绩效管理知识点总结.docx

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1、精品名师归纳总结第一章1对绩效的不同解读： 社会学的角度 : 意味着每一个社会成员依据社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。经济学的角度: 绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系, 绩效是员工对组织的承诺 , 而薪酬是组织对员工所作出的承诺。治理学的角度: 是组织期望的结果。2任务绩效 : 员工运用学问和技术供应产品或服务时, 或完成某项特定任务以支持组织关键职能发挥作用时 , 他们的表现为任务绩效。 关系绩效 : 当员工主动的帮忙工作中有困难的同事 , 努力保持与同事之间良好的工作关系 , 或通过额外的努力准时完成某项任务时 , 他们的表现为关系绩效。3绩效 : 是组织期望的为实现其目标

2、而呈现在不同层面上的能够被组织评判的工作行为 态度 、工作才能和工作结果。4 结果观 的绩效治理就是对企业的全部员工的工作结果进行客观评判与治理的过程。 工作业绩行为观 的绩效治理的关键是使员工把握正确的做事方式、方法,是员工行为规范化、职业化的过程。 工作态度 潜能观 的绩效治理的关键是查找产生高绩效的人才（素养模型）。 工作才能 5 绩效的多维性： 工作才能、工作行为（态度）、工作结果6 绩效的多因性： 才能、环境、勉励、机会7 绩效评判： 指通过科学的程序、方法和制度,对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评判与衡量,所反应的是过去的绩效。绩效治理： 指通过以人为中心的绩效治理循环体

3、系,激发人的内在潜能,驱动组织成员制造高绩效,并不断发觉企业经营治理问题,提出解决方案的治理程序与方法之总和。与绩效评判相比,绩效治理更重视对将来绩效的提升,着眼于将来的进展。8 绩效治理责任的承担：绩效治理不仅仅是人力资源部门的事情,更重要的是企业各级部门、各级治理者及全体员工的责任。组织绩效治理的第一责任人是CEO及各级主管。9 绩效治理系统模型：三个目的（战略目的：组织启动绩效治理系统的最终目的：实现组织战略。将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。通过提高员工的个人绩效来提高公司整 体绩效。治理目的：对员工的绩效表现赐予评判并赐予相应的奖惩,以勉励员工。发觉、培 养和提拔专业骨干和

4、治理人才。绩效评判的结果是组织进行薪酬、晋升、解雇决策的重要依据。开发目的：发觉不足之处,对员工进行针对性培训。提高员工的学问、技能和素养,促进员工个人进展。不仅要指出绩效不佳的方面,更重要的是找出导致绩效不佳的缘由。）四个环节 （方案绩效：新绩效时间开头时。监控绩效：在整个绩效期间内。评判绩效：绩效时间终止时。反馈绩效：绩效时间终止时）五个关键决策 （评判内容：确定绩效评判所需的评判指标、指标权重及其目标值。评判主体：内部评判者、外部评判者。评判方法：肯定评判法、相对评判法、描述法。评判周期：职位类别：研发类 / 销售类、职位等级：高管/ 一般职位、指标特性：业绩类指标/ 态度类指标。 结果

5、运用：绩效诊断,制定绩效改进方案、作为各种人力资源治理决策的依据）10 解读： 员工只参与评判,没有参与目标制定。谁来评判的评判权重不合理,一般而言,自评和下级评判的权重不宜过高,绩效评判应以上级评判为主。人力资源部考评角色定位有问 题,人事部不应直接参与考评,而应对整个考评的流程进行监督。考评期限不合理,部门经理的考评期限不宜太短,应按季度或年度考评。考评反馈应由员工的直接上级进行,人力资源部可以负责分数的汇总,但不能直接把结果反馈给员工。其次章1 绩效方案： 在新绩效周期开头时,治理者和员工经过一起争论,就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等

6、问题进行识别、懂得并达成果效目标协议,这份协议以及达成协议的过程,就是绩效方案2 绩效方案的特点（ 1）绩效方案是关于工作目标和标准的契约（2）绩效方案是治理者与员工双向沟通的过程（ 3）绩效方案是全员参与的过程。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3 绩效方案步骤： （ 1）召开年度 / 月度工作规划会议：由各部门经理召集本部门下月度工作规划会议,被考核下属参与并参与争论,会后完成下月工作重点列表（2）被考核自报工作方案：依据月度规划会议的精神,被考核人填写下月个人工作方案简表,交给直接上级（3） 目标沟通：考核人与被考核人沟通,确定考核内容、目标、权重月度绩效考核表（4） 书面

