2022年质量管理的中庸之道 .pdf

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1、质量管理的中庸之道中国具有五千年的悠久文化，中国人又具有的中庸特点，而这就给中国制造的质量管理添加了几分中国特色。 进而在具有中国的传统文化熏陶下，形成了具有中国特色的质量管理。中国古代以及近现代有多位大师对中庸有过解释与评论。其中，论语 雍也：“ 中庸之为德也，其至矣乎！” 朱熹注： “ 中者，无过无不及之名也。庸，平常也。” 而大师鲁迅华盖集 通讯 ： “ 遇见强者， 不敢反抗， 便以 “ 中庸 ” 这些话来粉饰， 聊以自慰。 ” 此可以称之为“ 中庸文化 ” ，而国之文化造就了人之“ 中庸文化 ” ，同时，也早就了企业之“ 中庸文化 ” 。中国的质量管理人在此种“ 中庸文化 ” 的作用下

2、，极具中庸的思想和行动。国企如是，私企如是， 造成的中国质量的如此境地。搞质量拼的是政治，搞质量赢的是人脉；搞质量需要在强者面前中庸，在弱者面前横行；我们经理有句名言就是，搞质量的要学会“ 扎针 ” ，像护士一样扎针。 护士在护士长或者医生面前是柔弱可爱的小护士，而在病人面前却是严厉可怕的小护士， 是要不断向病人扎针的人。也许扎在前面胳膊，也许扎在后面屁股。而只有在病人的针疼中，病痛才会逐渐痊愈。倘若派来医生， 给病人做个大手术，也许病人一命呜呼在手术台上；倘若派来道士或方丈，给病人做个祈祷，也许病人在经文声中去见上帝；当然也不乏病人病入膏肓，必须进行大手术，但此时的手术前，也是要做好身体检查

3、和打针调理的。这“ 扎针 ” 其实即是中庸之道，若硬与强者火拼，造成的结果莫过于两败俱伤。若与强者置之不理，则于职业道德所不能容忍。所以，唯有中庸之道才能让质量生存和发展。而“ 扎针” 仿佛正好应了中医的调理之说，中医讲究用药不可过猛，不断进行调理以达到去除病根之效果。扁鹊的大哥，治病于未现；扁鹊的二哥，治病于初始；而扁鹊治病于病发；而三兄弟中最有名气的就当属扁鹊。中国的质量人属于哪一个呢？而我们在企业中又要扮演哪一个呢？根据 “ 中庸 ” 之道，紧急治疗正在病发的病人，并通过病发的案例，进行CAPA管理，即建立病人档案、 对其他未病发人进行干预措施、对所有人进行教育训练；同时使用SPC或者其

4、他方法，治病于未现和初始，即对所有人进行定期身体检查，并形成文件制度化。“ 中庸之道 ” 也有其弊，过度的中庸造成的结果就是如鲁迅先生所讲，不敢反抗，唯唯诺诺，聊以自慰。最终，质量不质量。遇到问题，不敢于报告；遇到难题，不敢于冲破；遇到课题，不敢于攻克。对于不良的“ 三不 ” 原则要坚持所理，而不是屈就于强者。仲尼曰：君子中庸，小人反中庸。君子之中庸也，君子而时中；小人之中庸也，小人而无忌惮也。各位谦谦质量君子们，运用适度的“ 中庸之道 ” ，必将成就具有中国特色的中国质量管理。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名

5、师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 6 页 - - - - - - - - - 质量管理是一场革命当公司的质量问题平凡出现时，质量管理的工作就会受到质疑，质量管理工作就会变得可有可无。可有是出现问题时，大家都会想到你，要你做救火队员，把问题处理掉。而通常质量工作很难更经济利益挂钩，从而看不到质量管理工作的贡献。而质量管理的两难是，如果在问题出现，将其解决，在加上8D 和纠正预防措施，好像能显示质量管理的价值，而没有出现问题是，质量管理的工作似乎是成本。为什么？质量管理不是成本，是投资。这个投资是为了企业提高效益，降低成本。看看扁鹊的故事魏文王问名医扁鹊说：“ 你们家兄弟三人

6、，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“ 大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问： “ 那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答说： “ 我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他率先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二哥治病， 是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。 而我扁鹊治病， 是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”比较起来， 能防范于未然是最高明的，但往往因防范在前，不会出现恶果，使事物保持了原态，没有 “ 明显 ” 的功绩而被忽

