管理者如何做好角色定位 .docx

《管理者如何做好角色定位 .docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理者如何做好角色定位 .docx（21页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精品名师归纳总结第 1 讲 治理者的角色与角色定位上角色定位模型1. 什么是角色定位治理工作中治理者必需对自己的角色有一个明确的目标定位，治理者的目标定位是企业治理工作的基础。2. 角色定位模型角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会， 不能自欺欺人、傲慢自大，要以剧烈的职业意识给自己的事业、将来确定一个角色。角色定位模型应解决的问题我们要求每一位治理者都应当具有剧烈的职业意识，角色定位模型正好替治理者解决了如下六大问题：1. 期望的位置是指在你扮演角色的过程中，你的期望如何， 你对这个位置仍有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上

2、制造出更大的财宝，为企业做出更多的贡献。2. 位置的执行才能你是否胜任这个岗位， 思想上是否做好预备， 行为上是否真正的脚踏实的去作，是否为实现这个位置赐予你的权益、义务而做出了努力。3. 位置的责任即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么， 你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。4. 你的支援作为治理者，必定要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，仍有你的家人、伴侣、亲戚、上级等等的支援。5. 你的忍耐所谓你的忍耐， 就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应当忍辱负重。6.

3、 职务行为与定位相配你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。第 2 讲 治理者的角色与角色定位 中可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结角色与角色定位模型二什么是角色1. 角色的定义美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述：通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应当具有以下几个性质： 社会对肯定的角色总有肯定的要求与限制也就是说角色享有肯定的权益并须承担肯定的义务。一整套权益和义务就构成某种特定的角色。社会通过角色对人的行为加以掌握角色就是社会标准，是约束个人行为的标准。角色是自我表现的途径和方式个体要在社会上生存和进展，必

4、需通过角色来实现。角色是个人对社会的适应角色能够得以在社会中有效实现，说明角色表达的具体的个体的行为是同社会的标准相适应的。2. 角色的分类先赋性角色与获得性角色有的角色是人们生下来就有的，比方你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等。而有些就是可获得性的，比方你通过努力成了一家公司的主管等等。显性角色和隐性角色显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理， 但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。正式角色和非正式角色在单位，你被授予经理的位置，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名， 但这只是一种非正

5、式的角色。角色定位模型1. 什么是角色定位治理工作中治理者必需对自己的角色有一个明确的目标定位，治理者的目标定位是企业治理工作的基础。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结2. 角色定位模型角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会， 不能自欺欺人、傲慢自大，要以剧烈的职业意识给自己的事业、将来确定一个角色。角色定位模型应解决的问题我们要求每一位治理者都应当具有剧烈的职业意识，角色定位模型正好替治理者解决了如下六大问题：1. 期望的位置是指在你扮演角色的过程中，你的期望如何， 你对这个位置仍有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个

6、位置上制造出更大的财宝，为企业做出更多的贡献。2. 位置的执行才能你是否胜任这个岗位， 思想上是否做好预备， 行为上是否真正的脚踏实的去作，是否为实现这个位置赐予你的权益、义务而做出了努力。3. 位置的责任即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么， 你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。4. 你的支援作为治理者，必定要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，仍有你的家人、伴侣、亲戚、上级等等的支援。5. 你的忍耐所谓你的忍耐， 就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应当忍辱负重

7、。6. 职务行为与定位相配你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。治理者的角色社会对治理者角色期望的方式当治理者进入角色的时候，别人就会对治理者产生期望。通常社会对治理者有三种期望方式：1. 情形期望在企业中，职工对全部的治理者都存在着期望，如期望奖金的提高。而作为中层干部，他们的期望一般是自己的工作得到企业的确定与嘉奖，获得晋升的时机， 在社会上有肯定的可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结位置，这就是企业职工对企业治理者的一种情形期望。2. 伙伴期望你的工作伙伴期望你很好的把握你的职位，把你的角色扮演得特别杰出，从而为他的工作