7、确认：考核人与被考核人签定月度绩效考核表4 公开承诺影响态度转变的因素（ 1）参与程度：当人们参与了某项决策的制定过程时,他们会倾向于更加坚持这一决策,面临不同的立场挑战时也不会轻易舍弃原先的立场,参与程度越 大,态度转变的可能性越小（2）公开承诺：即是否公开说明白自己的态度,人们有一种保护自我形象一样性的需要,遵守自己的承诺有助于保护自我形象的一样性,否就简洁产生心理失 衡5 绩效方案的关键点（1）绩效方案必需与组织战略相承接（来源于企业的战略目标或部门目标; 来源于职位职责。来源于内外部客户的需求）（ 2）绩效方案应当面对评判（第一项关键决策是解决好评判什么。其次项关键决策是多长时间评判一

8、次）（ 3）绩效方案过程中的员工参与和承诺做出公开承诺或比较强的私下承诺的人倾向于坚持最初的看法6 绩效评判指标 ：就是评判因子或评判项目。在评判过程中,人们要对被评判对象的各个方面或各个要素进行评估,而指向这些方面或要素的概念就是评判指标。四个构成要素（ 1） 指标名称：对评判指标的内容做出的总体概括（协作性）（ 2）指标定义：是指标内容的操作定义,用于揭示评判指标的关键可变特点。（在与同事共同工作时所表现出来的合作态度）（3）标志（尺）：评判指标中用于区分各个级别的特点规定（4）标度（度）：用于对标志所 规定的各个级别包含的范畴做出规定,或者说,标度是用于揭示各级别之间差异的规定。评分尺度

9、的划分 （ 1）量词式：采纳带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。如：较好、好、一般、差、较差（2）等级式：使用一些能够表达等级次序的字词、字母、数字等（ 3）数量式：用具有量的意义的数字表示不同的等级水平,有两种形式（离散型,连续型）（ 4）定义式：对每一个评判指标的不同标志设定相应的标度,对标度有比较具体的说明和定义,即要求对每一个评判指标的不同绩效等级进行具体描述。如工作协作这一指标7 绩效评判指标的分类（1） 潜能 ： 适用范畴 ：适用于对将来的工作潜力作出猜测。不足 ：没有考虑情形因素。不能有效区分实际工作绩效。留意力集中在短期难以转变的人的特质上,不利于改进绩效

10、（ 2）行为 ： 适用范畴 ：适用于评判可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效目标的岗位 不足 ：需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分。当员工认为其工作重要性较小时意义不大（3）结果 ： 适用范畴 ：适用于评判可以通过多种方法达到绩效目标的岗位。 不足： 1 结果有时不完全受被评判对象的掌握2 简洁诱使评判对象为达到肯定的结果而不择手段8 绩效评判指标的选择方法（1）职位分析法：确定完成各项工作所需履行的责任和具备的学问及技能的系统工程（2）个案争论法：指对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查争论,并从典型个案中推导出普遍规律的争论方法（3）专题访谈法：争论者通过面对

11、面的谈话,用口头沟通的途径直接猎取有关信息的争论方法（4）体会总结法：众多专家通过总结体会,提炼出规律性的争论方法（5）问卷调查法：设计者依据需要,把要调查的内容设 计在一张调查表上,写好填表说明和要求,分发给有关人员填写,收集和征求不同人员看法的一种方法。问卷调查法按答案的形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷两大类9 评判周期的影响因素（1）评判指标的影响（ 2）在确定评判周期时,应当考虑企业的业务特点,评判周期应与企业绩效周期相符（3）绩效治理实施的时间（4）职位职能类型的影响10 绩效目标 ：是员工在绩效评判周期内应当达到的目标值。11 设定目标的 smart 原就： specific 具

12、体的 measurabl 可衡量的 attainable 可实现的related 相关的 time-bound 有时间限制的可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结12 绩效监控 ：在整个绩效周期内,治理者实行恰当的领导风格,积极指导下属工作,与下属进行连续的绩效沟通,预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题,以期达到更好的完成果效方案的目的。绩效监控过程是整个绩效治理循环中历时最长的过程。13 绩效监控阶段 ：治理者主要承担两项任务：（1）通过连续不断的沟通对员工的工作赐予支持,并修正工作任务与目标之间的偏差（2）记录工作过程中的关键大事或绩效数据,为绩效评判供应信息。14 领导情境理

