企业人力资源管理师一级复习资料教学总结.docx

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1、精品名师归纳总结第一章人力资源规划第一节 企业人力资源战略规划第一单元 战略性人力资源治理一、战略性人力资源治理与人力资源战略1、战略性人力资源治理有以下特点：（ 1）代表了企业一种全新的理念。（ 2）是进行系统化治理的过程。（ 3）是人力资源进展的更高阶段。（ 4）对人员有了更高的要求。 2、人力资源战略治理的概念人力资源战略是企业总体战略的下属概念, 是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上, 从企业全局利益和进展目标动身, 就企业人力资源开发与治理所作出的总体策划。 人力资源战略治理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、和谐和掌握的过程。二、

2、人力资源治理的进展阶段：1、体会治理阶段。欧文 工作绩效评判系统2、科学治理时期。泰勒 动作与实践争论3、人际关系运动阶段。4、现代人力资源治理时期。梅奥 人际关系学（霍桑试验） 马斯洛 需要层次理论赫茨伯格 - 双因素理论现代人力资源治理时期的三个阶段：（ 1）传统人事治理由萌芽到成长（ 2）现代人替代传统人事治理（ 3）现代由初阶向高阶进展的阶段。三、战略性人力资源治理的基本特点 1、将企业经营的长期性目标作为人力资源治理的战略目标。2、集当代多学科、多种理论争论的最新成果 于一身 （ 五种理论）：a 一般系统理论b 行为角色理论c 人力资本理论d 交易成本理论e 资源基础理论3、人力资源

3、治理部门的性质和功能发生了重大转变。 主要有以下四点：a 组织性质转变b 治理角色转变c 治理职能转变d 治理模式转变：开放性和适应性、系统性和动态性、针对性和敏捷性四、战略性人力资源治理的衡量标准1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4、综合治理的创新程度5、治理活动的精确程度其次单元 人力资源战略规划的设计与实施一人力资源战略规划的概念和特点1、企业战略的特点a 目标性 b 全局性 c 方案性 d 长远性e 纲领性 f 应变性竞争性风险性2、人力资源的概念人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓, 是企业在肯定时间、空间条件下, 劳动力数量和质量的总和。是

4、实现企业进展战略目标重要的 支撑系统, 人力资源战略 通常泛指在企业将来的进展中, 人力资源开发与治理的总体方向、 工作目标和主要任务。3、人力资源战略规划的概念人力资源战略规划是企业在对其所 处的外部环境、 内部条件以及各种相关要素进行系统分析的 基础 上,从企业的全局利益和进展目标动身 ,对人力资源的开发、 利用、 提高和进展所作出的总体 猜测、决策 和支配 。4、人力资源战略规划的特点第一是他的精神性,其次是他的可变性、可调性。5、人力资源规划的重要意义 ：（ 1）有利于 企业明确在将来相当长的一段时期内人力资源治理的重点。（ 2）有利 于界定人力资源的生存环境和活动空间,（ 3）有利于

5、 发挥企业人力资源治理的职能以及相关政策的合理定位（ 4）有利于 保持企业人力资源长期的竞争优势（ 5）有利于 增强领导者的战略意识（ 6）有利于 全体员工树立正确的奋斗目标, 勉励员工的士气, 增强员工的信心,努力进行工作。二、人力资源战略的构成1、总体战略2、业务战略3、职能战略2、人力资源战略规划的区分：（ 1）从时限 上可分为：A ：长期战略规划、5 年以上。B ：中短期战略规划, 3 5 年, 也叫人力资源策划（ 2）从层级和内容上可以区分为： 人力资源总体进展战略、 组织变革与创新战略、 员工培训开发战略、专才培育选拔策略、 员工聘请策略、 绩效治理策略、 薪酬福利与保险策略、 员

