管理风格与领导力 .docx
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1、精品名师归纳总结治理风格与领导力内容简介领导才能就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力Roosevelt是个规模较大的例子, 他让美国的全体国民朝克服大恐慌的方向行动,可以说是发挥了极大的影响力,也就是领导才能。这般宏大领导才能的例子在我们日常生活中比比皆是。例如最单纯的型态,在儿童的嬉戏团体中,也可以看到。当小孩子几个人组成的小团体在嬉戏时,当中肯定会有人说我们来玩这个或或我们到那边去而带动同伴们。他就可以说是领导者,影响团体中其它成员的行动,这种影响力也就是领导才能。那么,在工作单位里如何了?不用说发挥领导才能的应当就是治理者了!治理者尽力发挥其领导才能是组织的期望。也就是说,治理者的领导
2、力乃是使成员(部属)朝达成工作单位的目标之方向行动的影响力。目录一个治理者为了有效影响别人,往往须具备特殊影响力,有人即称为领导者的人格。早期探讨此种风格往往会提到特质及情境两种观点,到底伟人是天生或时势造英雄。或领导者外显行为模式所造成,始终争辩不休。此三种观点即为:1. 领导的特质论2. 领导的行为论3. 领导的情境论以“伟人天生”论调为主的学者由于在试验中多次发觉有所不一样现象,因此发觉条件完全符合特质的人,并不见得比一般特质者有更强的领导性,所以乃逐步扬弃此种观点。代之而起的即目前为大家熟识的风格论。领导的素养与才能要求 转变社会情势的领导才能半世纪前,美国正覆盖在经济大恐慌的阴影和惧
3、怕之下。此时,罗斯福先生Franklin Roosevelt于 1933 年就任美国总统,扭转了这个不利的情势。Roosevelt以布满自信的声调对全国人民诉求最应当惧怕的乃是惧怕本身,让我们以崭新的决心和士气克服不景气!接着他并在全国人民的面前明确的揭示其出名的New Deal 政策。Roosevelt布满自信的就任演说和接续而来的具体政策,转变了人们的心理,人们由惧怕、扫兴和纷乱之中最终又发觉了一线期望和光明,而开头建立起克服不景气的士气。一个男人,让美国的全体国民,拥有士气、坚决决心、唤起行动、解救了经济大恐慌的危机,可以视为领导才能的宏大实例。让成员朝某一方向行动的影响力领导才能就是让
4、团队或成员朝某一方向行动的影响力Roosevelt是个规模较大的例可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结子,他让美国的全体国民朝克服大恐慌的方向行动,可以说是发挥了极大的影响力,也就是领导才能。这般宏大领导才能的例子在我们日常生活中比比皆是。例如最单纯的型态,在儿童的嬉戏团体中,也可以看到。当小孩子几个人组成的小团体在嬉戏时,当中肯定会有人说我们来玩这个或或我们到那边去而带动同伴们。他就可以说是领导者,影响团体中其它成员的行动,这种影响力也就是领导才能。那么,在工作单位里如何了?不用说发挥领导才能的应当就是治理者了!治理者尽力发挥其领导才能是组织的期望。也就是说,治理者的领导力乃是使
5、成员(部属)朝达成工作单位的目标之方向行动的影响力。领导理论三观点一个治理者为了有效影响别人,往往须具备特殊影响力,有人即称为领导者的人格。早期探讨此种风格往往会提到特质及情境两种观点,到底伟人是天生或时势造英雄。或领导者外显行为模式所造成,始终争辩不休。此三种观点即为:1. 领导的特质论2. 领导的行为论3. 领导的情境论以“伟人天生”论调为主的学者由于在试验中多次发觉有所不一样现象,因此发觉条件完全符合特质的人,并不见得比一般特质者有更强的领导性,所以乃逐步扬弃此种观点。代之而起的即目前为大家熟识的风格论。领导风格其所强调的是部属针对某位领导者的追随便愿完全要是视该领导者日常所表现出来的行