13、论：又被称做领导生命周期理论。该理论认为,领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应才能取得有效的领导成效。随着下属成熟度水平的提高,领导者不但可以削减对工作任务的掌握,而且可以削减关系行为。成熟度：员工完成任务的才能和意愿程度。R1：没才能,没意愿（指示型：指导性行为多,支持性行为少）R2：没才能,有意愿（推销型：指导 性行为多,支持性行为多）R3：有才能,没意愿（参与型：支持性行为多,指导性行为少）。 R4：有才能,有意愿（授权型：指导性行为少,支持性行为少）15 路径 - 目标理论 ：由多伦多高校的组织行为学教授罗伯特豪斯最先提出,假如领导者能够补偿下属或工作环境方面的不足,就会提升下属的工

14、作绩效和中意度。指示型 ：领导者发布指示,下属不参与决策。领导行为 ： 支持型 ：领导者对下属的态度是友好的、可接近的,更多的考虑下属的要求,关怀下属。参与型 ：领导者邀请下属一起参与决策,主动征求他们的想法和看法。 成就指向型 ：领导者为下属制定的工作标准很高,特别信任下属有才能制定并完成具有挑战性的目标。 环境的权变因素：（ 1）任务结构（ 2）正式的权力系统（ 3）非正式组织领导行为 ： 1 指令型 2 支持型 3 参与型 4 成就指向型 下属的权变因素 ： 1 训练程度 2 成就需要 3 领会才能 4 情愿承担责任5 独立性的需求, 结果 ： 1 绩效 2 中意度 路径 - 目标理论的

15、推论（ 1）当面对结构模糊的任务或压力较大时,指示型领导会带来更高的中意度（2）当任务结构化时, 支持型领导会得到比较高的绩效和中意度（3）对才能强或体会丰富的员工而言,指示型领导被视为累赘（ 4）组织的正式权力系统越完善,越官僚化,领导者越应采纳支持型风格,而减少指示行为（ 5）当工作群体内部有猛烈冲突时,指示型领导会产生较高的员工中意度（6 内控型员工更适合接受参与型领导。7 外控型员工就对指示型领导更中意。16 绩效辅导 ：在绩效监控过程中,治理者依据绩效方案,实行恰当的领导风格,对下属进行连续的指导,确保员工工作不偏离组织战略目标,并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素养的过程。优

16、秀的指导者或治理者在以下三个层次上发挥作用17 沟通的障碍 ：过滤。选择性知觉。防备。语言18 绩效沟通 ：就是治理者和员工在共同工作过程中,共享各类与绩效有关的信息的过程。目的：每个人在任何时候能够便利准时获得改善工作业绩所需的各类信息。19 绩效沟通的方式 ：正式沟通。非正式沟通。书面报告。定期会面。一对一面谈。团队会谈20 定期的书面报告主要有：年报、 季报、月报、周报、工作、日志。优点： 1 提高了治理者收集绩效信息的效率2 绩效沟通突破了时间、空间的限制3 绩效信息严谨、精确,易于储存4使员工养成对工作准时总结和进行5 系统摸索的习惯 6 培育员工的书面表达才能缺点 ： 1 绩效信息

17、从员工到治理者单向流淌2 大量的文字工作易于引起员工厌烦3 书面报告得不到重视时, 就流于形式 4 在以团队为基础的组织中信息不能共享21 一对一面谈原就： 1 重点放在任务与标准上2 坦诚、开放,勉励员工多说。3 准时订正无效的行为和想法。 4 记录将来需要的有关信息。终止时做小结并商定下次沟通的时间。 优点 ： 1 近距离沟通,沟通程度较深。 2 可以争论不便公开的观点 缺点： 1 易带有个人颜色 2 相比团队沟通,效率较低22 团队会谈原就 ：明确会议重点。留意开会频率。事先通知预备。掌握会议时间。关注最重要的问题。营造良好的沟通氛围（领导少说）。做好会议记录。书面总结。会后有必要对个别

