《公司战略与风险管理》知识点归纳 .docx

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1、精品名师归纳总结注会考试公司战略与风险治理学问点归纳第一、二章1、战略是一种方案：包含两个含义。第一、战略是在企业经营活动之前制定的,具有前导性。其次、战略是有意识的、有目的的开发和制定的方案,是一个理性思维的结果,具有主观性。2、战略是一种计策： 强调战略是要在竞争中赢得竞争对手,或令竞争对手处于不利位置及受到威逼的智谋。3、战略是一种模式： 是一系列行动的模式或行为模式,或者是与企业的行为相一样的模式。在挑选企业战略的时候应当充分考虑和敬重企业原有的行为模式,由于它会在很大程度上打算企业将来的战略挑选和战略实施的有效性。假如需要转变企业的行为模式,那么需要充分熟悉到推行这种转变的难度。4、

2、战略是一种定位： 企业必需要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。将战略作为一种定位,涉及到企业如何适应所处环境的问题。5、战略是一种观念： 战略是一种抽象的概念, 战略观念通过个人的期望和行为而形成共享, 变成企业共同的期望和行为。6、战略设计企业的全局,其目的是实现企业的基本目标。7、公司战略涵盖了公司的整体范畴,平稳公司的业务组合, 关注在每个战略业务单位中制造竞争优势。8、公司董事会是公司战略的设计者,承担公司战略的终极责任。9、公司战略的作用是确保各部门或职能之间和谐运转、削减冲突,以整合各部门的工作, 使它们能为公司战略做出最大奉献。10、业务单位战略关注的是在特定市场、行业

3、或产品中的竞争力。11、战略的五个关键要素有：有愿景、具有可连续性、通过流程交付来传递、与猎取竞争优势有关、利用企业与环境之间的联系。12、一般应当在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。13、应用相关性检验包括：价值增值检验、竞争优势检验、一样性检验。14、学术严谨性检验包括：原创性检验、目标性检验、敏捷性检验、规律一样性检验、风险和资源检验。15、使命是企业在社会经济中的整体进展方向所担当的角色和责任,也是企业的根本任务或其存在理由。16、企业使命具备五个要素：反映企业定位、有导向作用、说明业务范畴、有利于界定自身的企业形象、取决于影响战略决策的利益相关者的相对才能。可编辑资料

4、 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结17、企业在实现使命过程中所追求的结果,构成了企业的战略目标,是对企业使命的进一步详细化。18、战略目标要有详细的数量特点和时间界限,一般为3-5年或更长。19、战略目标是企业制定战略的基本依据和动身点,是战略实施的指导方针和战略掌握的评判标准。20、战略分析是整个战略治理流程的起点,涉及到对外部影响因素、内部资源分析。21、公司层面的战略挑选包括成长型战略、稳固型战略和收缩型战略。22、业务单位层面的竞争战略包括成本事先战略、产品差异化战略和细分市场的集中化战略三个基本类型。23、外部环境的分析着眼于企业所处的宏观环境、产业环境和经营环境。内部环境的分析

5、集中在资源、企业才能和核心竞争力方面。24、宏观环境因素包括：政治法律环境因素、经济环境因素、社会和文化环境因素、技术环境因素。25、政治风险包括：全部权风险、经营风险、转移风险。26、政治法律环境因素的特点有：不行测性、直接性、不行逆转性。27、行业生命周期分为：起步期、成长期、成熟期和衰退期。28、起步期的市场增长率较高,企业规模较小,但技术上有很大的不确定性,在产品设计、市场等策略上仍不成熟,企业利润率较低,行业进入壁垒较低。29、成长期的市场增长率很高,技术渐趋定型,进入壁垒提高,产品品种及竞争者数量增多,竞争开头猛烈。30、成熟期的市场增长率不高,销售趋于稳固,利润增长幅度也变小。但

