融创集团成本管理制度.docx

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1、精品名师归纳总结成本治理制度第一章成本治理规定第一条总就1、全部开发项目的成本治理均必需明确目标成本，并分阶段进行成本动态统计分析，确保项目成本掌握在规定的范畴内。2、项目公司在项目前期应准时明白当的政府的规费情形，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。3、为保证对实际发生成本的有效监督，项目公司运营部负责项目目标成本掌握。4、全部与项目开发相关的直接成本支出（不含贷款利息）必需经运营部审核，治理费用及贷款利息支出必需经财务部审核。5、天津公司的销售费用支出必需经过集团运营中心审核，异的公司的销售费用支出必需经过公司运营审核。6、项目开发过程中，项目公司运营部人员连续参加各阶段活动，

2、统计分析项目成本变化，准时发觉、订正反常成本情形，以保证对项目成本的有效掌握。7、对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必需严格掌握， 确保设计费支出标准不高于市场平均水平。其次条目标成本确定1、 目标成本由集团运营中心下达。集团运营中心、项目公司运营部在不同阶段制定相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：项目投资决策阶段，集团运营中心依据方案编制投资估算，经集团领导团队审定、批准，作为项目总目标成本。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案、建筑方案设计，由各项目公司编制目标成本表，经集团运营中心审核后，报集团领导团队审批，审批后的目标成

3、本作为项目公司的成本掌握指 标。施工图阶段，由各项目公司将成本掌握表细分，作为项目公司对各分项成本考核依据，同时上报集团运营中心备案。第三条成本动态掌握1、各项目公司必需依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定掌握成本的措施方案。2、 项目公司运营部必需参加和掌握全部影响项目成本的业务活动， 包括，但不限于：设计方案优化。业务分包（招投标）。材料设备选购比价、限价。合同签订。设计变更及现场签证。合同付款等。3、项目公司运营部负责建立动态成本台账（包括合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐），项目公司财务部负责建立治理费用支出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售治理

4、部建立天津公司销售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本掌握指标规定范畴内。第四条成本核算与分析1、 项目公司必需按项目成本核算与分析的规定，每月进行项可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结目成本核算和经济活动分析，对成本指标的执行情形进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的缘由，准时实行掌握成本的措施。2、项目公司成本核算与分析报告，作为项目公司月度经营分析报告的组成部分。第五条项目成本超支处理及调整1、成本超支的处理措施由项目公司运营部按成本细项超支预警的 范畴和要求、填写项目成本细项超支预警表，以书面形式报集团运营中心备案或审批：

5、不使用不行预见费，拟实行降低成本措施补救，由公司总经理审批。 拟使用不行预见费补偿，调整细项成本，报集团运营中心成本治理部审核后由运营中心总经理、集团主管副总裁审批。 需要突破项目目标成本时，必需经集团运营中心治理部及运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。2、 在项目实施过程中，因经营方案调整引起成本细项的目标成本的增加或削减， 应准时报集团运营中心审查，并依据第五条1、款规定进行处理。其次章项目成本核算与分析第一条成本核算及经营情形分析要求1、 项目公司每月 13 日对上月度成本核算及经营情形进行分析， 同时上报集团运营中心。2、 项目公司运营部负责人是直接成本（不含贷款利息

6、）核算和经营情形分析的的责任人，项目公司财务负责人是治理费用及贷款利息核算责任人，其余各部门均是协作部门。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3、异的公司运营部负责人是销售费用核算的责任人，集团运营中心销售治理部负责人是天津公司销售费用核算的责任人。其次条成本差异分析表的编制方法1、 成本差异分析表是进行成本核算及经营情形分析的主要文件，由各公司运营部依据月度成本动态掌握表于每月3 日前完成，同时上报集团运营中心成本治理部。2、 项目公司在完成成本差异分析表的同时，应提出上月成本核算看法，以供进行项目经济分析使用。其主要内容应包括： 直接成本和非直接成本上月的总体变动情形（超支或节

7、约）及趋势判定。 直接成本和非直接成本在上月发生较大变动（超支或节约）的成本细项的变动情形及趋势判定。 实际发生成本与成本指标的比较和说明及掌握成本的建议。第三条动态成本的掌握1、动态成本的掌握由月度成本动态掌握表、合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐实现。2、 依据签订的各类分包合同的内容确定合同台帐项目的分类明细划分，合同金额应为合同价款真实值，如签订合同时为暂定金额，在规定时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。3、设计变更台帐和现场签证台帐的项目，依据合同台帐的分类明细进行划分，同合同台帐建立一一对应关系。4、 月度成本动态掌握表依据合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐汇总而成。

8、可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结第四条月度经营情形分析1、 经营情形分析的主要内容 项目公司运营部对预算外工程成本增减情形分析，包括变更设计、现场签证、材料差异调整、工程补充协议、甲供材料价格变动等方面的掌握情形。 项目公司财务部统计核算期内实际发生的治理费用和贷款利息，比较与月度方案的节超情形并分析节超缘由。 异的公司运营部统计核算期内实际发生的销售费用，比较与月度方案的节超情形并分析节超缘由，集团运营中心销售治理部统计天津公司核算期内实际发生的销售费用，比较与月度成本方案的节超情形并分析节超缘由2、 对超支或即将发生超支的成本细项，分析找出缘由，制订相应的掌握成本措施。3、