18、员工（特殊优秀特殊不足）单独沟通。优点 ： 1 满意团队沟通的需要2 效率较高,信息传递时间短,环节少 缺点 ：1 会议预备费时费劲2 参会者时间难以统一3 有些问题不便公开争论 4无法对个人问题进行深化争论5 易演化为官僚主义、形式主义可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结23 非正式沟通方式 ：共同进餐。聚会。运动。消遣。走动式治理。开放式办公等. 优点 ： 1 气氛轻松 2 简洁接近主管和员工的距离3 员工比较放松,敢于表达4 有利于准时发觉问题5 不太受时间、空间限制,不必刻意预备。缺点： 缺乏正式沟通的庄重性24 建设性沟通： 在不损害甚至巩固、改善关系的前提条件下,对解决

19、特定问题具有积极作用的沟通。 建设性沟通的信息组织策略（ 1）完全性原就：供应全部必要信息（2）对称性原就： 传递信息应精确对称的。沟通者传递的信息=受众接受的信息（3）简明清楚：沟通是要用完可能少的语言,提高沟通效率,保证信息的清楚性（4）具体生动 建设性沟通的合理定位策略（1）对事不对人原就（ 2）责任导向的定位原就（3）事实导向的定位原就建设性沟通的敬重他人策略 （ 1）表里一样原就（ 2）认同性原就 建设性沟通的敬重他人策略：积极倾听原就25 信息收集的目的：（ 1） 供应绩效评估事实的依据（2）供应改进绩效的事实依据（3）有助于诊断员工的绩效（ 4）劳动争议中的重要证据。内容 ：关键

20、大事。文档。第三方看法26 主要的信息渠道： 员工的主管、员工自身、下级、同事以及与被收集者有关的外部人员等。27 绩效评判： 指考评主体对比工作目标或绩效标准,采纳科学的方法,评定员工在肯定期间内的工作任务完成情形、员工的工作职责履行程度和员工的进展情形,并且将评定结果反馈给员工的过程。28 绩效评判的四个环节：（1） 确立评判的目的,选择评判对象（2）建立评判的参照系统, 确定评判主体、评判指标、评判标准和评判方法（3）收集相关信息（4）形成价值判定。绩效评判两个层次 ：（ 1）一是对于组织绩效的评判2 二是对于员工绩效的评判。29 绩效评判过程模型 ： 1 确立目标。使评判指向组织战略目

21、标,正确选择评判对象,制定评价方案 2 建立评判系统。确立并培训评判主体,形成评判指标体系,选择适当的评判方法3整理数据。回忆在绩效监控环节收集和储备的数据,形成系统的画面或印象,与评判系统作相应的对比 4 分析判定。运用各种评判方法,对信息进行重审,并搜集各种其他信息5 输出结果。形成最终判定,确定被评者的评判等级,并找出绩效好坏所在。30 组织绩效评判系统应具备的特点：战略一样性。反映组织的特点。客观性。精确性。可接受性。准时性。应变性。可控性31 个人绩效评判的内容 : 才能评判 态度评判 业绩评判32 选择绩效评判主体： 上级。同级。本人。下级。客户。供应商。33 选择绩效评判的原就（

22、1）绩效评判主体所评判的内容必需基于他可以把握的情形（2）绩效评判主体应对所评判职位的工作内容有肯定的明白（3）有助于实现肯定的治理目的。34 培训评判者的目的：（1）使评判者熟识到绩效评判在人力资源治理中的位置和作用,熟识到自身在绩效评判过程中的作用（2）统一各个评判者对于评判指标和评判标准的懂得（3）使评判者懂得具体的评判方法,熟识绩效评判中使用的各种表格,并明白具体的评判程序（4） 防止评判者误区的发生,使评判者明白如何尽可能的排除误差与偏见。5 帮忙治理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导35 评判者误区类型 ：晕轮效应。规律误差。夸大化倾向。严格化倾向。首因效应。中心化倾向。近因效应。评

23、判者个人偏见。溢出效应36 防止评判者误区的方法：1 清楚界定绩效评判指标2 使评判者正确熟识绩效评判的目的3 结合使用比较法4 使评判这有足够的时间和渠道5 通过培训是他们明白评判系统的科学性和重要性 6 通过培训使评判这学会如何收集资料作为评判依据37 评判者培训的主要内容：1 评判者误区培训2 关于绩效信息收集方法的培训3 绩效评判指标培训 4 关于如何确定绩效标准的培训5 评判方法培训6 绩效反馈培训38 绩效评判实战培训： 就是针对培训师预先撰写的绩效评判案例,使用公司现有或即将推行的绩效评判标准和评判表格加以评判。通过对比各学员的评判结果,找出个人之间对评判标准或评判项目内容看法上