6、工勉励与进展策略、 劳动关系治理策略。策略、投资策略。（ 3）从 性质上 分为 吸引策略、参与三、人力资源策略与经营策略1、企业竞争策略的含义：企业竞争策略是从企业进展的总体 战略动身, 通过实行一系列有效的政策和措施, 使企业在市场竞争中克敌制胜,获得并保持竞争优势的策略。2、企业竞争策略的分类：（ 1）廉价型竞争策略（ 2）特殊型 竞争策略a.创新竞争策略b. 优质竞争策略。3、人力资源治理策略的特点：（ 1） 吸引策略 特点是：中心集权, 高度分工,严格掌握,依靠工资、奖 金爱护员工的积极性。（ 2）投资策略 特点是： 重视人才储备和人力资本投资, 企业与员工建立长期工作关系, 重视发挥

7、治理人员和技术人员的作用。（ 3）参与策略 特点是： 企业决策权下放, 员工参与治理, 使员工具有归属感。留意发挥绝大多数员工的积极 性、主动性和制造性。四、人力资源战略规划的影响因素1、企业 外部环境 和条件：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结（ 1）劳动力市场的完善程度（ 2）政府劳动法律法规的健全程度（ 3）工会组织的作用。2、企业 内部环境和条件 ：（ 1）企业 文化 ：a 家族式b 进展式c 市场式d 官僚式。（ 2）生产技术。（ 3）财务实力五、企业战略治理的主要内容1、设计企业进展远景。2、明确企业的主要任务。3、分析企业外部环境和条件。4、把握企业内部资源状况。5

8、、设定企业战略总目标和分目标。6、为完成每一项目标制定行动方案。7、贯彻实施行动方案。8、对实施过程进行监控,保证行动方案的落实。六、人力资源战略规划设计的要求1、三个主要环节的统一：（ 1）人力资源战略规划设计与形成,（ 2）战略规划的实施,（ 3）战略规划的评判与掌握,2、企业人力资源治理战略规划设计（ 1） 信念 是企业文化的内涵,属于精神范畴（ 2）远景 是企业进展的雄伟蓝图（ 3） 任务 是企业所肩负的责任和义务,以及对社会和客户的承诺（ 4） 目标 是对企业进展的长期、中期和短期目标的定位（ 5） 策略 是实现战略的具体措施和方法。七、企业人力资源内外部环境分析1、外部环境分析 的

9、目的是：全面明白和把握外部环境的状况及其变化 的进展趋势, 并揭示企业在将来进展中可能遇到的机会和威逼。2、分析内容包括 ：社会环境分析、劳动力市场的环境分析、 对劳动力市场功能的分析、 通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供应来源的分析、产业结构调整与变化对本企业人 力资源供应与需求的影响分析、同行业各类劳动力供应与需求的分析、竞争对手的分析。3、人力资源 内部才能分析是从企业人力资源的现状动身,通过全面深化的分析, 明白并把握企业在将来进展中的优势和劣势, 为人力资源战略的确定供应依据。4、内部才能分析包括 ：企业人力资源的现状分析、 各类特的人才的需求情形分析、 人员素养结构的分析、 员

10、工岗位适合度与绩效情形的分析、企业组织机构分析、 人力资源治理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、企业文化的分析。八、企业人力资源战略的决策1、P32 页的 SWOT 分析图A 内部优势 外部威逼：多样型B 内部优势 外部机会：扭转型C 内部劣势 - 外部威逼：防备型D 内部劣势 -外部机会：攻击型2、从六个方面做出评析和平稳：（ 1）人员招募 /甄选/晋升 /替换模式（ 2）个体与组织绩效治理的重点（ 3）员工薪资 /福利与保险制度设计（ 4）员工训练培训与技能开发类型（ 5）劳动关系调整与职业生涯进展（ 6）内部组织整合 /变革与创新思路九、企业人力资源战略规划的实施1、仔细做到组织落实