9、 针对节约成本的成本细项，提出调整成本指标的看法。4、 项目公司完成月度经营情形分析报告，该报告应对主要经营情形（如融资、销售等）对项目目标成本和效益的影响做出评估，并 同时下达下月度成本治理工作方案，明确成本掌握重点和主要措施，于每月 3 日将公司月度经营情形分析报告上报集团运营中心成本治理部。5、集团运营中心于每月6 日完成集团月度经营情形分析报告，提交集团领导团队。第三章成本细项超支预警范畴和要求第一条成本预警的适用范畴1、项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因治理不可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本时，由预警人向项

10、目公司总经理发出警讯，进行成本预警。2、 不行预见的事项范畴：发生工程事故或其他经营活动中的事故。发生法律诉讼。因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷。因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、利率标准。发生原先未预见的情形而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任。显现了未方案的对外捐赠。目标成本猜测时不精确。发生重大设计变更。其他经营过程显现的意外情形。3、治理不善的范畴：作业现场治理松懈，导致物料被盗或被抢。运算不精发生余外选购物资。为无效劳动支付了劳动酬劳。工作质量低劣引起的返工开支。使用过程中的铺张。非必需的方案外开支。可编辑资料 - - -

11、欢迎下载精品名师归纳总结未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配。工期拖延造成的费用增加。其他治理不严的情形 。其次条预警操作要求1、只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支（如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超支等）就必需预警，而不是成本科目超支再预警。2、运营部负责人是直接成本（不含贷款利息）超支的预警责任人， 财务部负责人是治理费用及贷款利息超支预警责任人。3、异的公司运营部负责人是销售费用超支的预警责任人，集团运营中心销售治理部负责人是天津公司销售费用超支的预警责任人。4、直接成本项（不含贷款利息） ，针对每一开发项目由运营部按项目方案将目标成本分解，设置阶段掌握目标，如某个阶

12、段成本超该阶段成本掌握目标，就等于超成本细项，运营部进行成本预警。5、治理费用及贷款利息项，由项目公司财务部按经营方案设置阶段掌握目标，只要执行中突破该阶段掌握目标，就等于超过成本细项，财务部进行成本预警。6、 异的公司销售费用由运营部按销售费用方案设置阶段掌握目标， 只要执行中突破该阶段掌握目标，就等于超过成本细项，运营部进 行成本预警。7、天津公司销售费用由集团运营中心销售治理部按销售费用方案设置阶段掌握目标，只要执行中突破该阶段掌握目标，就等于超过成本细项，集团运营中心销售治理部进行成本预警。8、全部成本预警均应填写项目成本细项超支预警表并按表中程序进行审批。情形紧急时（如工程事故处理）

13、可先口头预警，但必可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结须在三日内补办书面审批文件。第三条预警处理成本细项的超支预警由项目公司运营部或集团运营中心成本治理部负责处理，一般情形可以分别挑选以下三种方式：1、不使用不行预见费调整目标成本，实行有效降低成本措施解决， 经公司总经理审批。2、对已经超支的或通过努力也无法防止的即将超支，需要使用不行预见费调整目标成本，报集团运营中心成本治理部审核后，由运营中心总经理、集团主管副总裁审批。3、当不行预见费已经用完，或将不行预见费预留它用，不能在不行预见费内调整时，即意味着项目目标成本将被突破，此时应编制项目目标成本调整的专题报告，报集团运营中心治

14、理部及运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。第四章项目目标成本调整范畴和要求第一条适用范畴除成本报警以外的任何缘由引起的成本细项的目标成本的增加和削减。其次条目标成本调整的范畴1、因经营方案调整引起成本细项的目标成本的增加或削减，如：1） 由于市场因素或公司主动调整竞争策略、项目产品定位发生变化而引起增减。2） 调整销售方案而使广告费、样板房、代理费等发生增减。3） 贷款额度调整导致财务费用增减。4） 发生气构重组、公司合并、产业调整引起增减。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结第三条目标成本调整的操作要求1、项目公司运营部是直接成本调整工作的经办部门，项目公司财务

15、部是治理 费用和贷款利息调整工作的经办部门，异的公司运营部和集团运营中心销售治理部是销售费用调整工作的经办部门，详细操作按流程规定进行。2、目标成本调整处理挑选目标成本调整由项目公司运营部组织，与总经理确定处理，一般情形下，可以挑选以下三种方式：1) 不使用不行预见费，实行有效措施在成本细项内调整或消化，由公司总经理审批。2) 使用不行预见费调整目标成本，报集团运营中心成本治理部审核，由运营中心总经理、主管副总裁审批。3) 不行预见费已用完，或将不行预见费留做它用而不能在不行预见费内调整时，即意味着项目目标成本将被突破，此时应编制项目目标成本调整的专题报告，报集团运营中心成本治理部备案，经运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。第五章相关表格1、项目目标成本表2、项目目标成本调整表3、成本差异分析表4、项目成本细项超支预警表5、项目月度成本动态掌握表6、项目设计变更台帐月度统计表7、项目现场签证台帐月度统计表可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载