2022年第九章行政组织中的冲突管理 .pdf

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1、第九章行政组织中的冲突管理一、冲突的性质1、什么是冲突冲突是指两个或两个以上的社会单元之间，由于目标、各自的特点和利益的不同，所产生的对立态度或行为。这一定义包含三个要点：（1）冲突可能发生于个人之间，也可能发生于群体之间；（ 2）冲突是在目标和利益不一致的情况下发生的；（3）冲突是一种动态的相互作用过程，只有单方面的态度或行为，即使十分激烈和极端，也构不成冲突。冲突一般表现为对抗和目标受挫，这两种情况会同时发生。冲突属于高对抗性行为。2、冲突的特性（1）客观性。（ 2）主观性。（ 3）程度性。二、冲突的功能1、冲突的积极功能积极冲突对组织成员心理的影响是，使坚强者从幻觉中清醒，从陶醉中震惊，

2、从不能战胜对方中看到自己的弱点所在，发愤图强；对人际关系的影响是，“ 不打不成交 ” ，使人加强对对方的注意，一旦发现对方的力量、智慧等令人敬畏的品质，就会增强相互之间的吸引力，团体间的冲突促进各团体内成员一致对外，抑制内部冲突，增强凝聚力；对组织成员工作动机的影响是，使成员发现与对方之间的不平衡，激起竞争、优胜、取得平衡的工作动机，振奋创新精神，发挥创造力；对工作协调的影响是，使人注意到以前没有注意到的不协调，发现对方的存在价值和需要，采取有利于各方的政策，加以协调，使有利于组织的各项工作均得以开展；对组织效率的影响是，反映出认识的不正确，方案的不完善，要求人全面地考虑问题，使决策更为周密；

3、对组织生存发展的影响在于，冲突本身是利益分配不平衡的表现，它迫使人通过互相妥协让步和互相制约监督，调节利益关系，使各方面在可能的条件下均得到满足，维持内部的相对平衡，使组织在新的基础上取得发展。2、冲突的消极功能对组织成员的心理影响是，带来损害，引起紧张、焦虑，使人消沉痛苦；对人际关系的影响是，导致人与人之间的排斥、对立、威胁、攻击，使组织涣散，削弱凝聚力；对工作动机的影响是，使成员情绪消极，心不在焉，不愿服从与之冲突的领导的指挥，精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 6 页不愿与相冲突的同事配合，破坏团结愉快的心理气氛，减弱

4、工作动机；对工作协调的影响是，导致人与人之间、团体与团体之间的互不配合，互相封锁，互相拆台，破坏组织的协调统一和工作效率；对组织效率的影响是，互相扯皮，互相攻击，转移对工作的注意力，政出多门，降低决策和工作效率，相互间争夺人、财、物，造成积压、浪费；对组织生存发展的影响是，冲突达到一定程度后，双方互不关心对方的整体利益，有可能使组织在内乱中濒临解体。三、冲突的分析1、冲突类型分析根据冲突的内容不同，可以把冲突分为：（1）工作冲突。（ 2）目标冲突。（ 3）利益冲突。（ 4）权力冲突。（ 5）认知冲突。（ 6）情感冲突。根据组织内发生冲突的方向，可将冲突分为三类：（1）纵向冲突。（ 2）横向冲突

5、。（3）直线 /职能冲突。2、冲突根源分析比斯诺在 1988 年出版的论冲突管理一书中，把各种冲突根源归结为五种类型，这五种类型是： （1）生物社会型根源。 （2）个性和交往型根源。 （3）结构型根源。（4）文化和观念形态型根源。（5）复合型根源。3、冲突的过程分析冲突是一个动态过程，这个过程大致经历五个阶段：（1）潜伏阶段。（ 2）认知阶段。（ 3）行为意向阶段。（ 4）行为阶段。（ 5）产生结果阶段。四、引起冲突的主要因素1、引起个体之间冲突的因素人们的知觉方式、性格、气质、行为趋势都是十分个性化的，仅仅这方面的差异，就足以酿成冲突。2、引起个体与群体冲突的因素个人与群体的关系是一种社会契