11、2、实现企业内部资源的合理配置3、建立完善内部战略治理支持系统4、有效调动全员的积极因素5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用十、企业人力资源战略规划的评判与掌握1、确定评判的内容2、建立评判衡量标准3、评估实际绩效4、依据分析结果实行行动,对战略决策进行必要的修改调整。其次节 企业集团组织规划与设计一、企业集团的概念企业集团是在现代企业高度发 展的基础上形成的一种以母子公司为主体 ,通过 产权关系和生产经营协作等多种方式, 由多个法人 企业组成的经济联合体。卡特尔 -契约式垄断销售联合体辛迪加 -供、销联合体托拉斯 通过组建大公司把握全部企业的活动,依据股权分利康采恩 企业联合体,垄

12、断组织二、企业集团的基本特点1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。2、企业集团以产权为主要联结纽带3、企业集团是以母子公司为主体4、企业集团具有多层次结构。三、企业集团的主要作用1、企业集团是推动国家产业结构调整,促进产业升级的主导力气。2、企业集团是国家技术创新体系的支撑主体。3、企业集团是市场秩序的自主治理者,可以防止企业之间的过度竞争、无序竞争。4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力, 具有爱护国家经济主权的战略作用。四、企业集团的 特殊优势1、规模经济的优势2、分工协作的优势3、集团舰队的优势4、垄断的优势5、无形资产资源共享优势6、战略上的优势7、快速扩大组织规模的优势8、技

13、术创新的优势五、企业集团的 产权结构企业集团的产权结构式企业全部 者的结构, 也就是企业股东的组成结构。1、企业的产权结构可以分为：（ 1）法人股东和个人股东间的结构,（ 2）法人股东内部的结构。2、产权结构设计的目的：1、为了对公司进行掌握2、为了挑选公司的治理结构。六、企业集团的 治理结构1、狭义 的企业集团的治理结构是指有关董事会的功能、 结构、 股东的权可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结力等方面的制度支配。2、广义 的公司治理结构是指有关公司的掌握权和剩余索取权、 安排权等一整套法律、文化和制度的支配。3、企业法人 治理结构的内容包括：（1）股东大会、董事会、监事会和经理

14、班子的建立及权力安排的 制度支配（ 2）股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评判的制度支配（ 3）对经理人员的勉励和约束机制的设计及实施方法（ 4）企业显现危机时,法人股东的行为方式。治理结构的内容：（ 1）股东大会 ： 是依照公司法和公司章程规定设立的、 由全体股东或股东代表所组成, 对公司的经营治理和股东利益进行决议的公司最高权力结构,享有处理公司事务的一切权益。（ 2）董事会： 是股东大会闭会期间行使职权的机构, 是公司常设权益机构和经营治理决策的领导机构。是公司治理结构的中枢和治理中心,对外是公司的代表和权益象征, 对内是公司的决策者和指挥者,打算公司的一切重大问题。（ 3）

15、经理班子： 是由高层经理人员组成的公司执行机构。经理人受聘于董事会, 在董事会的授权范畴内有对内公司的治理权、 负责日常经营活动。（ 4）监事会 ： 是公司经营治理活动的监督机构, 直接对股东或股东大会负责, 由股东大会选举产生。 对董事会或经理人员的业务情形是否得当拥有检查、 监督权益, 有权提出罢免看法。七、企业集团治理体制的特点1、治理活动的协商性2、治理体制的创新性3、治理内容的复杂性4、治理形式的多样性5、治理和谐的综合性6、利益主体多元性和多层次性八、企业集团治理体制内部的民主决策与监督制衡机制的基本原就1、坚持等价交换原就2、坚持共同协商、适当让步原就3、坚持集团整体效益和成员企

16、业利益相统一的原就4、坚持公平互利的原就九、国外企业集团治理体制的特点1、组织严密性2、因的制宜性3、重视人的作用国外企业集团治理体制的类型： 欧美型：母公司 - 子公司 - 工厂集团本部 -事业部 -工厂日本型：经理睬 - 公司 -工厂韩国型：集团会长 -运营委员会 - 子公司 -工厂十、企业集团内部集权与分权的关系 1、母子公司型企业内部集权与分权 第一 ,为了实现整个企业集团的进展战略和整体利益, 集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。 其次 ,母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动再次 ,母公司承担的经营责任主要分为三种情形： 1 对一般控股企业,母公司董事会成员必需遵

