结构工资3、该百货公司的

25、工资制度具有如下特点：（B ）。A 不能调动员工特别是优秀员工的劳动积极性B 能防止工资成本过分膨胀C 员工收入有保证且较稳定D 员工会注重售后服务等非销售任务4、该百货公司实行什么类型的工资制度？（A ）精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 9 页6 / 9 A 结构工资制 B 岗位工资制C 技能等级制 D 绩效工资制案例分析：美国明尼苏达矿业制造公司美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。 3M公司以其为员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。公司的目标是：每年销

26、售量的30从前 4 年研制的产品中取美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。 3M公司以其为员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。公司的目标是：每年销售量的30从前 4 年研制的产品中取得。每年， 3M公司都要开发200 多种新产品。它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。在过去15 年中，著名的财富杂志每年都出版一份美国企业排行榜，其中有10 年 3M公司均名列前 10 名。面对知识经济的挑战，3M公司的知识创新实践，为企业提供了不可多得的范例。创新的文化新产品不是自然诞生的。3M公司的知识创新

27、秘诀之一就是努力创造一个有助于创新的内部环境，它不但包括硬性的研发投入，如公司通常要投资约7的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一般公司的二倍，更重要的是建立有利于创新的企业文化。公司文化突出表现为鼓励创新的企业精神。3M公司的核心的价值观：坚持不懈，从失败中学习，好奇心，耐心，事必躬亲的管理风格，个人主观能动性，合作小组，发挥好主意的威力。英雄：公司的创新英雄向员工们证明，在3M宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就会得到承认和奖励。自由：员工不仅可以自由表达自己的观点，而且能得到公司的鼓励和支持。坚韧：当管理人员对一个主意或计划说“不”时，员工就明白他们的真正意

28、思，那就是，从现在看来，公司还不能接受这个主意。回去看看能不能找到一个可以让人接受的方法。对于一个以知识创新为生存依托的公司而言，3M公司知道，有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是3M赖以达到目标的主要工具。因此，3M的管理人员相信，建立有利于创新的文化氛围是非常重要的。主要是：尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。尊重个人权利，经常与员工进行坦率的交流。主管和经理要对手下员工的表现与发展负责。鼓励员工发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由。冒险与创新是公司发展的必然要求，要在诚实与相互尊重的

29、气氛中给予鼓励和支持。知识的交流在知识共享中相当重要，它将知识传送出去并且反馈回来，加强了知识在组织内部的流动。信息技术的采用为这个环节的实施提供了便利条件，尤其是电脑网络技术的应用。知识交流也需要来自公司高级管理层的重视。它要求公司的管理层把集体知识共享和创新视为赢得公司竞争优势的支柱。如果员工们为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果公司所采取的安全措施和公司文化常常是为了鼓励保密而非知识公开共享，那么将对公司构成巨大的挑战。对于那些想从员工中得到最大效益的3M管理人员来说，一个可靠的方法就是交流。3M公司的集体协作气氛、经常性联络制度和员工们的主动精神，意味着交流可以在不经意之间发生。人们会出

30、乎意料地把信息和主张汇集在一起。与国内外同行间的长期友谊和组织关系成为关键信息来源的高速路径。公司每天都会产生各种各样的新思想和新技术，让大家聚在一起通常会产生意想不到的效果。在公司规模还不大的时候，实验室主任便在每星期五的下午召集员工坐在一起大家边喝咖啡边演示自己的研究计划。现在，3M在全美和世界各地设有上百个分公司，因此要大家坐在一起进行交流已经不是那么容易了。管理人员通过各种会议、跨学科小组、计算机网络和数据库等等方式将大家聚集在一起。技术论坛就是3M的创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都有各种活动。技术论坛的成立，目的是在鼓励信息的自由交换，

31、为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。是公司员工相互联络的一种方式。技术论坛下设分会、各委员会。分会主要讨论技术问题，包括诸如物理分会、生活科学分会和产品设计分会。技术论坛委员会负责组织各种活动、教育和交流事务。公司对外委员会负责3M员工与其他公司人员进行交流的活动。这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送活动情况。交流委员会则向精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 9 页7 / 9 技术论坛成员定期分发公司的业务通讯。员工在这些相互信任的气氛中交流受益无穷，这是一种文化、一种氛围。然而，更重要的是要培养一

32、种环境，在这种环境中，员工可以与其他部门的人自由组合，同时每个人都愿意与他人共享自己所掌握的信息与知识。创新的机制通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任。提供公平的个人发展的机会，对表现优秀的员工给予公平合理的奖励。个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。 3M公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15规则”允许每个技术人员至多可用15的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小

33、组。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3 次或 4 次。每年， 3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3 年内在美国销售额达200 多万美元，或者在全世界销售达400 万的风险小组。组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或工程工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产

34、品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100 万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000 万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000 万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。提倡员工勇于革新。只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出：决不可扼杀任何有关新产品的设想。在公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性和创造性为核心的价值观。这是因为，3M公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你

35、可能不在做任何事情。”但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅有化学混合物的鞋面部分不会变脏，该化学混合物后来成为斯可佳牌(Scotchgard)织物保护剂。创新的管理在 3M ，人们时刻都可以听到谈论创新问题3M的正式宣言，就是要成为“世界上最具有创新力的公司”，3M对创新的基本解释既醒目又简单。创新就是：新思想+能够带来改进或利润的行动。在他们看来，创新不仅仅是一种新的思想，而是一种得到实行并产生实际效果的思想。创新不是刻意得来的，3M公司证明了一件事，那就是当公