6、是竞争更加猛烈, 买方市场形成,新产品和产品的新用途开发更为困难,行业进入壁垒很高。31、衰退期的市场增长率严峻下降,会显现行业生产力过剩,替代品增多,产品品种及竞争者数量削减。32、同业竞争者的竞争强度取决于以下因素：竞争者的数量、行业增长率、行业的固定成本、产品的转换成本、不确定性、战略重要性、退出壁垒。33、工业细分是依据消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的的理位置来进行细分。34、国际成长是指企业的大部分活动是在所在国以外进行且这些活动是按独立区域来治理, 并通过把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。35、跨国成长是指企业在很多国家经营,但总部仍设在其所在的。36、全球化

7、成长是指在全世界范畴生产和销售同一类型和质量的产品和服务。企业依据最大限度的猎取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动,它们依据讨论与开发、生产、可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结营销等活动依据成本最低原就分散在少数几个最有利的的点,但产品和其他功能就实行标准化和统一化以节约成本。37、国际化经营的动因有：寻求资源、寻求市场、寻求效率、战略性的寻求资产。38、国际贸易生命周期的四个阶段为：阶段 1-产品在高收入国家中被开发,由于这些国家具有最大的潜在需求,而且制造商能快速对国内需求做出反应。阶段 2 -创始者的出口市场中的企业开头在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产

8、品。阶段 3-在生产成本低的国家, 企业开头在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务。阶段 4-低成本国家与高收入国家同时竞争其高收入国家的国内业务。第三章39、依据竞争优势的资源基础理论,企业的连续竞争优势主要是由资源禀赋打算的。40、企业的资源只要分为三种,即：有形资源、无形资源、组织资源。41、衡量企业的研发才能主要有四个方面,即：研发方案、研发组织、研发过程、研发效果。42、生产治理才能主要涉及的五个方面为：生产过程、生产才能、库存治理、人力治理、质量治理。43、企业营销涉及的三种才能为：产品竞争才能、销售活动才能、市场决策才能。44、企业财务涉及的两种才能为：

9、筹集资金的才能、使用和治理所筹集资金的才能。45、核心竞争力的三个关键测试为：对顾客是否有价值、与企业竞争对手相比是否有优势、是否很难被仿照或复制。46、核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和才能。47、能够建立企业核心竞争力的五种资源为：竞争优势资源、稀缺资源、不行被仿照资源、不行替代资源、长久资源。48、企业搜集竞争对手信息的6种主要方式为：1） 与顾客进行沟通。2） 与供应商、代理人、发行人以及行业分析师沟通。3） 对竞争对手实的考察。4） 分析竞争对手的产品。5） 通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品。6） 雇佣竞争对手的员工。可编辑资料 - -

10、- 欢迎下载精品名师归纳总结49、选取基准对象时,企业应当关注的基准领域有：占用较多资金的活动、能显著改善与顾客关系的活动、能最终影响企业结果的活动。50、基准类型包括：内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准。51、考察企业的核心竞争力第一要做的是资源审计。52、资源审计的五个方面为：实物资源、无形资源、人力资源、技术资源、财物资源。53、实物资源的审计需要分析其使用的成本效益,衡量资本生产力的一种方式是每单元资本的利润。54、财务资源的四种融资方式为：内部资源、债务融资、股权融资、资产销售融资。55、三种价值链驱动因素为：市场差异化、质量保证、链条组织。56、在分析企业竞争

11、才能时应使用价值指标而不是成本指标。57、对于治理人员来讲,最便利的融资方式是用企业的利润进行再投资。58、价值链的五种基本活动有：进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务。59、价值链的四种帮助活动有：企业的基础设施建设、选购、人力资源治理、技术开发。60、差异化的途径有：产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术进展、产品创新。61、技术进步是企业提高其生产力和效率的核心。62、SWOT分析的目的是：提高企业在市场中所处的位置。63、SWOT分析的四要素是：优势、劣势、机会、威逼。64、业绩分析可用于识别企业的优势和劣势。65、市场和行业分析的主要目标是：衡量市场和单个细分市场的吸引力、明

12、白市场动态。 第四章66、外部环境和经营战略差距的详细内容包括：宏观环境与经营战略差距、行业环境与经营战略差距、行业竞争对手与经营战略差距。67、内部环境与经营战略差距的详细内容包括：才能与经营战略差距、企业业绩与经营战略差距、主要利益相关者与经营战略差距。68、企业层面的差距分析的详细内容包括：企业（总体）战略与企业的才能差距分析、企业（总体）战略与企业业绩差距分析。69、在考察企业与竞争对手之间差距时,使用的变量包括：财务表现、市场位置、技术性能、服务质量。70、在成长型战略中,主要适用条件或适用的情形中包括“企业所在产业的增长潜力较大” 的有：前向一体化战略、后向一体化战略、横向一体化战