7、略。正如不见防火英雄，只有救火英雄一样。高明者不见得一定名声显赫。而质量问题的存在，我的观点是只要有可能，一定会发生。质量管理战战兢兢，如履薄冰，质量管理是一场革命，包括革自己的命，最终的质量管理会变成公司要如何建立能够自我改善的商务管理系统。不只是站在一个小质量的角度去看待问题，而是从整个公司的角度去思考。这样的路很长，就如同清的闭关锁国，而同样还夜郎自大。当企业能真正将质量提高到企业的商业战略的层面，将质量的意识转化为质量思维，进而形成行动。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - -

8、 - 第 2 页，共 6 页 - - - - - - - - - 流程决定核心竞争力对于企业管理者来说，他们的战略思考、他们的管控和治理架构的设计、他们的政策制定、他们的经营决策和日常管理，更多的是着眼于，或聚焦在产业或企业业务本身的模式(Business Model)，在业务逻辑或叫业务规则(Business Rules)，在战略落地的路径(Roadmap)，在战略组织绩效(Strategic Performance) ，在人力资本能力的提升等层面。这个其实就是，宏观意义上的业务流程优化，或业务流程变革。比业务流程优化或业务流程变革，更科学的定义，应该叫业务流程管理：Business Pro

9、cess Management(BPM)，这是一个涵盖优化，也涵盖创新， 也涵盖再造的， 端到端闭环的概念。很明显， 我们对业务流程进行端到端闭环管理的目的就是要不断探索业务流程自身的运作规律，就是要不断变革它，创新它， 优化它， 从而获得政府服务的合理性、公平性和效率性，或者实现企业的战略目标，比如收益的目标、利润的目标、市场占有的目标或客户以及股东满意的目标。最近十年来，说到企业管理，没有什么能比流程这两个字更多涌入我们的耳鼓，挂在我们的嘴边。 流程已经成为我们这个时代最时髦的语言之一。可是，当我们反问我们自己：到底什么是流程， 更进一步反问： 流程和企业的核心竞争力到底是什么关系的时候，

10、其实不是一下子容易回答出来。流程的实践有这样一个案例，不久前一家工厂的采购部发现一起采购内外串通的违法事件。采购部的采购员仅仅是入厂2 年的年轻大学生。当这个采购员开始有意破坏采购操作流程的时候，这家工厂的财务控制流程没有发挥作用，ERP系统没有发挥预警、报警和拉闸作用，法律部门的业务监控流程还是空白，企业的员工道德教育流程形同虚设，结果怎么样， 这位员工没有碰到中间的任何防火墙，而迅速冲破了法律底线。这说明什么?说明这家企业的业务流程没有形成一个完整的体系。考察这家企业，发现绝大多数地方有操作和执行流程，但缺少对流程的评价流程， 缺少对流程的控制流程，几乎没有对流程进行管理的流程。一个不完整

11、的流程就是一个脆弱的，很容易被破坏，不起作用的流程。其实，就这个事件，你还可以向更深处思考： 如果我们的流程是一个可控和完整的体系，这位还很年轻的员工在冲到第一道防火墙的时候， 他就会受到教育，就会警醒， 就知道什么是采购部的道德准则和道德底线，就知道冲破采购底线的成本会有多大。反转过来， 他就有可能被这个流程体系塑造成一个合格，甚至优秀的采购工程师。辩证的看，就是这样：政府或企业中的任何人都是通过组织做事情。这个事情就是业务流程。业务流程也是由人设计，由人创造的;反过来业务流程也在塑造人。为什么?我们准备产销协同会议用的市场竞争力分析报告，是在做业务流程。你的报告被第一次打回来时，你知道你必

12、须要到销售第一线，到终端的零售店，到代理商， 到大客户， 到虚拟的在线商城那里去做具体的行业分析;当你的报告第二次被打回来时，你发觉你还应该深入做你的竞争对手的分析：竞争对手的某一款产品为什么能卖出10 万台， 而你的同类产品却只卖出5 千台 ;当你的报告被第三次打回来时，你被告知你还缺乏翔实的客户细分分析：为什么只有5 千个用户，而不是 10 万个用户买你的产品;当你的报告被第四次打回来时，你自己都已经悟出来，你前面的所有分析都很有必要，但是没有灵魂， 因为你没有回答，你为什么要做这个分析，客户到底想要什么， 你的定位是什么。当你最终用心血写成的这个报告被接受的时候，其实你实名师资料总结 -