6、为模式而定,而此种行为模式即所谓的领导风格leading style。主要的领导风格有:独裁 - 参与 - 放任式领导柯特 . 李文 Kurt Lewin 与李皮特 Lippitt & White 的争论指出领导者对其职权之运用方式分为独裁式 Autocratic 、参与式 Participative 、放任式Free-rein 等三种。独裁式领导是指一切决策权完全集中在领导者一人手中,用权威来推行工作,部属处于被动位置。此种领导者往往看起来对下属既严格又布满要求。放任式领导是指领导者不把持权力,几乎把全部权力都让渡给团队。这类主管在向团体提示目标及原就后,除非被要求,否就一切运作听其自然进展
7、,虽较不具关怀,但对专业人员却可收良好成效参与式领导是指领导者在理性的指导下及肯定的规范中,使部属做自动自发的努力,能倾听部属看法并征求部属看法。一般又细分为三种次型式:询问型 Consultative在做决策前会征询团队成员的看法,但是并不觉得团体的意见非接受不行。共识型 Consensus 勉励团体成员对一个主题加以争论,然后做出一个多数人同意的可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结决策。民主型 Democratic授予团体成员最终的打算权力,他们的功能像是一个看法收集者,主要从事沟通和谐。领导连续表领导者把握的权力独裁式 参与式 放任式询问型 共识型 民主型团体成员把握的权力领
8、导行为问卷经常时常偶而很少从不1. 我最有可能成为团体的代言人。2. 我会勉励加班。3. 我会让部属在工作岗位上有完全的自由4. 我会勉励使用统一的工作程序。5. 我会答应部属在解决问题时运用时自己的判定6. 我会强调必需超越与我们竞争的其它部门。7. 我会以团体代表人自居来发言。8. 我会逼迫部属要更加努力。9. 我会在部门中试验自己的理念。10. 我会让部属以他们认为最好的方式做事。11. 我会为升迁而努力工作。12. 我会容忍事情的推迟和不确定性。13. 假如有人来拜访,我会代表团体发言。14. 我会保持在相当快的速度下来进行工作。15. 我会放手让部属自己去处理一件工作。16. 团体里
9、发生冲突时我会出面处理。17. 我会因处理琐碎的事而忙得不行开交。18. 在外面开会时我会代表团体。19. 对于部属的各种行动自由我会尽可能答应。经常时常偶而很少从不20. 我会打算应当做甚么及应当如何完成。21. 我为督促部属增加生产力。22. 我会授权给某些部属。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结23. 事情的发生常常犹如我所预料。24. 我同意部属拥有高度的自主性。25. 我会安排特定的工作给部属。26. 我情愿转变现状。27. 我会要求部属更加努力工作。28. 我会信任部属所发挥的良好判定力。29 我会支配完成工作的程序。30. 我会拒绝说明自己的行动。31. 我会说服别
10、人让其信任我的观念对他们是有利的32. 我会努力促使团队打破以往的工作记录。33. 我会答应团队依他们自己的步调进行工作。34. 我会不跟部属协商便实行行动。35. 我会要求部属依据标准规定做事。T - P领导方式剖面表关系导向与工作导向领导布拉克 Robert Blake与莫顿女士 Jane Mouton于 1964 年曾提出一种治理方格 ManagerialGrid理论,认为一个治理者为达到组织目的,必需同时具 有某种程度的关怀绩效与关怀员工的态度,他们依坐标将类型分为81 种,但一般较受留意的是以下四种极端型态与一种中庸型态。(1) 工作导向型 9,1:权威听从式治理。生产的效能是基于对