17、守谨慎和规 范经营原就, 违反规定且给子公司造成缺失的,应承担赔偿责任,2 对有掌握协议的子公司的盈亏负责,子公司的年终亏损假如不能用该企业积累的利润后备金补偿,就由母公司来平稳,但母公司不承担子公司欠第三 者的债务 3 对有利润上缴协议的子公司,母公司和子公司可以成为一个 纳税单位, 子公司在经济、 财物和组织上并入母公司, 只是保留在法律上的独立位置。最终子公司在母公司的统一领导下,有相对独立的经营自主权, 依据母公司的经营方针和经营方案, 子公司可以制定符合本公司情形的经营方针和经营方案,相对独立的自主经营。2 集团本部事业部型企业集团内部集权与分权第一： 集团本部对事业部实行集权。集团

18、本部对事业部的掌握措施主要 有：1 资金掌握 2 方案掌握3 安排掌握 4 人事掌握其次 ：事业部具有较大的自主权十一、企业集团的组织结构的含义1、组织是指为了达到某些特定目标, 有分工与合作以及不同层次的权益 和责任制度构成的人的集合。2、组织结构可以被看做是一个组织 内部各个构成部分和各部分之间所 确立的关系形势。 是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础。3、企业集团的组织结构式指企业集团内部各个成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式, 或者说企业集团组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些 企业、部门和人员之间的关系形势。4、企业集团组织结构的层次（ 1）核心企业

19、：a 资本参与 b 人事结合 c 供应贷款2 控股子公司：垂直/水平/混合。 3协作企业：a 企业系列化 b 人事参与 c 提高协作企业的素养。5、企业集团组织结构的联结方式（ 1）层层控股型（ 2）环状持股型（ 3）资金借贷型十二、组织结构的 影响因素1、 外在因素 ：（ 1）市场竞争 （ 2）产业组织政策（ 3）反垄断法2、内在因素：（ 1）共同投资（ 2）经营范畴 （ 3）股权拥有3、变化趋势十三、企业集团组织 结构模式挑选1 横向结构型企业集团2 纵向结合型企业集团又可以分为企业系列 和控股系列十四、企业集团职能机构的形式1、依靠型的职能机构2、独立型的职能机构3、智囊机构及专业公司和

20、专业中心另：企业集团职能机构的职权可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结1 依据集团负责人的布置,为协商量事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商供应信息或备选方案2 拟定集团中长期方案、年度生产经 营方案和其他专题方案, 经集团协商量事机构打算后, 分工合作, 负责组织实施。3 依据协商量事机构的决策,集中人 力物力财力, 开展公关活动, 包括重大技术改造、基本建设、科研试验、 新产品开发、新市场开拓。4 依据协商量事机构的决策,从实现 本集团的经营战略需要动身,打破成员企业大而全, 小而全的格局, 对成员企业的生产经营进行优化组合5 对成员企业的生产、技术工作和经 营治理进行和谐和

21、指导, 同时抓好集团的经济或从分析, 不断解决集团在生产经营上的薄弱环节和关键问题, 提高经济效益6 抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作十五、企业集团组织机构有效运行： 1、对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情形进行检查2、对各级组织机构的工作效率进行评定3、对组织中纵向治理与横向治理的和谐关系进行定期或不定期的监督检查。第三节 企业集团人力资本战略治理一、人力资本的含义与特点：1、人力资本是能够带来现在或将来 收益的存在于人体之中的人的学问、 技能、 健康等综合的价值存量,是表达在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。2、人力资本的基本特点1、人力资本是一种无