8、带来一些便利。例如在足球场上，当一名球员得到球的时候，其他球员就会产生期望，如期望把球递给我，由于我的位置特别好。或者是告知他，你的位置特别好，赶忙临门一脚， 这就是伙伴期望。3. 观众期望任何一个企业在从事经营活动的过程中，最大的观众就是客户，他们期望着企业进展的越来越好，能够生产出更多物美价廉的产品。【自检】请你阅读以下资料，并答复相关问题。足球场上双方对阵，观众座无虚席，气氛极其热闹，队员觉得自己非取胜不行。请问，这句话阐述了哪种或哪几种社会期望方式见参考答案 1-1治理者如何进入角色1. 角色认知治理者必需要全身心的进入角色，进入角色的前提是角色认知。所谓角色认知， 就是你对这个角色的

9、熟悉程度、明白程度以及如何去认知。2. 角色移情其次点就是角色移情，即当你从事这个职业的时候，你应把对于家庭的情感，或者对自己爱人的情感，转移到对待职业这个角色上来。治理者应当有这个移情的过程，应当像对待至亲至爱的人一样，喜爱自己的工作和职位。3. 行为操作需要打算生存， 动机产生行为。 在行为操作上，我们要依据动机剧烈与否、需求大小与否，给自己设计一套操作行为方式，以便更好的到达目标。第 3 讲 治理者的角色与角色定位三治理者的角色治理者必需深化明白自己的角色，吃透角色。 所谓“吃透”，就是不仅从字面上去懂得， 而要从精神上去懂得，为此要从以下四点着手，进行角色分析和剖析。1. 标准角色作为

10、一个部门经理， 你的标准角色是什么了？一般企业对治理者的角色要求就是标准角色。2. 角色扩展扩展涉及到部门之间的沟通。当你确定了部门角色的时候，你不要忘掉你和其他部门之间的业务往来，不能忽视部门之间的沟通。角色扩展就是指除了对自己的标准角色有所认知之外，仍要对其他部门的角色有一个初步的明白和熟悉。要明白其他部门，协作其他可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结部门工作，更好的完善自己的角色。3. 角色约束角色约束是指该说就说，不该说就不能说。 该做就做， 不该做就不能做。 做好你的工作， 不要去干预别人的事情，由于别人已经给自己的角色定位了。当你去干预别人的时候， 只会给别人带来麻烦。

11、 我们的企业里仍显现过这样的情形，你的本职工作你没完成，而不是你的工作你却做了，这是企业中形成执行力不到位的主要缘由。4. 角色创新角色创新是指治理者要通过不断学习把握新方法、接受新学问，认真领悟，改良工作。可以说，角色创新的根本目的，就是更好的执行角色。治理者在工作中担任的角色治理者在工作当中担任的角色一般有10 种，这 10 种角色又可以分为三大类，即人际关系角色、信息类角色、决策类角色。每一大类当中包含着不同的角色成分，这10 种角色之间的关系如以下图所示：图 3-1治理者在工作中担任的角色治理者在工作中扮演着许多角色，每一个角色都有自己的特点和任务。治理者针对每一种角色都要考虑人们对自

12、己有哪些期望、自己该如何进入角色、如何吃透角色。【本讲小结】本讲是治理者角色定位的第一讲，主要叙述了六个主要问题：什么是角色、角色定位模型、社会对角色期望的方式、 如何进入角色、 如何吃透角色、治理者在工作中担任的10 种角色。 角色是社会中存在的对个体行为的期望系统，它是权益和义务的集合体，作为企业的治理者必需精确的给自己进行角色定位。管理者在工作中面临情形期望、伙伴期望、观众期望。为进入角色，治理者应当认知自己的角色，进行角色移情，并进行可行的行为操作。 治理者要把握自己的角色， 懂得自己的标准角色是什么、角色约束在哪里、需要如何进行角色扩展和角色创新。治理者在工作中面临至少10 种角色，