6、约性质的关系，个体需要服从群体的意志和目标，而群体也需要满足个体价值实现的要求和期望。当双方的利益和要求所保持的平衡状态被打破时，就会在个体与群体之间引起冲突。个人与群体的冲突模式主要表现在三个方面：（1）组织期望过高，过分强调整体利益，强调组织目标的实现，要求成员完全放弃个人目标。在这种条件下，个人往往缺乏积极性、创造性，消极怠工，导致组织期望和精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 6 页组织目标的衰落。（ 2）个人过于自信甚至自负，自我设计超前，对组织目标不屑一顾。（3）组织和组织成员的期望都高，但在方式、方法上存在较大差

7、距，也会造成冲突。3、引起群体产生冲突的因素（1）目标因素。不同的价值观和不同的目标追求，是导致冲突最内在的原因。（2）资源因素。群体为实现目标需要利用各种资源，包括资金、设备、人员、原材料、能源、空间场地等等。地球上的各种资源都是有限的，因此对于资源的争夺，势必成为各种冲突的根本原因。只要资源匮乏存在，分配中的冲突就是不可避免的。（3）责权因素。责权因素是最典型的造成冲突的主观因素。责权因素引起冲突的可能性有三种情况：（ 1）责权不清。（ 2）权力不均。（ 3）责权逆转。（4）信息沟通因素。有相当数目的冲突是由误解造成的。信息沟通不畅或错误信息的误导，是误解的直接原因。（5）结构因素。群体结

8、构方面的因素与冲突有一定关系。群体规模越大，发生各种冲突的可能性就越大。五、冲突的处理原则1、基本原则处理冲突的原则是：倡导建设性冲突，并控制在适度的水平。根据现代冲突理论，处理冲突时承认冲突具有二重性，避免冲突向破坏性方向发展，引导冲突向建设性方向转化。冲突理论认为，冲突具有程度性，冲突水平过低或者过高都会降低组织绩效。因此，冲突应以适度适宜，通过调整使之维持在不低不高的适当程度。2、冲突处理的模式在冲突的调试处理中包含有两种因素：合作意向，即关心对方利益的程度；固执意向，即执着于自身利益的程度。这两种因素的不同组合，构成了调试处理冲突的五种行为模型：（1）回避型：合作意向与固执意向都很低，

9、 对自身利益和对方利益都不感兴趣，采取回避冲突的行为方式。（2）争斗型：缺乏合作意向，固执于自身利益，倾向于战胜对方并牺牲对方利益。（ 3）克制型：合作意向很高，宁可牺牲自身利益而使对方达到目的。（4）妥协型：两种意向都取其中，试图通过交换的方法使双方都作一些让步，并都得到部分的利益满足。（ 5）协作型：合作意向和固执意向都很高，对双方利益都给以高度关注，力求通过协商和各种积极的措施保证双方利益的实现。六、冲突处理策略1、基本处理策略精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 6 页（1）回避策略行政组织中冲突各方的相互依存性低，冲

10、突影响范围较小且不重要，或者冲突暂时“ 无法解决 ” ，这时宜采取回避策略。回避策略运用的特点是：不追究原因，让冲突在某种控制条件下继续存在，但又使行政组织中的局面不至于失控。其具体方法有：忽视。有意回避或者忽视冲突的存在，或者寄希望于冲突自行消失。分离。行政组织采取措施使冲突各方在一定条件下予以分隔，使之不能继续发生正面冲突或者将冲突进一步激化。限制。冲突各方相互作用仍然存在，但行政组织对其加以限制，使之减少摩擦。（2）缓解策略本策略比回避策略更进一步，已经涉及消除导致冲突的分歧，但只是部分解决且往往是非实质性的。缓解策略运用的特点是：行政组织解决的是次要分歧点，设法争取时间并且创造条件，使

11、冲突因延宕时间而减少其重要性和尖锐性，从而变得比较容易解决。其具体方法有：安抚。有意贬低分歧的意义，强调行政组织中冲突各方的共同点和共同利益。妥协。在行政组织的冲突中，不分胜负，各有得失，易为各方接受，但冲突仍然可能再起。破坏性冲突的特征之一是关心胜负，本方法则有意使之不分胜负。（3）正视策略回避和缓解策略，可以使冲突不至于失控，或者使冲突部分地得到解决，但导致冲突的主要分歧依然存在，冲突仍可能进一步激化，因而都不是彻底的处理冲突的办法。正视策略则是 “ 治本” 的，是正面解决冲突，并且这种处理是实质性的。正视策略运用的特点是：针对冲突的原因予以处理，强调满足冲突各方的共同利益。其具体方法有：