11、工作情形的支配,对人的因素就低调处理。(2) 关系导向型 1,9:乡村俱乐部式治理。对人关注以建立满意的互动关系,目的为建立舒服、友善的组织气氛与工作速度。(3) 无为式治理 1,1。既未能完成工作,又未能使成员受到关怀。(4) 中庸式治理 5,5:平稳治理。良好的组织表现是由工作与士气二者平稳所达成。(5) 团队合作式治理 9,9:此为正确方式领导。工作的成就来自于有承诺的成员。基于对组织的共同看法建立起互赖气氛,并进展出信任互重的关系。X 理论与 Y 理论的情境领导我们用来治理他人的方式可以称为我们的治理风格。每一个人都有自己的治理风格,就犹如我们有不同的穿著风格一样。像是保守的、花俏的、
12、帅气的、高雅的等。尽管如此,我们的穿著风格也可能会随着情境而转变。例如绝不会穿着运动服去参与婚礼或宴会,也不会穿去拜望客户或与接待贵宾。所以,治理风格同样也会随着不同的员工和不同的情境而转变,这就是所谓的情境领导。风格测验以下有 30 个表达,在每个表达的旁边有四个选项,分别是:总是、常常、有时、很少。请阅读每个表达,然后在你认为最符合你的想法或状况的选项下划X,每个表达都只能选择一个选项。因此,当你完成这份问卷时,总共会有30 个 X。这些表达仅是用来表达你的想法看法,并没有所谓的正确答案,因此请依照你个人的想法来回答。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结计分方式”总是” 3分”
13、常常” 2分”有时” 1分”很少” 0分将全部奇数题的分数加总起来,这就是你X 理论的分数请填入你 X 理论的总分:将全部偶数题的分数加总起来,这就是你Y 理论的分数请填入你 Y理论的总分:说明:我们的治理风格主要受到过去体会与现在情境的影响,例如:影响治理风格的过去情境因素:父母、老师及其它具有权威的人对我们的治理方式以前的主管的类型及他们的”示范”(好的,坏的或两者兼具)与生俱来的人格特质与性格特点以特定方式治理他人时所得到的回馈与结果影响治理风格的现在情境因素:目前在治理时所遭受到的压力程度所治理的部属类型以及对部属的需求、目标、才能的明白程度自己的需求、目标及才能被满意的程度(也就是挫
14、折容忍度如何)虽然我们的治理风格会随着现在的情境而转变,但是过去体会的因素也有着深刻的影响。企管大师 Dr. Douglas McGregor 指出治理者对员工有着两种不同的假设,他称此为X 理论与 Y 理论,以下将分别说明之:X 理论的治理者信任,一般而言员工都不宠爱工作并且会尽可能的躲避工作。员工必需被监督并严格管控,否就员工的工作品质与产量将会下降。并认为大部分的员工都期望被指导,而且会防止承担责任、缺少抱负且需要很大的安全感。Y 理论的治理者信任,一般而言员工都期望拥有具挑战性且能供应他们成长与更上层楼的机会的工作。员工应当参与设定有意义的工作目标与标准,而且不需要严密的监督, 他们也
15、会对工作认真负责。简言之, X 理论的治理者对员工的期望远低于员工对自己的期望,于是员工的表现就会如治理者所预期。但是Y 理论的治理者对员工的期望却是远高过员工对自己的期望,员工的表现同样的也会达到治理者的预期。这就是所谓的比马龙效应,或称为”自我实现的预 言”:你期望什么,就会得到什么。一个治理者通常都会同时具有上述两种理论的特性,而且可能在某个情境下会是X理论,而在另一个情境下是Y 理论,端视当时的情境与员工而定。假如你其中一个理论的得分超过另一个理论得分10 分以上,得分较多的理论就是你的主要治理风格。治理者所被期望的领导才能只靠职权的领导力这是明天会议的资料,你立刻整理,明天一大早交给
16、我。但是经理,刚才你交给我的资料也是明天要的.这唯恐。不要唠唠叨叨,交代你办的事情,准时处理好交给我就对了。是 .可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结这是治理者影响部属使他行动的一个情境。就影响他使其行动这点而言是符合领导力的定义。但是这种情形下,部属会心悦诚服的接受吗?的确,治理者是具有要求部属行动的职权,而这也很重要。但是如想只靠职权来促使部属,总是无法进行得很顺当。促使部属自动自发的行动治理者只靠职权使部属行动并不困难,但是始终都这样做,简洁导致部属变成说了才做,不说不做的状态。治理者所被期望的真正领导力,实际上是带动部属的工作士气,也就是说治理者的领导力是让部属朝达成工作单