13、每一种都要好好把握。【心得体会】第 4 讲 治理者的职责与执行力上治理者的职责青蛙理论可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结上面的摸索题， 有人答复四只， 有人答复一只也没有，而正确的答案却是五只！缘由在于“想”和“做”是两个概念。如你说你想学习，可是丝毫没有学习的行动，这不能说明你在 学习。 “授权 ”与 “尽职 ”同样是两个概念，不是由于你在这个位置上就说明你尽职尽责了， 只有你尽职尽责了才证明你的确在这个位置上，在位就必需尽职，尽职就是承担执行责任， 无视执行责任的治理者是执行力的最大障碍。1. 治理就是不断纠偏的过程依据企业的治理机制去做，在做的过程当中，我们才会不断发觉偏差

14、，并将其订正。2. 执行力分积极执行力和消极执行力两种当消极执行力布满某个部门的时候，积极执行力就会减弱。3. 在行动前，我们第一要制定方案假如行动以后再去谋划的话，就会失败。海尔案例1. PDCA循环海尔在其企业整个作业流程中，从上到下强化质量意识，形成了PDCA循环。如以下图所示：图 4-1海尔 PDCA循环作业方法可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结方案实施检查总结方案实施这样一个周而复始的循环过程，就是海尔集团保证质量的法宝。第一要制定方案，然后去实施方案，在实施中的过程治理就是不断纠偏的过程。实施就是行为，就是执行，那么怎么才能证明执行得是否到位了？这就需要我们在检查阶段

15、纠偏，而后总结。2. 巴特莱原就的借鉴巴特莱是一位科学家， 他在科学讨论过程中发觉了一个好玩的现象。 他发觉， 在一组数据中，假如你留意每一个数据，可能什么结果都得不出。而假如忽视其中占 80的数据， 只抓住其中占 20的关键数字，就能到达目标，讨论就会得以连续。这就是我们常说的巴特莱原就。图 4-2“巴特莱原就”示意图海尔将 “巴特莱 ”原就引入治理领域，并对此原就进行了创新，得出：关键的少数制约着次要的多数的结论。治理人员是少数，但他们是关键的。职工是多数，但从治理角度上 说，却是从属的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。第 5 讲 治理者的职责与执行力下治理者的职责海尔的斜坡球体论图

16、 5-1海尔的斜坡球体论可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结企业在市场中正如这个小球一样，可能会回滚。但是企业要进展，必需要向上攀升，攀升就要有一个上升力。 海尔认为自己的上升力就是创新。企业有时候仍是会回落， 为什么了？ 海尔经过分析， 认为企业受到来自内部职工惰性和外部市场竞争而形成的压力。企业要想前进，就必需解决和面对这种压力，只有这样，才能使企业不断的攀升。那么怎样去解决？他们设立了一套机制，让职工都行动起来。海尔在外部打造了一个以客户为中心的服务体制，在内部打造了一个让职工实现自我价值的用人勉励机制。作为治理者， 我们第一应当去解决小球攀升过程中的惰性。这要求我们制定周密

17、的方案， 并依据这个方案一步一个脚印的工作。治理者的职责我们从一般性角度，总结出治理者应当担负的四大责任：1. 强化自我工作质量意识，反省自我责任自我批判和反省，是检查和改良工作的重要方法，这也是符合上述PDCA循环工作方法的核心思想的。2. 探讨自我进展目标的态度和思维方法随着工作的进展， 在实施的过程中不断发觉问题，不断调整工作目标和态度，这是工作方法的问题，也是作为企业领头人的治理者必需履行的职责之一。3. 通过自己的工作树立起一种认真的工作作风治理者不必事必躬亲，但是其工作作风和态度会对整个企业文化产生剧烈的影响，所以认真的工作作风必需第一从治理者自己做起。4. 检查自我权力动机权力是