13、略。71、每一种已选战略都有着不同的进展方式,这些方式可以分为三种类型：内部进展、并购战略、联合进展或联盟。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结72、依据并购双方所处的行业不同并购分为：横向并购、纵向并购、混合并购。73、依据被并购方的态度不同并购分为：友善并购、敌意并购。74、依据并购方的身份不同并购分为：产业资本并购、金融资本并购。75、依据收购资金来源不同并购分为：杠杆收购、非杠杆收购。76、协同效应的四大来源为：营销与销售协同效应、经营协同效应、财务协同效应、治理协同效应。77、治理层对并购对象价值评估的6种方法为：市盈率法、目标企业的股票现价、净资产价值（包括品牌）、股票

14、生息率、现金流折现法、投资回报率。78、OEM托付方应当具备的条件包括：优秀的技术输出才能。优秀的品牌形象。广泛的市场网络。产品开发才能。技术掌握才能。79、OEM制造方应当具备的条件包括：过剩的、优秀的制造才能。真诚的合作意愿。缺乏市场开拓才能。80、OEM方式实际是一种强强联合的方式,合作双方是优势互补。 一方拥有过剩的生产力, 通过产销量的增长来降低单位产品的制造成本。而另一方就是通过原有的网络优势、品牌优势促进产品销售,降低各种广告、促销费用,相对的降低了营销成本。这种方式节约固定资产投资,使大量的资本投资用于更好的资源配置,使项目的财务成本得以降低。81、懂得评判战略的胜利标准有：可

15、行性标准、可接受标准、相宜性标准。82、战略挑选方法有：情形分析法、评级和评分法、决策树法。83、对影响投资决策的战略性问题进行量化的财务技术方法有：投入资本回报率法、现金净流量法、回收期法、将来现金流折现分析法。84、风险治理是指对风险进行识别和评估,针对风险制定、实施相应战略,并对该战略进行监控的过程。85、风险战略包括：风险排除、风险降低、风险转移、风险保留。86、可能被视为有风险的战略符合的条件为：它会导致企业增加负债,从而提高资产负债率。经营产生的现金流不稳固。需要投入大量资本,且将来投资回报不确定。87、治理风险时,治理层需要评估企业所面临的风险,实行措施来降低最严峻的风险,并确保

16、余下的风险处于企业所能承担的范畴内。第五章88、组织结构的主要影响因素有：企业的战略、企业经营所处的环境、企业所采纳的技术、企业的人员和文化。89、职能制组织结构的优点包括：能够通过集中单一部门内全部某一类型的活动来实现规模经济、组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联,从而会提升深化的职可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结能技能、由于任务为常规和重复性任务,因而工作效率得到提高、董事会便于监控各个部门。90、区域事业部制结构的优点包括：在企业与其客户的联系上,区域事业部制能实现更好更快的的区决策、与一切皆由总部来运作相比,建立的区工厂或办事处会削减成本费用、有利于海

17、外经营企业应对各种环境变化。91、产品 / 品牌事业部制结构的优点包括：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部 / 产品经理来予以和谐和协作。各个事业部可以集中精力在其自身的区域。这就是说, 由于这种结构更具敏捷性,因此更有助于企业实施产品差异话。易于出售或关闭经营不善的事业部。92、M 型企业组织结构（多部门结构）的优点包括：便于企业的连续成长。由于每一个事业部都有其自身的高层战略治理者,因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。这样, 首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情形以及进行资源配置。职权被分派到总部下面的每个事业部,并在每个事业部内部进行再次分派。能够通