24、存在的差距,从而拉近各评判者评判水平的一种培训过程。39 相对评判法：（ 1）排序法： 将员工按工作绩效从好到坏的次序排列优点： 设计和应用成本都很低。能够有效的防止宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向。缺点： 很大程度上取决可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结于部门经理对员工的看法。当几个人绩效水平相近时,难以排列（2）人物比较法： 前面两种比较法都是人与人相互比较,而这种比较法就是全部的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较,在肯定程度上能够使评判的依据更客观。优点： 能够有效防止宽大化倾向、中心化倾向和严格化倾向。提高员工积极性。缺点 ：标准人物选择困难。无法与组织战

25、略目标联系。不便于供应反馈。易产生晕轮效应和武断评判（ 3）强制安排法： 就是按事先确定的比例,将评判对象分别安排在各个绩效等级上,或称为硬性分布法（4）比较法：优点 ：成本低。好学。评定所花费的时间及精力少。防止了宽大化倾向。简洁作出雇佣决策。缺点： 判定绩效的评分标准模糊。主观性过大。未说明员工需要做什么。不能公正的对不同部门员工做比较40 量表法： 就是将肯定的分数或比重安排到各个绩效评判指标上,使每项评判指标都有一个权重,然后由评判者依据评判对象在各个评判指标上的表现情形,对比标度的标准对评判对象作出判定并打分,最终汇总运算出总分,得到最终的绩效评判结果。41 绩效评判指标有四个构成要

26、素： 名称、定义、标志和标度42 行为锚定量表法： 是图尺度量表法与关键大事法的结合,是行为导向型量表法的最典型代表。 对关键大事进行等级评判,制成 BARS手册43 综合尺度量表法： 将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种评判方法44 描述法： 作为各类绩效评判方法必要的补充,被视为另一类特殊的绩效评判方法。优点： 描述法在设计和使用上比较简洁。有用性很强,因而适用于对任何人的单独评判。缺点：没有统一标准,难以对多个评判对象进行客观、公正的比较。与评判者的文字写作水平关系较大,只适用于进展性评判 。描述法可以分为： 态度记录法,工作业绩记录法,指导记录法,关键大事法45 关键大事法：

27、是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的大事。优点： 1 能够将企业战略和它所期望的行为结合起来2 能够向员工供应指导和信息反馈,供应改进依据 3 设计成本很低,大多以职位分析为基础,所衡量的行为有效。4 员工参与性强,简洁被接受。46 绩效反馈的类型 ： 1 对错误的行为进行反馈的方法2 对正确的行为进行反馈的方法3 有效的自我反馈机制4、360 度绩效反馈方案47.360 度绩效反馈方案 ：又称全方位绩效考评或多源绩效考评,是指从与被考评者发生工作关系的多方主体那里获得被考评者的信息,以此对被考评者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上

28、而下的反馈（上级）。来自下属的自下而上的反馈（下属）。来自平级同事的反馈（同事）。来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）。来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）。以及来自本人的反馈。48.360 度绩效反馈的关键点（1）全方位。反馈主体掩盖不同层次和类型的人员（2）绩效反馈而非评判。反馈信息主要用于治理人员的培训和开发,而不能直接用于薪酬和晋升决策（3）适用于治理人员而非一线员工。通过绩效反馈信息来评估治理才能,进而判定其从事本职工作的适应状况。49、 360 度绩效反馈方案的流程（ 1） 360 度全方位考评（ 2）自选 10 位评分人（以与工作相关为准）（ 3）部门主管打算评

29、分人是否有效（4）背对背考评（ 5）部门主管和HR部长综合考评得出结果 优点： 1 能够更加全面的把握个体的绩效信息,特殊是有关工作行为的信息。2 在信息渠道上的扩展,有利于提高个体对绩效反馈信息的认同。缺点： 会减弱绩效目标的意义,人们会更加关注“你做事的方式”而不是“你做了什么”2 收集和处理信息的成本大大增加,有可能使反馈过程变得机械化,导致人们只留意追赶文字材料,而忽视了面对面的直接沟通50 绩效反馈面谈： 治理者就上一绩效治理周期中员工的表现和绩效评判结果与员工进行正式面谈的过程。 目的： 1 使员工熟识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点。2 对绩效评判结果达成共识,分析缘由

30、,找出需要改进的方面。3 制定绩效改进方案,共同商讨下一周期的绩效方案4 为员工的职业规划和进展供应信息。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结51 绩效反馈面谈的环节：前期预备（1. 选择时间 2. 选择的点和环境 3. 收集、整理资料）设计面谈的过程 ：（ 1 如何进行开场白 2. 明确目的与成效 3. 确定面谈顺） 分析和诊断绩效问 ：（学问、技能、态度勉励机制、资源、流程、组织氛围、外部障碍）确定解决问题的方法 （分清是由于员工缺乏学问与技能导致的不良绩效仍是流程不合理、资源匮乏所导致的绩效问题）应留意问题 （ 1. 重视开头 2. 准时调整反馈方式3. 强调进步与优点 4.