18、一把双刃剑， 优秀的治理者， 自控和自律的意识与才能都比较强， 通过准时的自我检视， 自我角色的分析和定位， 摒除人的本性中对权力的野心和欲望， 将留意力真正放到尽职尽责上。治理者的职务执行治理者职务生命周期的五项工作任何一个职务都有其生命周期，治理者在自己的职务生命周期内应当做那几项工作了？治理者职务执行过程的五个步骤治理者在开展工作时有一个执行的过程。把握正确的职务执行过程，工作成效将会事半功倍。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结图 5-2治理者职务执行过程的五个步骤张瑞敏曾说过一句话： “什么叫不简洁，不简洁就是能够把一些简洁的事情，千百遍的都做对，这是不简洁的。 什么叫不

19、简洁， 那就是当一个大家公认的特别简洁的事情，特别认真的去做好它，这是不简洁的。”从他的话中，我们就可以看到海尔精神把他人视为确定办不到的事办成。把别人认为特别简洁的事持之以恒的坚持下去。【自检】请将下面职务执行过程予以排序见参考答案 2-1五大时空的工作内容如何让治理者的职务执行过程能够充分遵循上述原就了？我们把日常工作分成五大部分，即五大时空。这五大时空分别包括：每天、每周、每月、半年和每年五个时间段，在不同的时空段落中， 我们应当认真执行与其相应的工作内容。这五大时空的具体工作内容如下：1. 第一时空：每天应做的4 件大事把握今日的工作成果并确认明天的工作内容。自己和部下都要养成在规定时

20、间内完成工作任务的习惯。在全天的工作中对值得留意的事情以及发生的问题，都要做好记录。对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。2. 其次时空：每周应做的5 件大事把握本周的工作成果并确认下周的工作内容。对业务治理的自我检查进行评分和反省。对于引人注目的部下的行为写出评判记录。整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结确认直接上级领导对下周的工作支配，然后对本部门下周的工作方案进行富有弹性的重新评判或作出必要的调整。3. 第三时空：每月应做的6 件大事把握本月的工作结果，确认下月的工作方案。做好对部下一个月的评判记录，并依据需要与部下商谈。要与上级进行

21、沟通并沟通信息。对业务上和治理上的自我检查表进行月度评判。对经营方案和经营方针的变化以及全公司完成方案的状况进行讨论和确认。与其他部门的治理者保持联系。4. 第四时空：半年应做的4 件大事确认本部门半年业务方案的完成情形、存在的问题及解决计策。对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。依据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门下半年的业务方案和调整每个部下的业务工作及其目标。反省自己。5. 第五时空：一年应做的5 件大事对一年的业务方案完成情形进行检查，并探讨执行中的问题和改善计策。制定下一年度本部门负责的业务方案和参与制定公司的中期方案。对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。

22、重新评判和修正提高自己治理才能的长期目标，设计下一年度的才能开发方案。评判本公司在的区经济或全国及国际市场中的位置。通过上述五大时空的工作支配，治理者能够真正依据讨论、方案、 执行和反馈检讨这样一个科学的工作流程来完成职务工作，履行角色职责。【本讲小结】本讲是治理者角色定位的其次讲。本讲重点从几个经典案例动身，介绍治理者的工作方法、主要职责 及其划分。我们第一引用海尔的PDCA 循环、巴特莱原就和斜坡球体论来说明企业运作应当遵循的一般规律和方法。 “想”和“做”是两个概念，治理是在做的过程中不断完善的。对于治理者而言，为了保证企业正常和良好的运作，他在履行工作职务过程中必需要肩负起四大责任，要

23、明确其需要完成的五大工作，按一定的合理的工作步骤来完成。最终我们仍按时间周期把治理工作具体细分成了五大时空的工作内容，对上述这些建议和分类，治理者应当认真领悟，认真把握，而不仅仅是生搬硬套。【心得体会】第 6 讲 治理者的执行才能与问题探究上【本讲重点】不同层次领导者三种执行才能分布治理人员应具备的 10 种执行才能执行才能取决于制造思路执行才能表达在解决问题的思维过程中不同层次领导者三种执行才能分布可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结治理者角色的定位不是笼统的去界定，而是要进行群体和责任范畴的界定。我们把治理人员分成三个层次：高层领导、中层领导、基层领导，每一层领导的工作范畴是不

