某企业绩效管理体系运行情况总结与建议.docx

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1、精品名师归纳总结某企业绩效治理体系运行情形总结与建议2006 年 4 月 12 日,第一季度部门及员工的绩效考核全部终止。至此,我们公司2006 年 1 月 1 日发布实施的部门及员工绩效治理方法已经运行了一个考核周期,完成一个 PDCA循环, 预备进入下一个 PDCA循环。在两个循环交替之机, 人力资源治理部作为绩效治理体系的建设者和保护者,对第一季度部门及员工绩效治理方法的运行情形进行总结。主要从以下三个方面进行总结：第一、部门及员工绩效治理方法的运行情形。其次、一些需要澄清的熟悉。第三、下一循环的改进建议。一、部门及员工绩效治理方法的运行情形好的转变与以往所采纳的绩效考核方式不同,本次绩

2、效考核表达出以下几个新的特点：1 、职位说明书得到有效的运用。职位说明书是绩效治理的基础,在正式颁布实施绩效治理方法之前,人力资源治理部组织编写了最新的职位说明书,初步形成了职位治理体系。在 绩效治理方法的运行过程中,治理者能够借助职位说明书的帮忙,从工作本身动身,与下属进 行沟通并确定考核目标。另外,在刚刚完成的定岗定编工作中,职位说明书也发挥了重要作用。对于这项工作我们需要做的是进一步加深对它的懂得和运用,使之在人力资源治理的各项工作 中更好的发挥效用,当职位工作显现新的变化,应准时与下属协商修订,保证其时效性。2 、绩效考核的目标与部门和员工的工作紧密联系。新的绩效治理方法规定,治理者应

3、与被考核者一起制定绩效方案,分管副总与部门经理一起确定部门的季度工作目标任务书,部门经理与员工一起确定员工的季度关键绩效指标,对于这一点,治理者都能执行,并按要求制定了部门及员工的绩效目标。这与以前几张表格考核全部员工有很大的不同,它保证了被考核者知道考核周期内自己要做的工作及工作标准,保证了治理者知道如何指导和监督被考核者把工作做的更好,保证了绩效考核和本职工作紧密联系,在肯定程度上起到了帮忙治理者和被考核者共同提高和改善绩效的作用。3 、治理者和被考核者能通过协议的形式确认绩效目标。在制定部门季度工作目标任务书和员工季度关键绩效指标治理卡的时候,分管副总能比较留意听取部门经理的看法,与部门

4、 经理沟通,最终双方签字确认,达成一样。部门经理能比较留意听取员工的看法,与员工沟通, 最终双方签字确认,达成一样。这在肯定程度上敬重了下属的看法,激发了下属的参加热忱, 同时,把考核目标告知员工,也对员工形成了肯定的压力,使他们必需主动摸索如何做得更好 的问题,这更有利于工作的组织和开展。4 、考核终止后,治理者能准时与被考核者进行沟通,双方签字确认。在考核终止后, 分管副总能准时与部门经理沟通,部门经理能准时与员工沟通,并在考核表上签字确认。这一可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结方面让被考核者明白自己在这一考核周期内的绩效表现,另一方面通过沟通,治理者指出考核周期内下属没有做

5、好的工作,提出改进看法,争取在下一考核周期做好,起到了改善绩效的作用,使绩效考核成为双方探讨进步和胜利的一个机会。这也是新方法所致力提倡的！5 、一些部门和员工能依据考核目标的要求,主动检查自己的工作的进展情形,在显现困难时,能主动向治理者寻求帮忙,治理者也能依据下属的考核目标检查工作,在双方的努力下,部门及员工的绩效目标基本上都能在规定的时间期限内完成。二、 存在的问题1 、治理者没有仔细学习部门及员工绩效治理方法。基本上,部门及员工绩效治理方法处于被束之高阁的状态, 许多治理者没有仔细学习, 也不情愿学习, 只是习惯性把发下来的 方法放入文件夹,就不再过问,比如绩效治理的PDCA循环是什么

6、,这样简洁的问题,许多治理者都不能回答。这说明一些治理者对绩效治理方法重视程度尚有不足！2 、治理者的观念没有根本性的转变。许多治理者仍然认为做绩效治理就是做绩效考核, 做绩效考核就是填写表格,就是完成人力资源治理部的任务,而没有把它当成自己职责内的工 作,没有把绩效治理方法作为自己进行高绩效治理的平台。所以,只有在人力资源治理部提示 或组织的时候,他们才想起绩效治理这回事,假如人力资源治理部没有提示,或没有组织,他 们就很少关怀绩效治理。这是目前我公司在推行绩效治理上最大困难和障碍。假如治理者的观 念不转变,不喜爱绩效治理, 仅仅人力资源治理部喜爱, 我公司的绩效治理体系是没有前途的！3 、