13、 - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 6 页 - - - - - - - - - 践了一个完整的业务流程，在这个艰苦的流程实践中你的能力得到提升。政府或企业核心能力的提升， 不是一个空洞的哲学概念，而是政府或企业中每一个具体员工业务能力提升的总和。这是一个真实的案例。 这是一位参加工作大约6 年的研究生毕业的员工。他的可贵之处在于，他没有停留在仅仅考虑个人能力提升的范畴，而是进一步去研究企业整个销售和市场的流程，并试图通过各种渠道，向上反映去优化其中的流程。在这种场景下，这位员

14、工自己感觉，他的能力得到了更高的升华。其实， 一个伟大的企业就是要追求这种境界，就是要通过业务流程造就大批有这样素质和能力的员工。流程是有灵魂的这些案例告诉我们，流程是有灵魂的，流程的灵魂就是流程的目标，就是流程的追求。和战略的制定一样，在流程设计和流程建设上，我们也要不断地问，我们为什么要制定这个流程， 制定这个流程到底要解决什么问题：它是为扩大市场份额，还是为降低流程成本，还是为节省流程时间?抑或是为实现更高标准的客户满意?有些政府机构， 有些企业， 类似为信息化而信息化一样，一直存在着为设计流程而设计流程。很多流程为什么束之高阁，比如很多企业的ISO9000的流程，其根本原因就是没有抓住

15、，或者忘记了这个灵魂。流程是有价值观的。一个好的流程，当它非常简洁的时候，它体现了一种效率的理念。当它为大多数人所称颂，解决了普罗大众迫切想要解决的问题时，它体现了一种公正的美。当它对任何人都有同等的制约，要求大家共同遵守的时候，它体现出一种公平的情操。当它阻挡住可能出现风险的时候，它体现出一种公开透明的理念。在企业的流程再造或流程优化中，尤其是领导者在设计流程的时候，一定要思考流程的价值观是什么，否则设计出来的流程，可能适得其反。流程是有结构的。流程结构的顶端是流程战略，然后是战略决定的高阶决策性流程，再往下是管理型流程，底层是岗位操作级流程，再往下是流程的IT 化，就是流程被嵌套在信息系统

16、中， 通过信息化的系统实现流程的标准化、强制化和可执行。流程结构的原则是高阶决定低阶， 低阶对高阶决策有沟通和反馈的作用。建立流程结构的好处是，知道你的某个具体流程的定位，它与其它流程的关联关系，这样能确保流程设计的方向性和整体性。流程是讲究端到端的。流程的最根本要求是从客户到客户。这个客户主要体现为你的外部客户，体现为给你带来订单，带来收益的企业和个人。但也可以理解成是你的内部客户，是你的流程的上游和下游。强调端到端是强调流程的服务水平，强调流程能否提供增值性服务。一个流程不能对你的客户提供增值性价值，那么这个流程有存在的必要吗? 流程应该被管理，流程管理的基本原则是，比如，政府或企业的核心

17、业务流程(营销、研发、采购、制造、核心产业政策的制定等)，它们的模型，它们的流程指标体系应该作为政府或企业的核心资产进行端到端闭环的维护和管理。比如， 流程设计的基本原则应该围绕价值链，即价值增值进行连续的、逻辑的、跨功能的设计和实施，中间不能允许产生组织、绩效指标、人的能力、岗位、输入与输出的断点。再比如，每一个流程一定要找到流程的主人(Process Owner)，即流程的所有者或责任人，尤其是针对那些跨组织部门的流程。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共

18、6 页 - - - - - - - - - 流程其实能检验我们的心态，能考查我们的视野。一个传统的职能制心态，一个视部门利益为重的人， 一个没有事业激情，没有工作责任感的人，其实它很难理解端到端，很难理解流程的灵魂和流程的价值观。流程，还应该被植入历史思维的元素。历史思维是一种时间和空间的思维。实际上，在任何一个企业， 流程建设都是一个长期的、永不停息、 不断优化的历史过程，尤其是那些着眼于企业基础能力建设的流程，更是如此。这种历史思维，可能带来的认识论上的后果是，流程建设短期内难以对企业的日常经营起到推进作用，而流程的问题每天都在发生，由于事件驱动， 问题常常得不到及时和根本的解决。如同历史