24、同的，他们需要的才能也是不同的。下面的表格正是对他们才能要求的差异。表 6-1不同层次治理者才能的划分才能层次治理才能 %人际交往才能 %业务才能 %高层领导473518中层领导314227基层领导183547治理人员应具备的 10 种执行才能治理者要开展自己的工作，至少应当具备如下10 种执行才能：1. 创新才能和突破自我才能之所以把创新才能和突破自我才能放在10 种才能的首位，是由于我们在治理工作过程当中必需具备创新才能。 创新才能是建立在能够突破自我才能的前提之下的，假如不能突破自我，就不行能有创新才能。2. 正确的成本观念就成本观念而言， 我们一般考虑的只是在人财物等方面费用的节省。其

25、实我们仍应当加进这样一个观念， 即提升人的积极性也是降低成本的有效措施。人的积极性提高了，就能够主动自愿的去承担更多的工作，那么企业至少可以削减再去聘请他人所付出的成本。3. 对技术创新的适应才能科学技术是第一生产力， 技术创新是企业生存和进展的必备条件。治理者应当具有突破自我、锐意创新的意识，要留意技术更新。4. 适应市场变化的才能市场经济的本质就是不断适应供求变化，价格随行就市。 这就打算了变化是市场的常态， 适应市场经济，就应当具有适应变化的才能。5. 精确辨识经济信息的才能面对信息时代的海量信息，如何正确有效的挑选、利用信息成为企业制胜的要素之一。治理者应当具有这样的才能。6. 全面提

26、高部下综合素养的才能作为治理者应具备全面提高部下综合素养的才能，假如你的下属在与你工作一段时间之后素养没有得以提高，那只能说明是你的问题，是你治理人员的失责。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结7. 完成业务所具备的专业才能和分析才能治理工作不是纯粹意义上的治理，许多时候不同行业类型、 不同企业类型的治理工作常常具有不同特点， 所以这就要求治理者不仅要把握治理的一般技术，更要具备专业才能，具有独立分析问题和解决问题的才能。能8. 人际关系沟通才能力企业治理是对人的治理，做好与上级、与部下、与同事、与外界的沟通层和沟通，是治理者特别重要的素养之一。次9. 综合判定才能治理者是企业的舵

27、手，企业的重大决策常常由治理者来做出，治理者的眼光不应当局限于某一个局部，而要站在肯定的高度，对错综复杂的问题作出综合判定。10. 解决企业内外问题的执行才能问题的发觉、 分析和计策的提出只是解决了问题的一半， 如何正确执行方案， 并通过准时反馈来纠错， 是解决问题的另一半， 所以治理者解决问题不仅需要分析才能， 更需要较强的执行才能。执行才能取决于制造思路在执行力当中，制造思路常常被我们固有的观念所禁锢。思维定势使我们打不开思路， 无法进入创新的境域。【自检】你能不能用一笔画一条直线，贯穿这9 个圆点？答题提示：你想出方法来了吗？很可能没有。此题的解答思路如下：我们提出一笔画一条直线的时候，

28、大家在脑海里想到的这支笔一般都是我们用过的笔。这么细的一支笔，怎么可能一笔就贯穿9 个圆点了？但是假如我们发散思维，我们能不能把这支笔扩大成一支很粗的笔。假设你现在拿的是一支比较粗的毛笔，这个问题岂不是轻而易举的就解决了。从上面的例子中我们可以得出这样的结论：思路是可以制造的， 但是制造的前提是要清理我们脑子里面固有的那些足以禁锢我们思维的信息。执行才能表达在解决问题的思维过程中可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结治理者在职业生涯过程中每天都会遇到问题并解决问题。当我们专心理学上的 “八张牌难题” 来陈述问题与结果关系的时候，不难发觉人们在心理学上解决的就是初始状态和目标状态的问题