7、治理者被动应对。许多治理者不能深刻领会部门绩效治理方法的内涵,只是把他们 需要做的填表工作单独抽出来,为填表而填表,要么赶在截止期限之前,要么需要人力资源管 理部多次督促,他们才匆忙填写表格,而不进行系统的摸索和有效的规划,只是认为填完表, 交了差,就算完成了任务,就算是执行了绩效治理方法。这种思想导致我公司绩效治理体系的 运行状态呈表面化、形式化。实际上,绩效治理的价值在于治理者和员工之间的沟通,在于帮 助员工改善绩效,提高才能,而不在于 仪式化 的填表,表格的本身仅仅是沟通的一个工具, 假如沟通工作没有做好,表格填写的再美丽也是无益的！4 、绩效沟通不够充分。许多治理者与下属一起制定完绩效

8、指标,就不再关怀,不再过 问,在平常不和员工沟通绩效指标的完成情形,反倒在考核的时候责备员工许多工作没有做好, 使得绩效考核成了 秋后算账 的工具,这起不到任何作用！到考核的时候再去追究,只能给员工造成 考核就是为了追究过错的 错误的印象！这将给我们的绩效治理工作制造更大麻烦和障碍！假如治理者能在平常就绩效指标与员工沟通,就能准时预见或发觉员工绩效中存在的问题,进而与员工一起想方法解决问题,这样既做好了工作,也提高了员工的才能,这也是最新绩效治理方法所提倡的！5 、员工业绩档案没有建立。 3 月 27 日,抽查了四个部门,其中有三个部门没有为员工建立业绩档案,这也显示了有些治理者对绩效治理过程

9、的忽视。6 、工作标准制定的不够清晰。在一些部门的季度工作目标任务书里,工作标准的描述 不够清晰,没有把要做的工作 做什么、怎么做、工作程序是什么、要达到什么要求、什么时间完成、责任人是谁 等内容描述清晰,只是简洁几个字,既无法精确懂得,又无法精确考核。7 、工作完成时间打擦边球。比如许多部门把全部的工作都规定为1 季度末,假如按通常懂得,应当是 3 月 31 日,全部工作在一个截止时间完成,这既不合理也不利于工作的完成。建议以后再次制定关键绩效指标的时候,请合理支配工作时间,比如第一项工作规定1 月 18可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结日前完成 ,其次项工作规定 1 月 25

10、 日前完成 ,第三项工作规定 2 月 21 日前完成 ,等等。必需规定一个准确的日期,才能保证被考核的工作能被做得更好,否就,许多工作有可能被无限期拖延而不被觉察,这是治理者在将来的绩效治理工作中需要加以改进的的方,期望能够引起重视！8 、工作标准偏低。在进行部门绩效考核的时候,有一些部门的季度工作目标任务书完成的很轻松,好像不需要费什么力气就完成了,这就说明工作标准制定的偏低,没有发挥很好 的作用。我们进行绩效治理的目的是为了改善绩效、提高才能,假如每个季度每个部门都把已 经演练了多年的日常事务性工作都列上,而不去做有效的规划,不去追求高质量、高标准的话, 那么我们的治理水平是很难提高的！员

11、工的绩效考核也是这个情形。我们并不是反对打高分, 只是提倡适当给下属提高一点标准,让下属跳一跳才能够得着,而不是始终重复简洁的工作。 不断提高员工的工作标准,员工的才能才能逐步得到提高,公司的人力资源才能逐步形成竞争 力,同时,不断提高工作标准,对治理者的职业进展也是特别有利的！所以建议分管副总在与部门经理协商制定季度工作目标任务书、 部门经理与员工协商制定关键绩效指标治理卡的时候, 在工作标准上要求得严格一些,尽量提高一点要求,以引导部门和员工去追求高绩效！9 、由于组织结构调整和人员定岗定编的缘由,第一季度绩效考核的结果没有能够得到准时的运用,没有与工资等人事决策挂钩！三、一些需要澄清的熟

12、悉1 、绩效治理不是额外的负担。运行过程中,听到一些治理者反映,绩效治理成了一种负担了。我认为,这种说法是不正确的。其实,绩效治理并不是一个新增加的工作,而是工作方式的转变,它原本就是治理者的职责所在,只是以前公司没有对治理者在这方面提出系统的要求。实际上,实施绩效治理并不会给治理者造成负担,相反,它会在很大程度上帮忙治理者提高治理效率,帮忙员工提高才能,提升业绩。2 、绩效治理不是人力资源治理部分派的任务。绩效治理体系是人力资源治理部发起设计并组织实施的,这表面上看,绩效治理是人力资源治理部的工作,其他部门只是协作人力资源治理部做好公司的绩效治理。这也是不正确的。我们在绩效治理方法里对各级治

13、理者的职责都做了清晰的界定,绩效治理工作并不是人力资源治理部一个部门的事情,而是全体员工的共同的事情,它并不是人力资源治理部分派给各个部门的工作任务,而是各级治理者必需仔细做好的本职工作,它实际上是人力资源治理部为各级治理者供应的一个高效治理的平台,治理者必需对这一点有一个正确的熟悉,真正把绩效治理当成自己进行高效治理的一个平台,公司的绩效治理才能做的更好,走得更远。3 、做绩效治理不是填写表格。许多治理者认为做绩效治理就是完成人力资源治理部规 定填写的表格,这也是不正确的。 治理就是哲学加数学。哲学是一种战略、一种胸怀、一种高度、一种根基、一种思想、一种境域,数学只是哲学的副产品。缺乏哲学的