18、过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。93、战略业务单位组织结构的优点包括：降低了企业总部的掌握跨度。采纳这种结构后, 企业层的治理者只需要掌握少数几个战略业务单位而无需掌握多个事业部。由于不同的企业单元都向总部报告其经营情形,因此掌握幅度的降低也减轻了总部的信息过度情形。这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好的和谐。由于几乎无需在事业部之间分摊成本,因此易于监控每个战略业务单位的绩效。94、矩阵制组织结构的优点包括：由于项目经理与项目的关系更紧密,因而他们能更直接的参加到与其产品相关的战略中来,从而激发其胜利的动力。 能更加有效的优先考虑关键项目,

19、加强对产品和市场的关注,从而防止职能型结构对产品和市场的关注不足。与产品主管和区域主管之间的联系更加直接,从而能够做出更有质量的决策。实现了各个部门之间的协作以及各项技能和特的技术的相互交融。双重权力使得企业具有多重定位,这样职能专家就不会只关注自身业务范畴。95、组织结构和组织设计的敏捷性和重建是实现内部整合的关键,也是在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键。96、职能制组织结构适用于单一业务企业。产品事业部制组织结构适用于具有如干生产线的企业。战略业务单位组织结构主要适用于规模较大的多元化经营的企业。矩阵制组织结构适用于处理特别复杂项目中的掌握问题。97、机械式系统适用于稳固的环境。有

20、机式系统适用于当企业的技术、市场定位或任务进入快速变化阶段时。98、机械式系统通过正式的授权和影响来实施权力。有机式系统通过特的技术来实施权力。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结99、技术结构是指供应技术支持但不直接参加核心活动的员工。这一小组的成员对工作进行标准化,但其成员并不实际监督详细生产。这些成员包括会计人员和运算机专家。100、支持性人员供应正常工作流程以外的支持,不属于作业核心但却是企业环境必不行少的部分。例如,律师、秘书、书记员以及餐饮人员。101、机械型企业适于简洁、稳固的环境。102、敏捷型企业适用于复杂动态的环境,而不适用于标准化工作。103、部门责任中心包括

21、：收入中心、成本中心、利润中心、投资中心。104、剩余收益 =部门利润 -（部门净资产 * 必要酬劳率）。105、收入中心只对收入负责,如销售部门。106、成本中心负责将费用掌握在肯定限度内,如IT部门。107、利润中心既对费用负责又对收入和成本负责,但其不对资产负债表负责。108、投资中心对资产负债表和利润负责。109、业务方案的关键要素包括：目标描述、核心内容、财务状况概述。110、对战略实施特别重要的两个变量是市场细分和产品定位。市场细分和产品定位是营销中对战略治理最为重要的因素。111、细分市场应当考虑的因素包括：可衡量性、可进入性、适应性、稳固性、足量性。112、目标市场挑选战略包括

22、：市场集中化、挑选性专业化、产品专业化、市场专业化、市场全面化。113、营销组合的四个基本要素包括：产品、促销、的点、价格。114、产品上市的价格策略为：渗透定价法和撇脂定价法。115、渗透定价法是指在新产品投放市场时确定一个特别低的价格,以便抢占销售渠道和消费者群体,从而使竞争者较难进入市场。因而,这是一种通过牺牲短期利润来换取长期利润的策略。企业缩短产品生命周期的最初阶段,以便尽快进入成长期和成熟期。116、撇脂定价法是指在新产品上市之初确定较高的价格,并随着生产才能的提高逐步降低价格。这一方法旨在在产品生命周期的极早阶段猎取较高的单位利润。117、促销组合的四要素为：广告促销、营业推广、

23、公关宣扬、人员推销。118、JIT理念可用于服务型企业以及制造型企业。制造型企业采纳 JIT旨在降低库存。 而服务型企业采纳 JIT旨在排除客户排队的现象。119、取得正确的选购组合的领域包括：质量、数量、价格、交货。120、企业计量绩效的要素有：工作的成效、目标的实现程度、目标达成效率、实现目标过程中的资源利用情形。121、人力资源治理最重要的方面是勉励员工,确保他们依据企业的目标高效率的进行有效可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结工作。122、内部聘请通常适用于存在某种职业结构的工作。123、内部聘请的优点包括：这种方式能调动员工积极性,培育员工的忠诚度,激发员工的工作热忱,并