29、，那么这个过程，其实就是治理者要解决问题的过程。【案例】八张牌难题如以下图，左侧是初始状态，右侧是目标状态。我们需要借用表格中间的空格移动其四周的数字，使无序的数字变成有序顺时针递增的数字。每个格中只答应放一个数字。你能做出来吗？通过这个嬉戏我们会发觉： 我们需要解决问题的过程布满着否认之否认的思维。 通过肯定的思维过程， 很快就证明我们从问题到结果的途径接近于正确或者是很正确。 假如翻来覆去的在这个初始状态 , 始终达不到目标状态，就证明我们可能误入歧路了。【本讲小结】不同的领导者通常需要具有不同的才能，高层领导需要治理才能，基层领导就需要留意业务才能。管理人职工作中应当具有10 种执行才能

30、。 执行才能取决于制造思路， 我们需要清理头脑里固有的那些足以禁锢我们思维的信息。执行才能表达在解决问题的思维过程当中，思维特别关键。【心得体会】第 7 讲 治理者的执行才能与问题探究中无意识因素应当意识到而意识不到， 应当有这个意识而却没有这个意识， 这就是无意识， 这是一种常规思维的弊端。 治理人员必需在交代工作、 沟通过程当中学会摸索对方的熟悉， 而后把自己的观点和对方的观点结合起来。【自检】下面关于创新才能和突破自我才能关系的表述正确的选项是见参考答案 4-1执行才能与问题探究的基础具备创新意识我们在探究问题的时候，要有多角度、多方面、开放式的、发散式的思维。只要能到达这个结果，过程越

31、简洁越精炼越好。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结创新的社会因素创新不能脱离社会因素，创新的社会因素可以概括为以下9 点： 文化手段的便利。 对刺激文化的开放。 对不同观点的容纳。 重要人物的相互影响。 对勉励和嘉奖的提倡。 留意正在生成的而不是已经存在的。 无差异的让全部人自由使用文化手段。 在严峻压抑后获得解放或保持肯定的差异。 接受不同的甚至是对立的文化刺激。【自检】上述 9 个因素里有一个是引爆因素。它是最关键的创新因素，只有把这个因素找到之后，其他的因素才可以迎刃而解。那么这个因素是哪一个了？见参考答案 4-2创新的社会因素有许多，我们必需清晰一点， 即：我们必需进行人

32、性化治理， 敬重对方、以人为本。以人为本并不是很难做到的事情，其实质就是敬重对方的人格和尊严！要想制造一种创新的氛围，就必需对职工进行分析，让他们感觉到一种人格上的敬重。在工作上严格要求，在生活上关怀备至，这样你的工作就好开展了。问题探究树问题比答案更重要，答案对不对，第一要看问题对不对，假如答案是按规定得出的，但规定是错的，这样只会使真正亟待解决的问题得不到解决，最终蜕变为危机。面对问题的时候怎么去解决，请参考下面的问题探究树。对待问题，有八个步骤。 第一收集更多信息， 其次要明确发生了什么事，第三有哪些人参与，第四你是如何想的，第五你可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结做了什么

33、， 第六问题是怎么发生的， 第七在什么场合，第八弄清了什么事情。依据这个思路去摸索，我们的问题就会逐步的水落石出。图 7-1问题探究树解决问题的思路下面几条是比较原就性的解决问题的思路。终端的问题就是领导的问题，职工的问题就是其上级的问题，中层干部的问题其实是决策者的问题。看不出问题的人， 说明其思维方法、 观看力、敏捷力等方面发生都存在一些问题。所以， 第一要把遮住治理者眼睛的“叶子”去掉。不怕问题显现， 就怕问题重复显现。 重复显现的问题说明治理者的治理才能和工作作风存在问题。4. 部下素养低不是你的责任，但是不能提高部下的素养是你的责任我们应当转变原先对待部下和对待上级的态度。 你的部下

