集团性绩效考核体系设计方案之三 .docx

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1、精品名师归纳总结集團性的績效考核體系設計之三八、不同人員的考核方法（一）一般營銷人員的考核1 、年度和月度業績的考核此項考核將主要依據營銷部和財務部聯合統計的各類營銷人員的月度和年度銷售業績。包 括 各 類 財 務 指 標 ： 銷 售 額 、 利 潤 率 、 回 款 率 、 回 款 日 期 等 。2 、服務能力的考核當今世界各企業間銷售的競爭從某中意義上說是公司服務的競爭，包括售前、售中和售後的服務。因此，全部的營銷人員都必須做好對顧客的服務工作，無論銷售是否完成，員工服務才能的考核取決於顧客當月和全年投訴率。全部員工的投訴率不應高於5% 。員工的服務不僅在顧客投訴率上得到反映，還應在爲其他部

2、門供应的服務上得到反映。此項考核由各部門分別完成。3 、能力考核通過員工的工作行爲，觀察、分析、評價其所具備的工作才能。此項考核可結合員工職業生涯規劃和當月工作計劃，從其工作的計劃性以及目標完成情況，考核員工的工作效率和工作質量。溝通才能，作爲營銷人員，員工將經常與顧客進行溝通和沟通，可以說，員工的沟通和溝 通 能 力 在 一定 程 度 上 將 決 定 員 工 的 銷 售 業 績 。創新才能，員工是否經常努力的自我啓發、革新，對自己的銷售方法、工作方式進行創新。資訊力，作爲營銷人員，必須具備極強的資訊收集和利用才能，對顧客的相關情況都應有所瞭解和掌握，如員工的生日等。工作態度考核，通過員工日常

3、工作的工作表現，考核員工的個人品行，此項考核由周圍的同事、上級領導進行考核。4 、工作的安全性和規範性不根据安全工作制度工作的員工可能會損壞機器設備或者受到身體上的傷害，或是由於操 作 儀 器 不 當， 從 而 使 公 司 遭 受 不 必 要 的 損 失 。5 、工作的紀律性：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结（一 ）出勤 率， 出勤率 可以 分解 爲以下 幾個 方面 ：（1）工作時間的長短。（ 2）即聘请的新員工會在公司中工作多長的期限。這個標準主要是用於讨论聘请方法的有效性，在實際工作中很少採用。（ 二）曠工率，指員工不來上班的次數與要求的上班次數之比。（ 三）遲到率，指員工

4、上班遲到的次數與要求的上班次數之比。（四）其他工作紀律的遵守情況（五）團隊協作能力和敬業精神由該團隊的全部員工和上級領導、相關顧客進行考核。考核方式：實行職能部門經理評分和考核小組確認的兩級考核方式。考核方法上實行 270 度考核法，由員工的上級、同事、顧客（或參考顧客投訴率）進行考核，考核結果直接與工資挂鈎，同時結合員工自評。考核時間，實行全年考核（年度和月度考核）與年終考核相結合的考核模式。考核工作貫穿員工工作的全年，對員工的表現給予及時的反饋，在員工表現好時給予肯定的獎勵， 如員工表現不好，則加強與員工的溝通和沟通，進行績效面談，制定績效改進計劃，並監督 員 工 實 施 ， 同 時 此

5、計 劃 將 列 入 下 月 考 核 專 案 。（二）中層管理人員的考核中層管理人員的考核內容主要是：1、專業知識和技能的考核，不同的中層治理人員有不同的治理方向，也要求其本身必須可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结具備一些基本的素質和技能，這些才能對他的治理才能起著特别重要的作用，考核時根據中層管 理人員的不同管理內容設計考核專案。2、工作經驗，中層治理人員不僅需要有相應的專業知識和技能，在許多時候，他們的工作經驗在工作中將發揮更爲重要的內容。3、治理才能，中層治理人員的工作已經在肯定程度上脫離了基層的工作，因此，中層幹部 的 管 理 能 力在 一 定 程 度 上 就 顯 得 非

6、常 的 重 要 。4、指導才能，中層治理者還應當對自己的下級進行工作上的指導，幫助員工更好的完成工作。5、溝通和協調才能，工作中不行防止的會發生這樣那樣的冲突，作爲中層治理人員，他們的溝通和協調才能將是解決員工間的冲突的關鍵因素之一。同時，各部門之間也會經常發生一些冲突，這些冲突假如不能儘快加以解決，將會影響到部門間的工作，甚至會影響公司內部的團結，能否很好的解決這些冲突，很大程度上將取決於治理者的溝通和協調能力。6 、創新才能，治理者是否可以經常在工作中對自己的工作方式方法加以改善。7、業績指標，無論是什麽層次的工作者，他的業績指標肯定是被列爲考核中的關鍵指標之一。8、工作紀律，包括責任感、