22、形资本2、人力资本具有时效性3、人力资本具有收益递增型4、人力资本具有累积性5、人力资本具有无限制造性6、人力资本具有能动性7、人力资本具有个体差异性二、企业人力资本的含义1、企业人力资本 是企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来制造收益的人的学问、 技能和体能等投入量的价值 。2、强调以下几点：（ 1）：能够为企业现在或将来制造收益的员工的学问和技能才是企业的 人力资本（ 2）：企业人力资本是全体员工投入到企业中的人力资本的价值量之和。（ 3）：企业人力资本是企业内部员工人力资本集体和谐与合作的“整合” 三、人力资本治理与人力资源治理的关系1、人力资源治理是经理人员对员工 的治理,

23、而人力资本治理是物质资本全部者与人力资本全部者的有效合 作方式, 是为实现肯定的企业战略目标,通过人力资本与物质资本的抱负配置,人力资本全部者与物质资本全部者有效合作, 双方在企业经济组织内,通过双方合作为社会供应高质量的产品和服务, 从而各自获得最大收益。2、人力资本治理包括经理经理人员对员工的治理 - 人力资源治理, 也包括物质资本全部者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构和制度支配。四、人力资本的范畴广义的企业人力资本包括董事会 成员- 董事的人力资本、 经理班子 成员的人力资本以及企业内部各个 层级的 技术人 才和 全部 员工所拥有的人力资本。狭义 的人力资本主要包括经理 班子成员

24、、高级 治理人才和 高级技术 人才。五、企业人力资本包括：集团公司以 及成员企业高层经理班子, 高级治理人才,高级技术人才, 一般治理人才, 一般技术人才以及大多数员工和由集团公司或其他母公司派遣到子公 司、控股公司、参股公司的董事等。六、企业集团人力资本治理：1、目的： 是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。2、内容1） 人力资本的战略治理2） 人力资本的获得与配置3） 人力资本的价值计量4） 人力资本投资5） 人力资本绩效评判6人力资本勉励与约束机制（ 1） -人力资本的规划（ 2） -人员聘请（ 3、4、5、 6-人力资本的工作分析3、特点1） 企业集团人力资本的整合与

25、协同效应2） 集团公司对成员企业人力资本的治理主要是以产权掌握为主的间接掌握3） 以母子公司之间的人力资本治理为重点 4）人力资本治理具有多种层次结构4、优势1) 可以在更宽阔的领域获得和配置2) 可以发挥团队优势和整体实力3) 具有很强的吸引优秀人才的优势4) 人力资本可在企业集团内部转移七、企业集团的人力资本战略1、制定与实施人力资本战略的任务2、制定企业集团人力资本战略作用3、实施企业集团人力资本战略的基本原就a 适度合理 b 集权和分权相结合c 权变原就八、 制定人力资本战略的基本方法1、双向规划过程。2、并列关联过程。3、单独制定过程。九、企业集团人力资本战略的实施1、统一熟识阶段2

26、、战略的方案阶段3、战略的实施阶段4、掌握与评估阶段十、人力资本战略实施的模式1、指令型2、变革型3、合作型4、文化型可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结5、增长型十一、人力资本战略实施的评判与掌握1、 环境评判2、 问题确定3、战略制定4、行动方案 /资源安排其次章聘请与配置第一节岗位胜任特点模型的构建与应用一、岗位胜任特点的基本概念及内涵：（一）、概念1、 胜任是对工作的 杰出要求, 不是一般要求2、 胜任特点是 潜在的、深层次的, 即“水面下的冰山”有表象的、 潜在的之分。（行为、 学问、 技能为表象的。价值观、态度、自我 形象、个性、品质、内驱力、社 会动机为潜在的）3、