31、倾听员工的想法 5. 坦诚与公平 6. 防止冲突对抗 7. 形成书面的记录）52 绩效反馈面谈治理者应做的预备1. 确定一个共同相宜的谈话时间。2. 选择一个不受干扰的谈话的点,并通知对方。3. 收集员工资料,预备面谈提纲。4. 通知被面谈者预备问题,包括工作所遇到的困难和所需要的支持。员工应做的预备： 1. 回忆自己的绩效行为,对应绩效标准, 描述绩效表现,自我评估。2. 预备问题,提出疑问和障碍。53 绩效面谈的流程 ：暖场、进入主题、告之考核结果、请部署表达看法、争论沟通、设定下期工作目标、企业人面谈内容、结束面谈、整理面谈记录54 绩效诊断： 是绩效改进过程的第一步,也是绩效改进最基本

32、的环节。在绩效反馈面谈中, 主管和员工通过分析和争论评判结果,找出关键绩效问题和产生绩效问题的缘由,这是绩效诊断的关键任务。55 绩效诊断的思路 1 四因素法： 学问,技能,态度,环境2 三因素法： 员工,主管,环境56解决问题的途径：（ 1）员工本人可实行的行动：向主管或有体会的同事学习,观摩他人的做法,参与企业内外的有关培训,参与相关领域的研讨会,阅读相关的书籍,选择某一实际工作项目,在主管的指导下训练等（ 2）主管可实行的行动：参与企业内外关于绩效治理、人员管 理等的培训,向企业内有体会的治理人员学习,向人力资源治理专家询问等（ 3）环境： 治理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间

33、人员沟通,以改善部门内的人际关系氛围。在企业资源答应的情形下,尽量改善工作环境和工作条件。57 绩效评判结果的运用：1 用于人员培训与开发决策2 用于人员调配3 用于招募与甄选 4 用于员工酬劳的安排和调整58 绩效面谈留意事项： 1 员工问题沟通留意事项2 员工问题行为之订正步骤及留意事项3 勉励员工自我觉醒4 指责与批判应留意事项5 如何处理员工埋怨第三章 绩效治理工具1 绩效治理工具的演化：（ 1）传统表现性绩效评判：主管依据绩效周期内员工的工作表现对其做出评判的绩效治理模式。绩效评判主要是供应一种技术手段,其目的在于衡量绩效。（2）目标治理（ MBO）： 1954 年由美国闻名的治理学

34、家彼得德鲁克在治理的实践一书中提出的。是一种程序或过程,它使组织中的上下级一起协商,依据组织的使命确定肯定时期内组织的目标,由此打算上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和嘉奖的标准。（ 3）标杆治理（ Benchmarking ）：起源于 20 世纪 70 岁月末 80 岁月初。是不断查找和争论同行一流公司的正确实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判定,从而使自己的 企业不断得到改进,进入或赶超一流公司,制造优秀业绩的良性循环过程。实际上是仿照创新 的过程。（ 4）关键绩效指标（KPI）：指衡量企业战略实施成效的关键指标,是企业宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标

35、体系。目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,不断增强企业的核心竞争力。（5）衡计分卡（ BSC）：广义的 BSC是一种理论体系,以战略为治理核心实现组织整体协同,从而提升战略执行力。2 目标治理 ：目标治理依据 的是 Y 理论：以员工为中心,以人性为本位,以民主代替集权,以沟通代替命令。 目标治理概念 ：是一种程序或过程,它使组织中的上下级一起协商,依据组织的使命确定肯定时期内组织的目标,由此打算上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织 经营、评估和嘉奖的标准。3 目标设定的原就： 明确具体的（要蛇毒细化）,可衡量的（有可供比较的标准）,行为导向的（能引导员工的行为）,切实可行