24、且有助于勉励员工的整体士气。可通过已知数据进行选拔,并且可通过在内部取得反馈来考察员工是否适合该工作。内部聘请能节约大量的聘请和选拔时间及费用。假如需要培训,就聘请成本较高,但是,内部聘请通常无需作介绍,并且企业可以仅依据自身要求对员工进行培训。124、内部聘请的缺点包括： 未被选拔的员工简洁产生负面心情, 或者员工晋升后成为前同事的主管比较困难。适合该工作的员工在企业外部。会降低 “新视点 ”进入企业而产生的变化。 由于员工认为晋升只是时间问题,因此内部聘请简洁诱发自满心情。125、质量成本的构成包括：预防成本、鉴定费用、内部失效成本、外部失效成本。126、预防成本和鉴定费用都听从治理层的影

25、响或掌握。127、内部失效成本和外部失效成本是预防和鉴定方面花费努力的结果。128、全面质量治理的要素包括：内部客户和外部供应商、 服务水平协议、 公司的质量文化、授权。第六章129、战略失效的三种类型为：早期失效、偶然失效、晚期失效。130、能反映战略掌握系统的两方面特点为：程序的正式程度以及能被识别的业绩评判指标数目。131、预算类型包括增量预算和零基预算。132、零基预算的优点包括： 能够识别和去除不充分或者过时的行动。能够促进更为有效的资源安排。需要广泛的参加。能够应对环境的变化。勉励治理层查找替代方法。133、零基预算的缺点包括： 它是一个复杂的耗费时间的过程。它可能强调短期利益而忽

26、视长期目标。治理团队可能缺乏必要的技能。134、卡普兰和诺顿提出了名为平稳计分卡的方法,它是一种平稳四个不同角度的衡量方法。详细而言,平稳计分卡平稳了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度。135、平稳计分卡所平稳的四个不同角度为：财务角度、顾客角度、内部流程、创新与学习角度。136、战略变革时机的三种挑选为：提前性变革、反应性变革、危机性变革。137、在处理变革的阻力时,治理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的治理方式、变革的范畴。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结第七章138、企业的融资方式有：内部融资、债权融资、股权融资、资产销售

27、融资。139、限制企业融资才能的主要方面：企业进行债务融资面临的困境和企业进行股利支付面临的困境。140、四大股利政策为： 固定股利政策、 固定股利支付率政策、 零股利政策、 剩余股利政策。141、波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率, 横坐标表示本企业的相对市场份额。 依据市场增长率和市场份额的不同组合, 可以将企业的产品分成四种类型： 明星产品、 金牛产品、问号产品和瘦狗产品。一个企业的全部产品,都可以归入这四种类型,依据其所处的位置实行不同的战略。142、波士顿矩阵的缺点为：该模型不行以在两个机会之间进行比较。例如,明星产品如何与问号产品进行比较？很多企业急于向投资者供应较高的投资回报

28、率和每股收益。在评估机会吸引力的时候使用受会计操纵并忽视了货币时间价值的投资回报。因此问号产品和明星产品可能被看作是不好的企业。该模型假设行业和市场能够为了运算份额和增长率而定义。除了市场份额和销售增长率影响现金流量之外,仍有其他一些影响因素,如研发费用的数额以及新技术的投资,而波士顿矩阵并没有考虑这些因素。一些小企业的利润率可能特别高。因此在适当的时候企业能够从低增长低市场份额中获利。该矩阵集中于已知的市场和已知的产品。作为一种工具,它基于理性方案模型并设置了战略方法。该矩阵没有考虑风险,这同投资组合方法是完全不同的。该矩阵很难猜测增长。143、引入期的产品属于婴儿产品,成长期的产品属于明星

29、产品,成熟期的产品属于金牛产品,衰退期的产品属于瘦狗产品。144、高经营风险与高财务风险搭配不符合债权人的要求。因此, 事实上这种搭配会因找不到债权人而无法实现。145、（高经营风险与低财务风险搭配、低经营风险与高财务风险搭配）是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。146、低经营风险与低财务风险搭配不符合权益投资人的期望,是一种不现实的搭配。147、低经营风险与低财务风险搭配,对于债权人来说,这是一个抱负的资本结构,可以放心为它供应贷款。企业有稳固的现金流,而且债务不多,偿仍债务有较好的保证。148、企业市场增加值 =企业资本市场价值-企业占用资本。149、企业市场增加值 =权益增加值