27、胜任特点必需是 可以衡量和比较的,在不同的个体身上有不同的结果。4、 胜任特点所指的 可以是单个特点指标,也可以是一组特点指标。胜任特点是 确保劳动者能顺当完成任务或达到目标, 并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、 深层次的各种特质。（二）、含义1、胜任特点含有对个体 或组织 的基本要求 。作为个体应当具备完成工作岗位任务要求的才能,作为组织应当具备使组织目标得以顺当实现的能力。2、胜任特点能够判别绩效优异与绩效平平, 区分出表现较好和较差的个体或组织,有可衡量性和可比较行。3、胜任特点是潜在的、深层次的, 是对个体或组织的杰出要求。（三）、胜任特点 模型的概念及内涵1、概念 ：胜任特点模型采纳科

28、学的争论方法, 显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别 性岗位胜任特点, 最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特点结构模式。 2、胜任特点模型含义：（ 1）胜任特点模型是建立在杰出标准基础之上的结构模型。（ 2）胜任特点模型是 在区分了员工绩效优异组和一般组的基础上,经过深化 调查争论 和统计分析 而建立起来的。可采纳 t 检验、回来 等数学分析方法。（ 3）胜任特点模型是一组结构化 了的胜任特点指标 。可以通过 数学表达式或 方程式 变现出来。二、岗位胜任特点及其模型的分类：（一）、岗位特点的 分类1、按运行 情境的不同 ,胜任特点可分为 技术 胜任特点、 人际 胜任特点、概念

29、胜任特点。A 、技术胜任特点包括方法、程序、使用工具和操纵设备的才能等。B 、人际胜任特点包括人类行为和人际过程、 怜悯和社会敏锐性、沟通才能和合作才能等。C、概念胜任特点包括分析才能、创 造力、 解决问题的有效性、熟识机遇和潜在问题的能。2、按主体的不同 ,胜任特点可分为个人 胜任特点、 组织 胜任特点、 国家胜任特点。3、按内涵的大小 ,胜任特点可分为元胜 任特点、 行业通用 胜任特点、 组织内部 胜任特点、 标准技术 胜任特点、行业技术 胜任特点、 特殊技术 胜任特点六种类型。B 、行业通用胜任特点是熟识产业结构及目前进展学问, 分析竞争对手战略运作方面的才能, 在行业中同其他公司形成合

30、作和联盟的才能。4、按区分的 标准不同 ,胜任特点可分为 鉴别性 胜任特点、 基础性 胜任特征。（二）、岗位胜任特点模型的分类1、按结构形式的不同,胜任特点模 型可以分为指标集合式模型、结构方程式模型。2、按建 立思路不同 ,胜任特点模型可以分为 层级式模型 、簇型模型 、盒型模型 、锚型模型 。A 、层级模型是 先收集数据,找出某岗位的关键胜任特点后进行行为描述,对于识别某个胜任水平的 工作要求或角色要求 来说很有效, 有助于 人与工作 更好的 匹配。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结B、簇型模型 是在确定某个岗位或职业的胜任特点维度后,对每个大的胜任特点维度用多方面的行为进行

31、描述。它关注的是一个职业 群体 的胜任特点, 推广性较好 。要用于 绩效治理 。C、盒型模型 是针对某个胜任特点左侧注明该胜任特点的内涵, 右侧写出相应的关于杰出绩效行为的描述。主D、锚型模型 是分别对每个胜任特点维度给出一个基本定义, 同时对每个胜任特点的不同水平层次给出相应的行为锚, 明确相应的行为标准。 有用性强, 适用于 具体的工作 模块, 如培训 和进展需求评判 等。三、争论岗位胜任特点的意义和 作用（一）、人员规划（二）、人员聘请（三）、培训开发（四）、绩效治理【才能要求】四、构建岗位 胜任特点模型 的基本程序和步骤（一）、定义绩效标准（二）、选取效标分析样本（三）、猎取效标样本有