36、的（在付出努力下实现）,受时间和资源限制的（使用时间单位,关注效率）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结4 目标分解： 通过上下级之间相互沟通将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人,形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提,是使总体目标得以实现的基础。5 目标分解的方法： （ 1）目标系统图分解法 就是将实现一级目标的手段作为二级目标,以此类推一级一级的分解下去,从而形成一个“目标手段”链。（2）绩效分解法 ：依据全部目标都是可衡量的思想,将企业要达到的目标转化为可量化的绩效指标,然后将企业的绩效指标通过沟通与协商分解到各个层级,各层级通过完成分解后的

37、指标而实现企业的目标。（3）目标流程分解法： 依据流程优化的思想,将企业的目标看成是各个流程实现的结果。流程分解法以企业的流程为主线,依据各个部门在流程中职能和任务承担相应的目标责任。部门及流程 的目标以企业的目标作为导向,以实现企业的目标作为目的。6 目标治理的评判：优势：员工在工作中实行自我掌握,激发工作爱好,提高个人才能。目标制定过程中,权力和责任已经明确。能改进治理方式和改善组织氛围。质疑： 对人性的假设过于乐观,忽视了员工的惰性。目标商定需要上下沟通、统一思想,需要耗费大量的时间和成本,形成“纸片风景”,流于形式。目标及绩效标准难以确定,现实中企业内部的很多目标是难以量化的。员工在制

38、定目标时,倾向于选择短期目标,为达到短期目标而牺牲长期目标。 7 关键绩效指标（ KPI）：指衡量企业战略实施成效的关键指标,它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,不断增强企业的核心竞争力,使企业能够得到连续的进展。作用： 是衡量企业战略实施成效的关键指标,是表达对组织战略目标有增值作用的绩效指标,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素,是用于评判和治理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。7 KPI 的确定 - 企业层面。一 ：确定关键胜利领域。依据企业的战略及战略目标,利用头脑风暴法,通过鱼骨图分析,查找并确定能够

39、促使企业胜利的关键胜利领域,即对企业的战略目标实现和市场竞争位置有重大影响的领域。二：确定关键绩效要素关键绩效要素供应了一种“描述性”的工作要求,它是对关键胜利领域进行解析和细化。三：确定关键绩效指标将关键绩效要素进一步细化为反映其特性的具体指标,并在众多指标中选择出关键绩效指标。指标选择的原就是有效性、重要性和可操作性。四：汇总形成企业关键绩效指标库（建库）8 KPI 的确定 ：部门层面第一,要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担。其次,有些企业 KPI 是可以直接被部门承接的,这些KPI 可以直接承接到部门成为该部门KPI,如单位产值费用降低率、新产品立项数等。有些指标不能被直接承接

40、或由一个部门单独承接,对这些指标要进行进一步的分解。（对关键绩效指标进行分解通常有两条主线：一是依据组织结构分解。二是按主要流程分解）9 KPI 的确定 - 个人层面 ： 在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后,将部门级关键绩效指标进行分解或承接,形成个人关键绩效指标。基层员工的绩效指标来源于两个方面:（1）来源于职位应负责任,表达对业务治理流程的支持（2）来源于战略层层分解的部门目标10 平稳积分卡 BSC的进展 ：第一代平稳计分卡提出了四个角度的框架,认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题,建议应当从多个角度来注视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强

41、调既要看结果,更要留意过程,设置均衡的衡量指标体 系。其次代平稳计分卡运用战略图工具,帮忙企业解决了如何选择和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应当反映企业特有的战略意图,企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向,而战略图是一个能够帮忙企业明晰战略、沟通战略的有效工具。第三代平稳计分卡已经上升为战略性绩效治理体系,作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平稳计分卡的战略治理体系,调动企业全部的人力、财力和物力等资源,集中起来和谐一样的去达到企业的战略目标。第四代平稳计分卡强调通过组织内外的和谐制造企业合力,即用平稳计分卡帮忙企业澄清战略,并把公司的战略重点与各业务各

42、职能单位、董事会、关键客户、关键供应商以及联盟合作伙伴做有效沟通。企业的平稳记分卡为企业高层供应一整套治理框架,并帮忙企业挖掘和谐所产生的价值。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结11 平稳积分卡的特点 ： 1. 战略治理工具：组织治理。保证工作的连续性2. 绩效评判工具：衡量战略执行情形 3. 绩效沟通工具：全员沟通4 平稳的重要性：重视组合5. 因果关系的重要性：本质特点,没有因果就不是BSC12 BSC 的关键要素 ： （ 1）财务层面 （增长战略（增加销售）两个途径。途径 1：增加收入机会：通过销售新的产品或进展新的客户,制造收入增长,新收入来源如新产品、新市场、新伙伴（加