30、 +债务增加值。150、通常,债务增加值是由于利率变化引起的。假如利率水平不变,举借新的债务使占用债务资本和债务市场价值等量增加,债务增加值为零。在这种情形下, 企业市场增加值 =股东权益增加值,企业市场增加值最大化等于权益市场增加值最大化。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结151、如投资回报率大于资本成本就属增值型,反之为减损型。 如可连续增长率大于销售增长率就属现金剩余,反之为现金短缺。152、增值型现金短缺情形下的财务战略为：1）假如高速增长是临时的,就应通过借款来筹集所需资金。 2）假如高速增长是长期的,就资金问题有两种解决途径：提高可连续增长率和增加权益资本。153、增

31、值型现金剩余情形下的财务战略为：首选的战略是利用剩余现金加速增长（包括内部投资和收购相关业务）,假如加速增长之后仍有剩余现金,找不到进一步投资的机会,就应把余外的钱仍给股东（包括增加股利支付和回购股份）。154、减损型现金剩余情形下的财务战略为：首选的战略是提高投资回报率,途径有提高税后经营利润率和提高经营资产周转率。在提高投资回报率的同时,假如负债比率不当,可以适度调整,以降低平均资本成本。假如企业不能提高投资回报率或者降低资本成本,就应当将企业出售。155、减损型现金短缺情形下的财务战略为：假如是公司独有的问题, 并且觉得有才能扭转价值减损局面,就可以挑选“完全重组 ”。否就,应当挑选出售

32、。假如是整个行业的衰退,就应该挑选的财务战略是 “尽快出售 ”以削减缺失。 第八章156、内部掌握系统包括两个因素,分别是掌握环境和掌握政策与程序。157、COSO委员会成立于 1985年。158、COSO委员会对内部掌握的定义是“公司的董事会、治理层及其他人士为实现以下目标供应合理保证而实施的程序：运营的效益和效率, 财务报告的牢靠性和遵守适用的法律法规。”。159、1992 年,英国 颁布之后,设立了特恩布尔委员会。160、内部掌握结构观念的标志是美国注册会计师协会于1998年5月发布的企业准就公告第55号,该公告认为内部掌握结构组成的三要素为：掌握环境、会计制度、掌握程序。161、COS

33、O委员会于 1992年9月发布了指导内部掌握实践的纲领性文件内部掌握-整合框架,并于 1994 年进行了增补,即 COSO内部掌握框架。这份布告堪称内部掌握进展史上的里程碑。162、COSO认为内部掌握可分成五个相互关联的组成部分,在协作实现独立而又有重叠的经营、财务报告和法规遵守的目标时,这五个部分也可作为评判内部掌握系统有效性的标准。这五个部分包括：掌握环境、风险评估、掌握活动、信息与沟通、监察。163、掌握环境是其它内部掌握元素的根基,并供应纪律及结构。掌握环境因素包括人员的道德观和胜任才能、董事会供应的指示和治理的效率。掌握环境被称为企业的“最高层 ”。掌握环境能说明企业的道德观和文化

34、,为内部掌握的其它方面的运作供应框架。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结164、20XX年6月28日,财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定并印发企业内部掌握基本规范。自20XX年7月1 日起在上市公司范畴内施行,同时勉励非上市的大中型企业执行。165、内控规范的发布是中国在公司治理方面的一个重要里程碑,表达了中国经济与全球经济的进一步接轨和整合。166、掌握环境因素的范畴包括诚信和道德观、用人唯才的承诺、董事会和审计委员会、治理哲学和经营风格、组织结构、权力和责任的安排、人力资源政策和实务。167、掌握活动包括命令式的掌握、预防性掌握、侦察式掌握、订正性掌握。168、命令