32、关的胜任特点的数据资料。 （ 但一般以“行为大事访谈法为主 ）（四）、建立岗位胜任特点模型。（五）、验证岗位胜任特点模型。五、构建岗位胜任特点模型的主要方法（一）、属于 定性争论的主要有：A ：编码字典法、B：专家评分法、 【德尔菲法为主 】C：频次选拔法（二）、进行 定量争论的主要方法有：A ： t 检验分析、B：相关分析、C：聚类分析、D：因子分析、E：回来分析其次节人事测评技术的应用第一单元沙盘推演测评法一、 沙盘的起源A 威尔斯 的板嬉戏开启了沙盘嬉戏。B 卡尔夫 是沙盘嬉戏的正式创立者1、早期的沙盘是用于儿童心理疾病的治疗2、沙盘嬉戏可以作为人事测评的重要手段之一。 广泛应用于培训

33、。3、沙盘推演测评法适用于针对企业高级治理人员的测评和选拔4、通过沙盘推演,可以考察决策能 力、方案才能、统筹才能、猜测才能、分析才能、 沟通才能、 解决问题才能、团队合作才能二、沙盘推演法的内容1、在沙盘上借助图形和筹码清楚直 观的显示现金流量、产品库存、 生产设备、银行借贷等信息2、每组六人,分别扮演企业的重要角色。（企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、选购总监等）3、面对其他小组的猛烈竞争,依据市场需求猜测和竞争对手的动向打算短期策略4、依据规定流程运营5、编制年度会计报表,结算经营成果6、争论并制定改进与进展方案,连续下一年的经营运作三、沙盘推演测评的 特点1、场景能激发

34、被试的爱好2、被试之间可以实现互动。3、直观展现被试的真实水平。4、能使被试获得身临其境的体验。5、能考察被试的综合才能。四、沙盘推演测评法的操作过程1、被试热身2、考官初步讲解3、熟识嬉戏规章4、实战模拟5、阶段小结6、决战胜败7、评判阶段其次单元公文筐测试法一、公文筐测试的含义公文筐测试, 也称公文处理, 是被多年实践充实、 完善并被证明是很有效的治理人员测评方法, 是对实际工作中人员把握分析各种资料、处理信息以及作出决策活动的高级集中和概括。测试在模拟情形中进行。对被试 的方案才能、组织才能、和谐才能、沟通才能、 预试才能、 决策才能等作出判定与评判。二、 公文筐的测试 特点1、公文筐测

35、试的适用对象为中高层治理人员2、公文筐测试从技能角度 考察治理者的方案、猜测、决策和沟通才能。 从业务角度 考察公文材料及财务、 人事、行政、市场等多方面业务。3、公文筐对评分者的要求较高 ,要求治理者明白测试的本质、通晓每份材料之间的内部关系、 对每个可能的答案了如指掌。4、考察内容范畴特别广泛5、情境性强三、 公文筐测试的 不足1、评分比较困难2、不够经济3、受书面表达才能的限制4、试题对被试才能发挥影响比较大【才能要求】四、 试题的设计程序1、工作岗位分析2、文件设计3、确定评分标准五、公文筐测试的具体步骤分为八条第三单元职业心理测试一、心理测试及其相关概念（一）、心理测试的 含义心理测

36、试是指在 掌握情境 的情形下, 向被试供应 一组标准化 的刺激, 以所引起的反应作为代表行为的样本, 从而对 个人行为作出评判 。（二）、人格特点 与形成人格也即个性, 个性 具有四个特点1、 特殊性 ：每个人都有 自己特殊的个性 ,这种特殊的个性是测评的理论基础之一可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结2、 一样性 ：指具有某种个性的特点的人, 在许多情境下将表现出一样的行为3、 稳固性 ：所谓“ 江山易改,禀性难移” 说的就是个性的稳固,不简洁转变的4、 特点性 ：每种个性特点都可以成为对外界刺激的 一种习惯反应 , 因此个性具有肯定的特点性人与人之间的个性差异主要取决于遗传因素