7、工作態度、考勤情況等。中層治理人員的考核將使用360 度考核法，由中層治理人員的上下級、同事、以及客戶進行考評。中層治理人員的考核將每季度進行一次，但同時每月都將對其工作和任務完成情況進行統計，作爲考核成績保留。（三）高層管理人員的考核高層管理人員的考核，將考核以下內容：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结1、領導才能，作爲高層治理人員，其必定治理公司的某個一級組織，因此，其必須具備一定的領導能力。a 、 什 麽 是 領 導 ？ 領 導 是 做 正 確 的 事 ， 領 導 必 須 追 求 效 力 。 b 、 領 導 必 須 以 身 作 則 、 以 誠 相 待 ， 追 求 公 平 合

8、 理 。 c 、 領 導 是 否 能 夠 經 常 給 予 員 工 必 要 的 幫 助 ， 是 否 足 夠 瞭 解 自 己 的 下 屬 。2、計劃性，作爲高層治理人員，其工作中的決策往往是戰略性的，因此，在實施之前必須要有周密的計劃。3、預見性，在工作中，計劃的實施難免會遇到一些困難和阻力，高層治理者在制定計劃之 前 必 須 對 此 要 有 充 分 的 考 慮 ， 甚 至 應 該 進 行 “ 沙 盤 類 比 ” 。4、危機處理才能，當今世界，企業發展的最大敵人可能要算企業的危機了。曾經，“三株”創造了中國保健品銷售的神話，但卻很快走向滅亡，其深層次的缘由我們不再探討，但 其 直 接 原 因就 是

9、 因 爲 沒 有 處 理 好 企 業 的 危 機 。5、治理才能，高層治理者的工作就將以對組織和企業的治理爲主，無論是人力資源治理、還是財務治理等，都在肯定程度上依賴於高層治理者的治理才能，要努力掌握企業高級人才的流失率。6、創新才能，企業或組織在考核中會不斷遇到各種各樣的問題，作爲高層治理者，必須要有很強的創新才能，不斷尋求更好、更新的方法去解決這些問題，突破企業發展的瓶頸。7、溝通和協調才能，高層治理者由於職位的緣故，將會特别多的接觸到一些部門與部門、員工與員工之間的冲突。由於工作中的阻力，一些員工也會尋求與高層治理者進行溝通沟通，解決自己的實際問題。另外，高層治理者與企業決策者的溝通對於

10、自己部門或組織 的 發 展 也 有 著 重 要 的 意 義 。8、人才培養才能，人才是一個企業或組織長盛不衰的最重要因素，作爲企業高層治理者，在平時的工作中應當留意培養更多的人才，這些人才將是企業未來的期望所在。9、年度業績考核，考核小組統計高層治理人員所領導部門的月度目標實現情況，並最終匯總出年終業績指標。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结高層治理人員的考核將使用360 度考核法，由高層治理人員的上下級、同事、以及客戶進行考評。高層治理人員的考核將每年年終進行一次，但同時每月都將對其工作和任務完成情況進行統計，作爲考核成績保留。在對高層治理人員進行360 度績效考核的同時，我們

11、還將組織專門的考核小組對高層治理人員進行另外的考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會同其他部門精英，同時外聘專家。考核小組大約有10 人左右，考核結果將由其他人員進行統計匯總，以保證考核工作的公平、公正。高 層 管 理 人 員 的 最 終 考 核 得 分 將 由 上 述 兩 種 考 核 得 分 匯 總 後 得 出 。（四）財務人員的考核1 、財務人員基本技能的考核，作爲財務人員，必須具備財務方面過硬的技能。2、財務工作差錯率的考核，財務是一項特别細緻的工作，帳目的治理必須特别清晰明瞭。3、各種財務報表的建立和治理，財務人員必須根據公司的要求建立各種相應的報表和台帳，相關部門將對壞帳率進行考核。4

12、、公司各項資金的管理。5、員工工資發放時間的考核，財務人員應在規定時間內完成工資的結算，並根据制度要求準時發放工資。6、公司各種固定資産的統計。7、工作紀律，由於財務工作的特别性，因此對全部財務工作者的工作紀律將會有比較高的要求。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结目標治理，對財務人員的考核，必須將財務和非財務性指標充分的量化，實行月度考核制度 ，每月考 核財務人 員的 目標完成 情況和差 錯率 等財務人 員的專業才能 與素質。我們還將組織專門的考核小組對財務人員進行專業的年終考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會同其他部門精英，同時外聘財務專家。考核小組大約有10 人左右，將對財務