35、式的掌握可为雇员供应指南。预防性掌握旨在防止发生不期望显现的事情。侦察式掌握旨在不期望显现的事情发生时能够加以识别。订正性掌握指当不期望显现的事情发生时, 应识别程序的缺陷,并主动实行措施加以解决问题。169、常见的内部掌握活动有组织掌握、职责划分、调剂和复核、实物掌握、授权和批准、运算和会计、人员掌握、监督和治理掌握。170、审计委员会对内部审计进行复核的四个方面为：组织中的位置、职能范畴、技术才能和专业应尽义务。171、基本的公司治理原就包括奠定治理和监督的坚实基础、设计董事会的结构以增加价值、促进道德和负责任的决策、爱护财务报告的诚信、准时且公正的披露信息、敬重股东的权益、识别和治理风险

36、、勉励建立内部审计部门、勉励提升业绩、公正的薪酬和责任、确认利益相关者的合法权益和履行法律义务。企业是否建立内部审计部门要依据企业的规模和经营特点等因素打算,规模很小的企业可能不需要建立审计部门。172、非执行董事的职责可以分为四种不同的角色,即：战略角色、监督或绩效角色、风险角色、人事治理角色。173、战略角色是指非执行董事是董事会的正式成员,因此有权益也有责任为企业的战略胜利做出奉献,从而爱护股东的利益。174、监督或绩效角色是指非执行董事应当使执行董事对已制定的决策和企业业绩承担责任。175、风险角色是指非执行董事应当确保企业设有充分的内部掌握系统和风险治理系统。176、人事治理角色是指

37、非执行董事应对董事会执行成员治理的有关责任进行监督。这一般涉及人员任命和薪酬问题,也可能包括合同或纪律方面的问题及接班人方案。第九章177、风险的四种特性为：客观性、普遍性、缺失性、可变性。178、企业需要治理的主要市场风险是利率风险、汇率风险、 商品价格风险、 股票价格风险。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结179、风险态度可分为风险厌恶、风险中立、风险追求。180、企业风险治理的要素包括：调整风险偏好和战略。加强风险应对决策。降低经营性的意外和缺失。识别和治理多重和跨企业的风险。抓住机遇。181、风险治理的程序包括：风险识别、对主要风险的评估、确定风险评级和应计策略、风险监察

38、。182、企业可选的应对风险策略有风险降低（风险缓解） 、风险排除、 风险转移和风险保留。183、风险监察可由程序的全部者或独立审查人员执行,如企业风险治理部门或内部审计师。184、首席风险总监负责制定和实施企业风险治理战略。185、面临更多风险及将风险治理作为一种核心竞争力的企业最应当设置首席风险总监。相比较而言,金融企业或能源市场上经营的企业更应当设置首席风险总监。186、实施风险治理的关键挑战包括董事会/ 首席执行官的支持、责任和问责制、风险计量、与企业战略的关联、同良好公司治理的联系以及增加企业价值的挑战、企业风险治理意识、如何猎取治理层认同、与掌握自我评判的联系、风险报告和信息技术。

39、 第十章187、政府的不作为是指政府未能发出企业要求的许可证,或者政府未能实施当的法律。直接干预包括不履行合同、货币不行兑换、税法、关税、没收资产或限制将利润带回母国。188、操作风险由一个组织中三个关键领域进行的活动而产生,这三个领域包括人员、 流程和技术。189、依据矩阵治理法,项目参加者主要有三类：执行项目工作的借入职员。指导项目工作的项目经理。领导借入职员的其原先所属部门的部门经理。190、汇率风险分为交易风险、外币折算风险和经济风险。191、交易风险通过利润表影响一个企业的盈利才能,它来源于企业的日常交易。外币折算风险是指对财务报表,特别是资产负债表的资产和负债进行会计折算时产生的波

40、动。战略或经济风险影响一个企业在汇率变化时的竞争位置。经济风险（如国际客户的销售的削减）,不会显现在资产负债表上,但影响到利润表。192、外币买卖交易的价差大小依靠于外汇波动以及市场交易量。波动性越高, 交易量越低, 就价差越大。193、影响汇率的因素包括外币供应、利率平价、购买力平价、费雪效应和预期理论。194、利率平价是一种猜测外汇汇率的方法。假设同一时期两国之间的利率差异应抵消即期与远期汇率之间的差异。依据利率平价,即期和远期汇率之间的差异反映了利率差。195、货币远期合同和货币互换是最常见的场外交易货币套期工具。利用远期合同, 企业能够完全套期保值。常用的两种远期合同是：直接远期合同（

