第五章 组织与设计案例分析.docx

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1、第五章 组织与设计案例分析 A公司的“可拓展型组织结构” A公司是一家年销售额在2亿元左右的生产制造企业，主要产品为包装用铁罐，产品种类繁多但技术含量不高，现有组织结构是典型的金字塔型职能结构，层次多、管理比较粗放。以制造部为例，总经理生产副总制造部经理制造分部经理车间班组，指挥链很长。以前，由于公司有一批长期合作的固定客户，生产经营还算稳定，但随着企业内外环境的变化、竞争加剧，现有的组织结构形式已经不能适应公司的进一步发展，公司决定通过改变原来的组织结构提升公司的竞争力。变革前的组织结构图如下： 图1变革前的组织结构图 通过组织结构的扁平化提高企业对市场的适应性和反应速度是国际上许多大公司普

2、遍使用的方法，通用电气、日本丰田等公司都通过组织结构的扁平化取得了明显的业绩。然而，企业组织结构扁平化改革的成功需要具备三个条件：一是拥有科学的管理平台，企业规章制度比较健全，内部运作的程序化程度较高为扩大管理幅度创造了条件。二是拥有高素质的员工，扁平化组织要求员工具有较强的参与意识、自觉性、责任心和相应的工作能力，能够自主完成任务。三是要有一批知识能力全面的优秀管理人才、职业经理队伍，管理幅度增大后，需要管 理人员处理的问题更多、面临的情况更复杂，管理人员的素质能力成为扁平化能否成功的关键因素。经过认真的调查分析，A公司决定先实行“可拓展型组织结构”的变革，将原有的8个部门划分为32个部门，

3、设置了32个部门经理，另增加6个总监分管32个部门经理，员工按照个人特长和部门需要进行了细分。变革后的组织结构见图2。 图2A公司变革后的组织结构图 需要说明的是，为了简明起见，图2没有画出公司副总和总监等层次，图中所有的部门实际上都属于公司中层管理的同一个层次，不过职能性质有所区别：最下面一类生产销售部门是公司运作的基础；中间一类是直接为生产销售服务的业务管理部门；上面一类是负责公司整体管理和开拓发展的职能管理部门。 实行组织变革后，部门经理大量增加，管理费用支出也明显增多，但员工和经理都在工作中获得了培养和锻炼。由于部门细化，责任明确，公司业务额比原 来增加了30%，公司利润增加了50%多

4、，企业朝着更加健康的方向发展。 可拓展型组织结构是在企业内部管理规范化程度较低、缺乏高质量经理队伍的情况下，走向扁平化的过渡型结构，其特点是兼顾了金字塔型组织和扁平化组织的优势，实行一定控制下的中层主导、全体参与的工作模式促使组织、管理者、公司员工的共同发展。 讨论题：1、请简述案例中A公司组织变革的原因？ 2、你认为A公司的组织结构变革是否成功？说明你的观点？ 3、分析A公司变革后组织结构的特点，主要优点和不足是什么？ 4、你认为中国企业实行组织结构扁平化失败案例较多的原因是什么？ 5、该案例对我们有何启示？ ABB公司的组织结构 ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、

5、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到290亿美元，其经营规模比著名的西屋公司（Westinghouse）还大。ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗博韦里公司（BrownBoveri）于1988年合并后成立的，后来又增加了70多家公司，形成现在的ABB巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的领先者。作为国际化的大公司，ABB公司的管理当局面临着一个新的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织？这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。ABB公司的董事长珀西巴内韦克

6、认为他已经找到了答案。他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB 瑞士公司开发

7、的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。 问题： 1、请画图说明ABB公司采用的是哪种类型的组织结构？ 2、这种结构的突出特点与有效运行的必要条件是什么？ 3、请根据案例材料分析ABB公司采用这种结构形式的原因与作用？ 4、这种组织结构的优点与可能存在的问题是什么？ 海尔集团的三次组织变革 海尔集团创立于1984年，随着企业成长，规模不断扩大，集团经历了三次大的组织变革。 1984年，海尔前身的原有组织结构形式是直线职能制。海尔的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，只有800人，规模小，生产单一型号的冰箱产品，引进德国力渤海尔电冰箱生

8、产线，营业额348万元，资不抵债。此时，我国正处在改革开放初期，冰箱短缺，市场容量很大，竞争对手少，企业规模小，产品单一，采取直线职能制组织结构形式能够充分发挥同一指挥的优势。张瑞敏重质量（砸毁76台不合格冰箱），抓效率，规范内部管理，从无序到有序，为海尔的名牌战略奠定了坚实的基础。 职能制组织一度在海尔的成长期起到很大的作用，集体所有制的企业制度要求企业在规模成长阶段，保持行政色彩，集中管理，统一指挥。但是，企业做大后这种结构就完全不适应了。企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面

9、对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。 1992年，海尔发动了第一次组织结构大变革：海尔集团的“联合舰队”组织管理模式（现代企业集团）。品牌加规模是企业在市场竞争中立于不败之地的重要法宝。从1992年开始，全面实施多元化战略，利用品牌和管理优势，采取“吃休克鱼”的方式，通过兼并、收购、合资、合作等手段进行扩张。为了加强控制，集团总部成立项目开发中心、资金调度中心和质量认证中心。这一变革使 海尔迅速成长。 1994年海尔进行了第二次组织结构大变革：事业部制。当下属企业的数量急剧增加时，集团公司的管理成本呈边际递增趋势，出现规模不经济，且风险过渡集

10、中于集团公司，整体优势不能充分发挥，为此，海尔进行了事业部制改造，实行集中决策，分散经营，成立了冰箱事业发展部、冷柜事业发展部、洗衣机事业发展部、空调事业发展部、金融事业发展部及生物工程事业发展部，形成以集团为投资中心、事业部为利润中心、事业分部为成本中心的组织管理模式。1998年销售收入达168亿元。 1999年，海尔进行了第三次组织结构大变革：流程型网络组织结构。在开放经济条件下，企业面临“国际市场国内化，国内竞争国际化”的局面，为了与国际接轨，1999年海尔全面实施国际化战略，在美国建厂。为配合国际化战略的实施，采取了流程型网络组织结构。实行流程型网络组织是对组织结构进行一次较为彻底的变革，即在流程化的基础上，通过SST（市场链）合同实现流程间的咬合。扁平化、信息化的网络结构，大大提高了市场的响应速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响。 结构的创新必然带来企业系统功能的创新，海尔的实践证明，流程型网络组织结构达到了三个效果，即顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷，使海尔的经营进入更高的层次，达到前所未有的好效果。 讨论题：1、请分析海尔集团组织变革的原因？ 2、请画出三次组织变革的组织结构图？ 3、请结合三种组织结构图的特点分析海尔集团的三次组织变革的成功与失败之处。