13、人員的個人才能和專業素質進行全面的考核，對財務人員的工作完成情況進行更加全面的評估 ， 考 核 結 果 將 由 其 他 人 員 進 行 統 計 匯 總 ， 以 保 證 考 核 工 作 的 公 平 、 公 正 。財 務 人 員 的 最 終 考 核 得 分 將 由 上 述 兩 種 考 核 得 分 匯 總 後 得 出 。（五）技術研發人員的考核考核研發人員特别重要，但也要遵循一般治理體系的設計原理。考核研發人員應重結果輕 行 爲， 重外 評 輕內 評， 重 價值 評估 輕 産出 評估 。中國的許多企業在技術創新方面還遠遠落後于一些跨國企業，雖然一些企業現在在研發投入方面加大了力度，但是往往達不到預期

14、的成效。其中，一個特别關鍵的缘由在於缺乏對研發進行業績治理的經驗。在主觀性評價占主要位置的情況下，許多人開始懷疑對研發業績進行評估的價值，甚至有人主張不要搞什麽考核，認爲考核會限制人發揮創造力。對一個企業而言，很難想象沒有業績治理系統的研發工作會是什麽樣子，其結果顯而易見： 開發周期加長、産品質量不穩定、質量雖好但成本過高、技術先進但無人喝彩可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结第一需要弄清所在企業研發的定位是什麽。研發這個概念很籠統，包括讨论和開發兩個層面，應該說，讨论的層面更基礎一些，開發則直接面對市場所需要的産品。由於這種功能 上 的 不 同 ， 研 究 與 開 發 應 該 有

15、 不 同 的 關 鍵 業 績 指 標 （ K P I ） 。當然，在研發體系比較完善的企業，從純粹研發這條線來看，企業的研發也可以劃分爲三 個 層 次 ， 對 每 個 層 次 的 研 發 業 績 的 評 估 方 法 都 應 該 有 所 區 別 。第一個層次是基礎讨论，主要是從宏觀上領導企業的技術發展，同時進行一些關鍵的技術創新工作。這個層次的研發對企業來說具有戰略意義，是企業確保長期競爭優勢的基 礎，但不直接面对産品。因此，對這個層面的業績評價主要是看能否推動和企業戰略業務領域相關的方向性變化。其次個層次是應用讨论。應用讨论是爲産品供应局部的功能設計，解決技術難題，是處在産品開發和基礎讨论之間

16、的層次，同時，它又比較接近了市場。對這個層面的研發業績考核主要是看能否創造出新的、實用性的功能，通過技術性能測試的手段來衡量其工作成績。第三個層次是産品開發，即應用成熟技術開發出新産品。對這個層面的研發考核相對來說更容易做到客觀和公正一些。在弄清研發的定位之後再來設計考核體系就简单多了。實際上，研發業績治理和一般的業 績管 理 體 系 設 計 原 理 沒 有 太 大 的 差 別 ， 都 應該 從 最 基 本 的 原 理 來進 行 設 計 。對研發部門的業績評估和研發小組、研發個人的評估重點是不同的，在設計考核體系時 ， 一 方 面 要 注 意 三 者 之 間 的 連 帶 關 係 ， 另 一 方

17、 面 也 要 重 視 各 自 的 考 核 重 點 。在 設 計 研 發 業 績 管 理 體 系 時 要 注 意 以 下 七 點 要 求 ：業績目標不要太多，最多6 8 個。過多的業績目標和沒有目標的成效差不多，讨论目標可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结治理的專家指出，假如目標超過6 8 個，我們只會關心自己認爲最重要的2 3 個目標。許多企業擔心目標體系太簡單、不夠全面，沒有涵蓋全部的業績要求，就設計了一大堆目標，實際上效果很差。業績目標設定要符合SMART 原則。和一般的業績目標要求一樣，研發目標也要符合SM ART原則目標要具體、可以測量、跳一跳能夠實現、和整體目標相一样、有