17、位目标的方向行动之同时,又能自动自发的影响力。并非单靠职权带动部属,因此要发挥领导力绝不是件简洁的事。由于这功能并不像职权一样在治理者被任命时就具备(被赐予)的东西。这也就是说,身为治理者并不意味着就等于必定能对部属发挥领导力。真正的领导者并不需要领导,只要指引迷津即可。( Henry Mirror,美国作家) 权力与影响力权力的型式Adapted from: Smith, W. E.“Organizing for Development,” in Youker, R. A Power FrameworkforProjectManagement.UpperDarby:ProjectManage
18、ment Institute, 1991.影响策略可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结Cohen,Dennis& Thalheimer,William.“ InfluenceStrategies.”Developingand Using Influence course, Strategic Management Group, Inc., 1998.信誉:让人崇敬之领导者的特质.有雄心(坚决的,能勉励人心).心胸宽大(心胸开阔,有弹性,有容人雅量).有爱心(敏捷的,有观赏才能,关怀人,布满爱心).能干(有才能,有生产力,高效能,有效率,周密的).合作(友善,懂得团队合作,随时能参与
19、,能立刻响应).英勇(有胆识,为自己的信心挺身而出).牢靠(可信任的,诚恳的,负责任的).坚决(勤奋,坚持不懈,坚决的,矗立不摇).公正(客观的,宽容的,情愿原谅他人,言行一样).有前瞻性(有远见,有先见之明,关怀将来,有方向感).诚恳(真实的,值得信任,正直且有品德的).想象力(有创意,创新的,奇怪心).独立(自力更生,自给自足,有自信的).能勉励人心(上进,热忱,有精力,幽默的,开朗的,对将来乐观).睿智(伶俐的,心思缜密,聪慧的,反应快,规律性强).忠诚(听从的,尽忠职守,敬重他人,对公司忠心的).成熟(体会丰富,明智的,有深度).自制(严谨,自我规范).坦率(直接,直言不讳的,直截了当
20、的).支持(善解人意的,主动助人的)可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结Kouzes, James M. & Posner, Barry Z. Credibility. Jossey-Bass Inc., 1993, p. 14.信誉是:藉由呈现正直、专业学问、才能、魅力与愿景而让他人对你及你的看法产生认同感让你欲影响的人士,明白你在职务上所拥有的正值权力及/ 或某些你与他们之间重要的相同点建立信誉的建议沟通你的愿景,解说其如何对企业策略供应支持邀请他人帮助你将愿景成型设立与愿景一样的目标与已知目标相结合认真倾听重要相关权益人的看法连续支持受敬重的看法当表现良好时,要赢取众人留意颂
21、扬优秀的工作表现颂扬别人,对应得的颂扬也当仁不让勉励同僚挑战并追求杰出与成长以真诚的关怀倾听他人信任别人,除非已确认他不值得信任承认错误信守承诺互惠互惠是:明白自己的权力与利益明白相关权益人的权力、财力、欲望、利益与职务上的观点供应他人帮助以建立个人的人际关系制造情境让你能施惠予合适的相关权益人,并猎取他们的认同Cohen Bradford模型 :透过交换来产生影响假设该人是个潜在的盟友厘清自己的目标与轻重缓急辨清盟友的观点评估本身资源与盟友需求间的相关性诊断你与盟友的关系打算交换的方法并进行交换运用互惠做为影响策略确定杰出的表现以对方认为有价值的酬劳方式来嘉奖对方对于关键性的方向,赐予直接上
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