36、司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。利贴便条是在一连串意外中诞生，并不是依循精密的计划而来，每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务。发明者往往比管理者有更多的空间，可以表达自我。3M极有威望的研究带头人科因称，公司的管理哲学是一种“逆向战略计划法”。3M并没有先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术，而是先从一个核心技术的分支开始，然后再为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业。是一种“先有解决问题的办法后有问题”的创新模式。研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么

37、地方。3M的首席执行官德西蒙说：创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。3M试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。 3M有时在自然创新方面非常有耐心，明白一种新技术要想结出果实，可能会需要许多年的时间，因为过去公司研制最成功的技术也曾经走进过死胡同。3M把创新分为三个主要阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新。这些阶段从大到小呈漏斗状。首先是创新的大胆初步设想得到一致的认可和赞许，逐渐演变更加深入和集中的努力。在整个过程中，实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入。约束随着阶段的进展而逐渐增强，到了最终阶段，方法和落

38、实要根据经营策略和市场状况来决定。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 9 页8 / 9 在具体实施中，公司坚持了以下管理策略。弹性目标原则。弹性目标是培养创新的一种管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合实际的目标。3M公司制定的目标数量并不多，其中有几个与财政收支状况有关。然而，还一个目标就是专门用于加大创新步伐的，每年销售额中至少应该有30来自于过去4 年中所发明的产品。视而不见原则。 3M公司的管理人员必须要有一定的容忍能力，因为即使你屡次想要取消明显是不切实际的研究计划，研究人员也可能会顽固地坚持己见。授权原则。授权

39、是在员工已做好创新的思想准备之后让他们开始工作，但创新主要还要靠他们自身的动力。当他们在发明创造时，公司就要及时给予帮助。这里的技巧在于如何才能不破坏他们这种内在的动力管理案例分析之销售部经理人选【思考问题】如果你处于邵刚的地位，怎样处理眼前的问题？请给出有说服力的解决方案【答案要点】要对问题进行识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么范围。比如此题，关键是要在分析外部环境与内部条件的基础上，进行管理人员的选聘与培养。具体措施：（1）考虑因事设职与因人设职相结合。销售经理这个职位需要有较强的实际市场调研能力与较强的人际交往能力。（2）考虑到该职位人选确定的紧迫性，无论选择胡波、张庆或于波、

40、王颖，都应尽快选出合理人选。（3）鉴于该案例反映的问题，今后应根据需要与实际情况，采取有效培训方式对后备人员进行培训。（4）没有十全十美的人，高层管理者应该根据组织的整体利益和目标的实现进行最合理的人员决策。（5）人员选定后，公司应建立有效控制、做好管理人同的培训、考核和储备、搞好激励工作，做好各职能部门的有效协调与沟通。人力资源管理案例：波音公司的新计算机系统【思考问题】（1）你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训? （2）如何确定具体的培训目标? （3）你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由本公司自己来组织实施比较合适?为什么 ? （4）无论是由本公司还是由咨询公司

41、来做这个培训工程，请说明你怎样设计这项培训计划。【参考答案】（1）该零部件部门的雇员需要接受职业技能培训和职业品质培训。（2）在确定培训目标的过程中，需要注意的是目标的设立与评价标准密切相关，因此培训目标应该是可以衡量的。培训目标应包括两个要素：一是操作。这是最主要的，它描述了受训者在培训结束时要会做什么。二是标准。只有规定标准，才能更有效地测量培训结果。同时，还应注意由于组织所面临的问题会不断变化，培训工程在培训的过程中将会暴露出新的问题，所以，培训目标需要不断调整和变化。（3）波音公司安排公司内部培训部与外部咨询公司合作，共同对雇员进行培训比较合适。因为波音公司本身已有一个完整的内部培训部

42、，若不利用该部门，会浪费公司资源，增大培训成本；但新计算机系统的安装、操作，涉及需要培训的人员很多，若只依靠公司内部培训部进行培训，就保证不了培训质量和进度，聘请外部咨询公司可解决这问题；同时外部与内部培训师联手，可优势互补，确保培训目标的实现。（4）培训计划：*培训对象：零部件部门所有的700 名雇员。（并据雇员的受教育程度、工作性质等划分为不同的培训班）。*培训目标：1、掌握新计算机系统的使用和处理（雇员的操作速度应达到XX 、准确度应达到XX 、对系统的掌握度为XX ）；2、提高雇员沟通和判断的技能（雇员成为“以顾客为中心”的雇员，能提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息）。*培训时间：

43、新计算机系统正式投入使用之前XX年 XX月 XX日 XX年XX月 XX日业余课堂班：每周一至五的19：00 21：30 每周六 9：00 11：0014：00 17：00 工作现场班：每周一至五的9：00 11：0014： 00 17：00 *培训实施机构：旧金山咨询公司、波音公司内部培训部*培训方法、课程和教材：培训方法：培训师面授、录像教案、讲座、研讨、参与式练习等；精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 9 页9 / 9 培训课程：新计算机系统操作技术培训、团队信任培训、沟通技巧培训。培训教材：相关文字资料、音像资料、新计算机系统操作资料等*培训设施：计算机等多种教案媒体、教室及培训基地。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 9 页