34、参与工作一段时间后， 其素养仍没有提高，你不要向上级埋怨职工素养低， 你应当反思自己，你是否帮忙过他， 你是否培育提高了他的素养。对解决问题的建议关于解决问题，我们建议这么几条：1. 进入情形，接受问题第一我们要正视问题的存在，不要躲避问题， 对问题产生的具体状况进行调查，明白其产生的背景。2. 认清问题，确定目的认清问题也是分析问题的过程。 为问题找缘由， 这是制定解决方案之前必需实行的措施。通过分析缘由，我们才能够明确解决问题的目的和方向。3. 形成假设，提出策略任何解决问题的方法并不是万能的，某种策略和手段只能够解决问题的某一方面或者是可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结只能

35、够适应于某段时间， 对于解决方案的局限性我们要有清醒的熟悉，所以在提出问题的解决方案之前，必需先形成假设。4. 实行行动，验证假设分析了缘由， 找到明白决问题的方法，最为重要的就是实施行动，通过看问题能否被有效的解决，来验证分析问题的思路和解决问题的方法的正确性。5. 依据目的，通盘检查依据在第一个步骤中拟订的解决问题的思路，需要对分析对象进行通盘检查，防止显现漏洞，到达解决问题的最正确成效。解决问题的路径最终我们给出解决问题的路径，这个路径有10 个步骤。大家解决问题的时候，要依据这 10 个步骤进行。图 7-2解决问题的路径【本讲小结】我们把影响人们摸索及解决问题的因素分为常模因素和潜在因

36、素两大类，常模因素包括组织规模、指导思想、市场形势等，潜在因素就包括心向作用、思维惯性、功能固着、认知结构、无意识因素等等。执行才能与问题探究的基础，就是要具备创新意识。创新不能脱离社会因素，创新的社会因素可以概括为九个，其中最为关键的是“在严峻压抑后获得解放或保持肯定的差异”。问题比答案更重要，遇到问题时，问题探究树将会对你有所帮忙。解决问题时要有正确的思路、把握肯定的原就，态度打算思路，思路 打算出路。另外，我们解决问题时，要遵循肯定的步骤与方法，层层分解，只有做好大量的前期工作，最 后才谈得上执行。【心得体会】可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结第 8 讲 治理者的执行才能与

37、问题探究下影响人们摸索及解决问题的因素我们把影响人们摸索及解决问题的因素分为常模因素和潜在因素两大类。常模因素常模因素就是我们讲的常规因素，它包括如下三大因素。1. 组织规模组织规模往往是影响我们思维的一个基本的因素，组织规模大， 遇到和摸索的问题可能就会复杂一些。2. 指导思想治理者的指导思想是基于传统的仍是基于开放的，基于市场的仍是基于自身的，这些指导思想都是影响该治理者解决问题的因素。3. 市场形势市场形势在不断变化，假如治理者不依据市场的变化去摸索问题，将会严峻的影响他解决问题的成效。潜在因素治理者在摸索及解决实际问题时，往往很难考虑到甚至根本不考虑潜在的因素，而潜在因素却在解决问题过

38、程中起着至关重要的作用，因此必需赐予肯定的重视。潜在因素主要包括如下五大因素：1. 心向作用所谓心向作用， 是指因当事人对待问题的心理倾向所产生的作用。心向指心之所向， 对于一件事的做法，如屡屡采纳同一方法去做，久之成为习惯， 以后每当遇及类似情境时，即脱口而出的以同样方式去处理。此种做事的习惯性倾向，被称为心向。2. 思维惯性治理者往往依据自己的经受、学问、 信息而形成了一种优势思维的要素。一旦形成了优势思维要素， 我们就会用这种优势思维去解决问题，总用这种优势思维解决问题的时候，就形成了治理者的思维惯性。思维惯性主要表达在七个方面，见以下图:图 8-1思维惯性表达的七个方面可编辑资料 -