43、油站办超市）。 途径 2：提高客户价值：通过加深与现有客户的关系,制造盈利性收入增长,如销售更多的现有产品或服务 / 额外的产品或服务,改善现有客户的盈利性。生产率战略（削减开支）两个途径：途径 1：改善成本结构：通过降低直接和间接成原来削减成本,如削减现金支出 / 削减缺陷提高成品率。途径 2：提高资产利用率：更有效的利用财务和实物资产,如现有资产的治理才能/ 进行增量投资削减瓶颈。）（ 2）客户层面 （总成本最低战略,产品领先战略,全面客户解决方案,系统锁定战略）,内部流程（运营治理流程,客户治理流程,创新流程,法规与社会流程）,学习成长（人力资本,信息资本,组织资本） 第四章1 对薪酬概

44、念界定的三类方法：第一种 为宽口径的界定,即将薪酬等同于酬劳。雇员因完成工作而得到的内在和外在的嘉奖,内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式,外在薪酬就包括货币嘉奖和非货币嘉奖。其次种 是窄口径的界定,及薪酬仅包括货币性薪资,而不包括福利。 第三种 是中等口径的界定,即员工由于雇佣关系的存在,而从雇主那取得的全部各种形式的经济收入以及有形服务和福利,包括基本薪酬、可变薪酬和福利。2 基本薪酬 ： 指一个组织依据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具有的完成工作的技能或才能而为员工支付的相对稳固的经济性酬劳。它不仅为员工供应了基本的生活保证和稳 定的收入来源,而且往往是确定可变薪酬的一个主要

45、依据。3 可变薪酬 ： 是薪酬系统中与绩效有直接挂钩的经济性酬劳 ,有时也被 称为浮动薪酬或奖金。 目的是在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系。 主要争论可变薪酬的形式及适用的员工群体。4 间接薪酬 ： 即员工福利和服务,不是以员工为企业工作的时间为运算 单位的。 薪酬水平决策5 薪酬水平决策： 领先型： 一种基于一流人才的战略,实行领先型薪酬策略的企业为员工供应高于市场平均水平的薪酬来吸引市场上最优秀的人才加盟本企业,以实现企业的战略目标。跟随型： 一种基于竞争对手的战略,实行跟随型薪酬策略的企业在打算企业的薪酬支付水平常不是基于企业的内部因素,而是依据市场平均工资水平的变化而变化,连续保持

46、本企业支付给员工的薪酬水平与市场平均薪酬水平相一样。滞后型： 一种基于成本的战略,实行滞后型薪酬策略的企业一般是追求成本事先的企业,其员工的市场可替代性较强,企业支付给员工的 工资将保持在略微低于市场平均薪酬水平。6 薪酬结构： 指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。7 等级化薪酬结构： 通常要求对每个等级所做的工作给出细致的描述,明确每个人的职责。这种薪酬结构承认员工之间技能、责任和对组织奉献的差别,认为频繁的职位升迁能够很好的发挥对员工的勉励作用。8 扁平化薪酬结构： 界定的每个等级的任务职责范畴比较宽泛,从而使员工拥有更大的决策自主权。这种薪酬结构认为全部的

47、员工都应公平对待,越公平就越能提高员工的工作中意度,促使形成企业内的工作团队,提高员工绩效。10 薪酬支付的原就：公正性：企业为员工支付的薪酬在多大程度上反应员工对企业价值奉献的差异。 竞争性： 企业为员工支付的薪酬与企业外部从事相同工作的人员的薪酬相比是否具有竞争力。 有效性 ：企业是否嘉奖了正确的人和正确的行为,以及企业为员工支付的薪酬在多大程度上反映员工对企业的价值奉献。11 薪酬公正的形式：外部公正：员工与组织外部从事相同或相像工作的他人进行比较。内部公正： 员工与组织内部从事不同工作的他人进行比较。个人公正： 员工与组织内部从事相同或相像工作的他人进行比较。程序公正： 薪酬政策和制度是公开、公正和透亮的。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结第五章1职位薪酬体系： 第一对职位本身的价值作出客观的评判,然后依据这种评判的结果赐予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