41、包括货币的实物交付）和无须交付可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结的远期合同（按净现金结算）。但是,远期合同比较严峻的缺点是成本高,及汇率反向变动。最常用的两种交叉货币互换是交叉货币息票互换和交叉货币基差互换。196、就证券交易所交易的货币套期工具而言,主要类型是货币期权和货币期货。197、货币远期合同大小与交付日依据个人需要度身确定,而货币期货合同是标准化的。198、远期市场不存在独立的结算行,而期货市场上的全部结算都由证券交易所结算处理。199、期货合同的价格随时间转变,假如企业拥有货币期货合同,它可以销售相同的期货合同以抛售头寸,而远期合同就不能这么做。200、就清算而言,

42、大多数远期合同在实际交付时结算,并且仅有一些合同是按成本抵消结算,相反,大多数期货合同按抵消结算,并且仅有极少数是交付结算。201、企业的利率风险敞口可分为四大类：重新定价或期限错配风险、基准风险、收益曲线风险和期权风险。202、重新定价风险是由利率变动的时机和因企业资产、负债和资产负债表外工具的定价和到期而产生现金流的时机存在差异造成的。203、被重新定价的资产期限长于被重新定价的负债期限的企业,被认为是“对负债敏锐的 ” 企业,缘由是,它们的负债会更快的被重新定价。利率下降时,对负债敏锐的企业收益会增加,而利率提高时,收益会削减。相反,对资产敏锐的企业（资产重新定价的期间比负债重新定价的期

43、间短）一般会从利率上升中获益,而利率降低时发生缺失。204、现金余额的集中的好处有：盈余与赤字相抵。加强掌握。增加投资机会。205、期货合同是在交易所交易的,而远期合同是在场外交易市场上交易的。 第十一章（非重点）206、企业政策包括战略、投资、商务、运营、财务和行政政策、人力资源治理以及公司治理。207、可能对公司产生不利影响的外部事项的例子包括新的立法、国际大事、 新的和升级过的产品、利率的大幅度上升以及汇率的大幅度变化。208、Z分模型是依据生产性企业进行猜测的。209、公司、其董事或债权人可申请治理命令。一般由法院或债权人指派治理人,公司将连续交易,同时实施复原方案以挽救公司,或为债权

44、人取得比立刻清算更好的回报。第十二章（非重点）210、战略规划来源于信息系统,与企业的长期进展方向相关。治理掌握系统能够帮忙中层治理人员进行监督和掌握。运营系统针对运营常规问题,并对交易进行处理和追踪。211、与信息相关的战略包括：信息系统。信息技术。信息治理。212、信息系统可分为七类：事务处理系统、治理信息系统、企业资源方案系统、战略性企可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结业治理、决策支持系统、经理信息系统和专家系统。213、专家系统的正确实例是用于信用批准。214、企业资源方案系统有助于整合数据流和拜访与整个公司范畴的活动有关的信息。企业资源方案系统是基于以“企业整体 ”系统

45、化的治理为依据,为企业合理调配资源,最大化的制造价值,实现企业内部决策和治理的应用信息系统平台。215、信息系统战略重点关注各个信息业务单元,使它们能满意内部或外部的信息用户需求。信息技术战略以供应信息为导向,它重点关注供应信息活动以及支持这些活动所需的技术。信息治理战略在整个企业层次上以治理为导向。216、要量化信息系统的效益可能比量化成本难,由于它要求治理层对以下方面进行判定。 市场增长、市场份额、竞争优势以及信息对销售和利润的影响。217、信息系统掌握包括一般掌握和应用掌握。软件掌握和网络掌握属于信息技术掌握。218、信息技术基础设施库帮助企业调整其信息技术服务。它包括十个流程和一项功能。其中有五个流程目的在于服务支持,包括配置治理、大事治理、变更治理、问题治理、发布治理。五个流程侧重于供应服务,包括服务级别治理、可用性治理、才能治理、信息技术服务连续性治理、财务治理。服务台的功能是对全部十个流程的功能接口供应了从客户到信息技术的单点联系。可编辑资料 - - - 欢迎下载