18、時間限定。重結果，輕行爲。對於研發人員來說，應該特別強調這一點。在你的考核指標體系中假如過於強調對行爲的考核，會帶來一系列的錯誤導向。員工可以做正確的事，但不肯定會産生有利於組織目標的結果。假如過於強調行爲，員工會更關心做事的方式，而不是做事的結果。在現實中，我們經常見到這種情況，一個不準時開會、從不加班加點、不留意搞好人際關係的研發人員卻能夠爲公司設計新的工藝，爲公司節省鉅額資金、取得數項專 利、在很有聲望的雜誌上發表論文、被特邀做學術報告等等。而另一個研發人員在行爲上跟他相反，行爲上規規矩矩，完全符合考核的要求，但沒有什麽實際的貢獻。假如過於重視行爲評價，後者的得分會高於前者，你覺得合理嗎

19、？當然，行爲指標也是需要考慮的考核 指 標 ， 但 對 於 研 發 實 驗 室 的 整 體 業 績 來 說 就 不 那 麽 重 要 了 。結 果 應 該 用 四 個 維 度 來 測 量 ： 質 量 、 數 量 、 時 間 和 成 本 ， 強 調 投 資 回 報 。重外評，輕內評。內部評價，包括進度、預算等評估是必要的，但過分強調內部評價是很危險的，因爲內評很可能不太關心研發對企業的實際價值。內部評價作爲公司內部的質量掌握工具是很重要的。但是，評價的目的，應該強調外評。外評特别重要，作用比較大 。 比 方 說 用 新 工 藝 設 計 帶 來 的 收 益 來 衡 量 研 發 的 效 果 。重價值評

20、估，輕産出評估。只對研發産出進行評估是不夠的，必須對研發爲企業帶來的價值進行評估，即研發成效的評價。贏利性是企業的本質特徵，企業不會容許研發經理只用如下指標進行考核：擬訂了多少讨论方案、發表了多少論文、做了多少設計、設計出了多少産品、做了多少次展现、寫了多少書、獲得了多少專利、完成了多少專案研發的成效更重要的體現在新産品的開發、成本降低、銷售量上升、産品改進、市場佔有率等方可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结面。評價系統要儘量客觀。在評價研發業績時，數量是特别客觀的指標，但是，質量和成本資料往往是特别主觀的。儘管不行能用特别客觀的方式測評質量，但在設計評價過程時可以儘量減少主觀性。

21、一個比較簡單的方法便是盡可能的用外在的資料來評價研發業績的質量。考核指標和企業戰略要結合起來。在設計考核指標時，重點在於設計首要指標和次要指標。在企業的特定階段，先于競爭對手推出該新産品是最重要的，就可以把上市時間（tim e to market）或産品開發周期作爲首要的考核指標。有的企業的競爭策略在於低成本，就可以把産品成本作爲首要要素。第一要素和其次要素確定之後，再分別賦予不同的權重，從而體現和企業戰略的結合。對技術研發人員的考核，將在每年年終時進行，主要通過營銷部和財務部對技術研發人員的産品或技術在市場所創造價值的大小進行考核。將外聘專家估計産品改進的價值，也可以請工程和製造人員來估計，

22、而不是讓研發部門經理來估計他們成績的價值，從而保證考核的公正、公正。（ 六 ） 對 人 力 資 源 部 的 考 核人力資源部將對企業全部部門和人員進行相關的考核，那麽誰來對人力資源部進行考核了？可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结人力資源部的考核內容。1、聘请完成率的考核，要求人力資源部的聘请必須按計劃進行，並能夠達到預期的效果。2、聘请人員合格率的考核，人力資源部所招人員的才能必須符合需求，用人單位滿意率達到90%。3 、 人 員 流 失 率 的 控 制 ， 不 同 層 級 的 員 工 流 失 率 必 須 控 制 在 相 應 的 範 圍 內 。4 、各類人員報表的建立和管理。5

23、、員工績效考核的完成情況。6 、 員 工 職 業 生 涯 規 劃 的 指 定 和 監 督 執 行 情 況。7、員工績效考核反饋、面談和績效治理完成情況。8 、 與 相 應員 工 制 定績 效 改 進 計劃 書 ，並 監 督 執 行 。9 、員工滿意度的調查。10 、培訓的組織實施和效果的評估。人力資源部的考核將以目標治理爲主，由各部門每月輪流對人力資源部加以考核，考核人力資源部的工作目標完成情況。並由各部門給出考核成績，由專門人員進行統計匯總，得出最後的考核得分。決策層還將組織專門的考核小組對人力資源部進行專業的年終考核，考核小組將由其他部門精英組成，同時外聘專家。考核小組大約有10 人左右，將對人力資源部中的個人才能和專業素質進行全面的考核，對人力資源部的工作完成情況進行更加全面的評估，考核結果將由其他人員進行統計匯總，以保證考核工作的公正、公正。可编辑资料 - - - 欢迎下载