19、有3 千年前的历史， 也有昨天刚刚结束的历史 ;未来有 10 年长期规划， 也有一个季度的短期预测一样，流程建设也是一个长短结合的体系。基础能力建设的流程如果是三峡大坝，需要建设十几年，但长江水不能被阻隔，长江航运不能停，那怎么办，修建临时围堰，建造临时性船闸。就是说，流程必须瞄准解决问题，不成熟可以逐步成熟，但一定要在解决问题中逐步成熟。而且流程也是有里程碑的，一些阶段性可以见效的流程不能被忽视。流程就是业务综上所述，流程是什么?其实读者自己就会有答案：流程就是业务，但它是看业务的一种新的视角， 一种新的层面， 一种认识上的新的提升。流程看重的， 不是纵向上下的从领导到领导，而是从客户到客户

20、;流程看重的不是战略束之高阁，而是战略的落地，从战略到流程到信息化，再返回到战略;流程看重的是一种体系，一种系统，一种战略、管控、治理、绩效、组织、岗位、人、产品和服务，几个核心元素有机融合的、内在统一的系统。流程看重的是政府和企业能力的提升，尤其是核心能力的提升。流程的设计、 创建、 优化和创新的过程就是能力培育和形成的过程。6 月 1 日，美国通用汽车公司总裁兼首席执行官韩德胜在纽约曼哈顿通用大厦就通用汽车公司破产保护举行新闻发布会。当日，拥有百年历史的美国通用汽车公司向纽约南区美国联邦破产法院申请破产保护。这是美国历史上制造业最大的破产保护案。消息发布后的24 小时内，输入 “ 通用破产

21、的原因” ，Google 收索引擎检索到的相关报道大约 70 万条，百度大约160 万条。比如，错失靠市场手段拯救的良机、豪赌政府援助却研判错误、 急不择路意图与克莱斯勒合并、临阵换将韩德胜取代瓦格纳、别无他法将生死交付工会 ;有比如，缺乏前瞻性战略眼光产品不能及时适应市场的需求、成本过高、人员臃肿和效率不高，等等。面对这个新闻事件，一般老百姓可能不觉得什么，但对日本丰田， 尤其是丰田的管理层却意味深长。 从丰田喜一郎时代起，就是说从1963 年起， 丰田就灌输其全体员工一个口号“ 目标就是通用 ” 。在那一年丰田的生产规模仅是通用的六十分之一!从那时起二十年后的丰田已经开始在美国本土通过出口

22、和本土化生产两个渠道与美国三大汽车公司争夺美国市场。在又过去二十五年后的今天，曾经伟大的通用几近破产边缘，而丰田几乎所有指标不是位居世界前茅就是世界第一，而且历经几代丰田人的努力打造了一个世界公认的“ 丰田生产方式(Lean Production)”。业界公认验证汽车厂商竞争力硬指标的是能否打进日本汽车销售市场。由于以丰田、 本田和名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 6 页 - - - - - - - - - 日产为代表的日本汽车工业的强大和日本国民的购车观念

23、，海外汽车进军日本市场极为艰难。美国汽车一二十年来投入不可谓不大，可年销售量就徘徊在一万台左右，而德国的宝马和奔驰是美国的十几倍。为什么? 再看雄起的中国汽车市场，按说丰田以本土化形式进入中国远比通用晚得多，但却创造了速度神话：凭借凯美瑞一款车型就创造了投产一年半产销20 万辆，100 多家经销商同时开业，当年投产就实现了当年盈利。市场的结果性指标表明，和作为竞争对手的日本汽车生产商比较，美国汽车巨头的相对竞争优势没有了。 竞争优势是一个企业在竞争市场上的外在表现，支配这一外在表现的是企业内在的核心能力。 美国三大汽车制造商在严酷的全球市场竞争中逐步丧失的其实是企业内在的核心能力。 一个企业的核心体能没有了，无论块头多大， 一遇外界环境变化的侵袭，终将难以招架，新近的金融海啸不过是压垮美国汽车制造商的“ 最后一根稻草” 。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 6 页 - - - - - - - - -