39、- - 欢迎下载精品名师归纳总结第 9 讲 治理者的修养【本讲重点】治理者的基本修养 治理者执行力14 忌治理者的基本修养职务执行过程中的行为规章治理者在职务执行过程中，必需牢记如下行为规章：表 9-1治理者职务执行过程中的行为规章 牢记企业的核心理念。 认同并努力执行企业文化。 时刻保持政治上的专业水平。 时刻牢记自己的工作职责并常常注视其执行力度。 不要胁迫你的上级。 听从团队嬉戏规章。 帮忙他人实现工作目标。治理者职务执行过程中的 22 条行为规章 与工作伙伴建立和谐的人际关系; 不要让其他人觉得你是个惹麻烦的人。 发表看法时对事不对人。 要信任 “没有不透风的墙 ”。 不要当众批判同事

40、和上级。 有挑选的公开一些私人隐秘。 找出与其他人一样的利益关系。 创立双赢的解决问题的方法。 对人态度和气，保持笑容。 不要树敌，不要过河拆桥。治理者职务执行过程中的 22 条行为规章 不要谈论私人问题。 必要时表现出你的自信、坚决与顽强，但不是野心。 强迫自己做工作中困难的、不舒适的或厌恶的事。 努力培育自己理性、积极、干脆、公平的形象。 自然，不要夸夸其谈。不要发牢骚和埋怨。公务执行哪些事情说不得可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结1. 治理者应当第一弄清的问题你的家庭背景是否会对你的工作产生大的影响？ 你与某些亲人或伴侣的关系是否不宜他人知道？ 你的历史记录是否会影响他人对

41、你品质的评判？你的一些与众不同的思想是不是会触动一些敏锐的神经？ 你的生活方式是否有些与团队相悖？你与上级的私交是否可以成为公开的“隐秘 ”？你与公司上层的某些私人渊源一旦曝光，会给工作带来障碍仍是好处？2. 治理者要留意的问题不要在同事面前表现出和上级超越一般上下级的关系，特殊不要炫耀和上级及其家人的私交。即使是私下里，也不要任凭和同事谈论自己的过去和隐私。假如与同事已经成为好伴侣，也不要常在大家面前和他她亲热接触。特殊是涉及到工作问题要公平，有独立的见解，不拉帮结派。对待特殊喜爱打听他人隐私的同事要“有礼有节 ”，不想说的坚决说“不”。摆正角色，不越位不同层次的治理者必需摆正自己的角色位置

42、，在自己的职位上有节制的工作和做人，切忌轻易越位。工作中常常有五大工作误区，我们概括如下：图 9-1治理者的五大误区1. 第一个误区，决策越位每个人看问题的角度不同、高度不同、位置不同、心态不同，得出的结论就不同。由于可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结不同才会产生冲突，产生了冲突我们才需进行沟通，沟通的过程就是一个拉近距离的过程。拉近距离就是为了达成共识，使企业进展。但是要想达成共识，必定有一方要让步。谁来让步？如你的位置不同， 你的高度没有他高， 那么你必需让步。 这件事情你必需交给应当负责的人，他担负着法律的、职务的、道义的责任，他对他自己的行为负责任。2. 其次个误区，表态

43、越位表态不能越位， 表态是要有肯定责任的， 一方面只有经过授权的人，才有权力表态，因为只有这样的人才具有动用资源解决问题的才能和权力，另一方面， 表态意味着义务， 意味着在将来必需要作为或不作为。每个治理者都有自己的角色，都有自己相应的权益和义务，所以表态只能够是在相应的权限范畴内。3. 第三个误区，工作越位工作不能越位，错位现象往往使工作无序，处于纷乱不堪、该管的事也无人管的境的。但可以补位。这样能够形成既按部就班、分工明确又拾遗补缺、相互合作的局面。4. 第四个误区，问答越位有时候职工会问一些问题，有些问题应当老总答复，你却替他答复了。 你所答复的都是你自己的看法，这样会让领导很不舒适，而你的看法也不肯定正确。5. 第五个误区，场合