14、数学只能是文字游 戏。方法不当,只是多走弯路,影响速度而已,思想缺乏,就南辕北辙,永久也到不了目的的。 这里,我们的一些治理者在操作绩效治理时就存在这个问题,填写表格好比做数学题,而绩效治理就是一种哲学思想,我们不能仅仅把绩效治理懂得成填写表格,而忽视它的思想。就是说, 绩效治理并不只是一个填表的工作,它的核心内涵在于绩效沟通、改善绩效,假如仅仅完成表 格,而不去做深化的沟通,不去辅导,那么,表格的填写是没有实质意义的。绩效考核表格仅 仅是绩效沟通的工具而已！4 、量化不是唯独的评判标准。 一些治理者在反映最新绩效治理体系存在的问题的时候, 常常把绩效考核标准难以量化作为一个理由提出来。的确,

15、绩效考核标准的量化是个难题。那可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结么,由于不能量化,所以舍弃吗？这明显不是科学的态度。问一个问题,我们的治理者是否在努力需求各种资源去提高自己的绩效治理技能了,是始终在等待, 仍是主动学习提高了？我想, 既然绩效治理是治理者的一项技能,治理者就有责任去主动学习、提高,比如阅读绩效治理技能方面的书籍。四、下一循环的改进建议1 、连续转变观念。许多治理者认为绩效是人力资源治理部安排给各部门的任务,认为做绩效治理就是填写表格,而没有把它作为提高自己治理水平的高效治理的平台,没有把它作为理顺治理流程、提高治理效率的一个好的工具。认为是额外的负担,而没有把它视

16、为 提前的时间投资 ！这是治理者观念的问题,需要进一步加强对绩效治理方法的懂得,连续学习员工绩效治理辅导手册,转变观念,从思想上和行动上把绩效治理方法落实到位！2 、仔细学习部门及员工绩效治理方法。起初,方法下发的时候就特的组织了一场针对方法的懂得和运用的培训,至今已经三个多月过去了,仍有许多治理者询问如何考核,该使用什么工具的问题,这说明一些治理者对绩效治理方法的学习仍很不够,需要加强！请各位中层及以上治理者系统学习部门及员工绩效治理方法,人力资源治理部将在4 月底组织针对办法学习情形的考试！3 、请分管副总把绩效治理的职责写入部门经理的职位说明书。绩效治理是治理者的职责所在！在许多部门经理

17、的职位说明书里,没有这一项工作职责,或者有,但不具体。请各位分管副总检查自己所分管的部门经理的职位说明书是否对这一项内容做出了具体的规定,假如没有,请补充修订！这一职责应主要包括以下工作内容：a） 制定部门年度关键绩效指标及季度工作目标任务书。 b）为员工制定职位说明书。 c） 为员工制定季度关键绩效指标。 d） 与员工保持绩效沟通。 e） 为员工建立业绩档案。 f ） 按要求对员工进行绩效考核。 g） 将考核结果反馈给员工。 h）将考核结果应用到相关人事决策中。 i ） 帮忙员工制定改进方案。 j ） 对员工进行绩效治理中意度调查。4 、把绩效治理作为一项重要工作内容写入部门季度工作目标任务

18、书加以考核（这是导致绩效治理方法不能被有效执行的最重要的缘由之一,也是解决此问题的关键所在！）。请分管副总对比检查第一季度分管部门的工作目标任务书,看看是否已经把绩效治理作为一项工作内容加以考核,假如没有,请在组织制定其次季度部门工作目标任务书的时候加入这一部分内容。这一部分应主要包括： a） 依据部门及员工绩效治理方法的时间和要求制定部门季度工作目标任务书和员工季度关键绩效指标治理卡。b）依据员工绩效治理方法的要求与员工进行绩效沟通。 c） 依据员工绩效治理方法的要求为员工建立业绩档案。d） 依据员工绩效治理方法的时间和要求对员工进行绩效考核。5 、在制定下属绩效考核目标的时候,留意适当提高

19、要求,使绩效目标起到引导员工追求高绩效的作用！6 、加强业绩档案的治理。各级治理者应在绩效治理的过程中针对下属的业绩表现情形建立健全部门和员工的业绩档案。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结7 、讨论第一季度绩效考核结果的运用方法, 把考核结果与相关人事决策紧密联系起来, 使考核结果得到有效的运用！终止语：绩效治理不是一朝一夕的事情,更不是简洁的数字嬉戏,而是需要长期努力、不懈坚持的思想工程,期望企业能更多从绩效治理的思想熟悉它、懂得它、运用它,而不是仅仅当作填写表格任务,这样我们才能更好的运用绩效治理的思想、方法和工具,帮忙企业、经理和员工连续改进绩效！可编辑资料 - - - 欢迎下载