12、正式沟通。角色互换。服从更高目标。2、减少和引起冲突的策略（1）减少冲突的策略这一策略主要是防止冲突的破坏性功能放大，力争减少或化解冲突。主要策略包括：谈判。设置超级目标。第三方介入。结构调整。（2）引起冲突的策略如果在一个行政组织中，人们缺乏竞争意识，缺乏新思想，人员流动率低，工作绩效平平，甚至对改革也不抱希望，那么就有必要挑起一些冲突来突破现状。引起冲突的策略主要有：造成一定阶段、一定范围的目标差异。选派开明的领导者。开辟多种信息渠道。结构调整。七、冲突的解决方法精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 6 页1、基本方法介绍

13、（1）协商解决法。这种解决方法一般是在大目标和共同利益一致，双方的分歧属于非对抗性或暂时性的冲突，采用此法是比较好的。就是在冲突发生之后，由双方各派代表，本着协商的原则，要求双方顾全大局、求同存异、互让互谅、互相做出积极的让步，以促使冲突的解决。（2）仲裁解决法。当冲突发生以后，通过协商已无法解决时，这就需要第三者或较高阶层的专家、领导出面调解，通过仲裁，使冲突得到解决。一般来说，出任仲裁者必须具有一定的权威性，冲突双方都有解决问题的诚意，否则仲裁解决法就可能无效。在仲裁过程中，仲裁者要充分听取双方的陈述和意见，拿出有理有据的解决方案和办法，使冲突解决得公平合理，双方满意。（3）权威解决法。当

14、双方的冲突经过协调和仲裁都不能解决时，这时则由上级主管部门作出裁决，通过组织程序迫使冲突双方接受上级的解决方案。这种权威解决法主要是采取强制的手段解决冲突，因此这种方法往往不能从根本上解决问题。一般情况下，不宜采取这种方法，但在特殊情况下，为了不失时机地完成某项任务，领导者必须当机立断，及时地解决冲突。（4）布莱克 薛恩的形象交换法。这一方法最早是由布莱克提出来，后来由薛恩完善，主要用于组织间的冲突。形象交换模式是通过冲突双方互相认识、了解和讨论对方形象来促进和加强沟通交流，以达成共识。形象交换的模式由六个步骤组成：写出自己的形象。写出对方的形象。相互交换形象。分别开会讨论各自的形象。双方交流

15、讨论结果。各自提出具体行动计划。形象交换模式一般不可能靠一次形象交换就把组织间的重大冲突都解决了，但由此双方可以更好地了解对方，更好地加强合作，减少冲突。（5）威克斯勒等人处理冲突的方法。韦克斯勒、尤克尔、戴斯勒等人提出八项建议：建立规范攻击性行为的准则和程序，确定公正处理冲突的原则。预先处理可能导致冲突的事件、消除潜在的冲突。明确工作职责和权限。以合作和竞争并重的激励措施，取代过分强调竞争的做法。明确共同的组织目标。专设仲裁、调解冲突的机构和人员。明确共同的组织目标。提供训练以提高管理者处理冲突的能力。2、冲突解决方法在行政组织中的运用精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归

16、纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 6 页（1）整合群体目标。领导者在协调领导关系时，首先要对不同群体的目标进行分析和归类，找出他们与组织目标之间的异同，尽量使群体目标与领导活动的总体目标不发生冲突或保持基本一致。（2）合理确立群体行为的规范，限制冲突。领导者在协调领导关系的过程中，应根据领导活动的实际情况和不同群体的特点制定群体规范。在制定群体规范的时候，要避免生硬和脱离实际，除了采取正式规定的形式，还要积极探索多种非正式形式促进群体规范的自然形成。（3）加强沟通，增进了解，促进冲突的解决。在领导活动中，沟通具有不可取代的重要作用。没有沟通就无法领导，领导必须沟通。同样，没有沟通也无法建立和保持良好的领导关系，沟通是有效地解决冲突和避免冲突的根本方法和首要前提。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 6 页