37、、 重大生活经受、 环境因素（三）、 才能的含义才能是一种内在的心理品质二、 心理测试的特点1、代表行2、间接性3、相对性三、 职业心理测试的 种类（一）、学业成就 测试是对经过训练所获得的某种学问、技能和成就的一种测试方法, 其争论对象是比较明确的、 相对限定范畴内的学习结果（二）、职业爱好 测试主要测查个人在进行职业挑选的价 值取向, 目前大量应用于职业询问和职业指导中。应用广泛的职业爱好测试有： 代号：1：斯特朗 坎贝尔爱好调查 -SCII2：加利福尼亚职业爱好体统问卷-COPS（三）、职业才能 测试通过测试个人的非生活体会积存而 形成的才能来猜测被试在某一职业 领域的进展潜能。应用广泛

38、的有： 代号：1：一把才能倾向成套测试- GATB2：鉴别才能倾向成套测试- DAT3：机械倾向测试 - -MAT4：文书倾向测试 - CAT（四）、 职业人格 测试它是对于人的稳固态度和习惯化的 行为方式的测试。 。应用广泛的有： 代号：1： 16 种人格因素问卷 -16PFQ2：人格特质量表 - MBTI3：职业自我探究量表 SDS（五）、投射 测试是指给被试供应一些意义不明确的 刺激图形, 让被试 在完全不受限制的情形下自由作出反应,使其在不知不觉中表露出人格特点投射测试的不足： 测试结果科学性有肯定考察。 投射测试的信度较低。 在争论上未得出一样结论。 在应用时存在不便之处。 评分缺乏

39、客观标准, 结果难以说明, 被试的反应更简洁受施测的情影响四、心理测试的设计 标准和要求（一、） 标准化1、题目标准化2、施测标准化3、评分的标准化4、说明的标准化（二）、信度1、重测信度高2、同质性信度高3、评分者信度高（三）、效度测试效度是衡量测试有效的指标,证明测试效度的方法主要有结构效度、 内容效度、效标关联效度（四）、常模常模是一组具有代表性的被试样本的测试成果的分布结构, 包括它的 集中趋势（用 平均数 表示） 和离散趋势（用 标准差 表示）。常模是用以比较被试测试分数的标准,它能够说明某一测试结果分数相对于同类被试所处的水平。五、 挑选测试方法时应 考虑的因素（一）、时间测试时间

40、过长, 简洁引起被试的疲惫和反感, 影响测试结果的稳固性和有效性,仍简洁给测试的具体实施带来困难。（二）、费用以最低的投入取得最好的成效,这是测试选用时应当追求的目标。（三）、实施除非专业人员足够, 应采纳简洁且易于实施的测试。（四）、表面效度所谓的表面效度不是指测试实际测 量的是什么, 而是指测试看起来时什么。（五）、测试结果六、投射测试应用分为五种具体方法1、联想法2、构造法3、绘画法4、完成法5、逆境对话法七、应专心理测试 应留意的问题1、要对心理测试的适用者进行专业训练2、要将心理测试与实践体会相结合3、要妥当保管心理测试结果4、要做好使专心理测试方法的宣扬第三节企业聘请规划与人才选拔

41、一、制订聘请规划的原就（一）、充分考虑内外部环境的变化（二）、确保企业员工的合理使用（三）、组织和员工共同长期受益二、 聘请规划的 分工 与协作（一）、高层治理者高层治理者是指组织的主要负责人或人力资源的主管领导。 具体任务包括：审核 工作分析、 制订 聘请的总体政策、 批准 聘请规划、 确定 聘请录用的标准（二）、部门经理作为空缺岗位的部门经理,应当把握用人需求, 向人力资源治理部门供应本部门空缺岗位的数量、 类型和要求, 参与对本部门应聘者的面试、甑选工作。（三）、人力资源经理人力资源治理部门将具体负责执行聘请政策, 同相关部门负责人一起争论员工需求情形, 分析内外不因素对聘请的影响和制约

42、, 制订具体聘请策略和程序, 负责聘请的初选工作, 仍需对缺乏专业面试体会的部门聘请人员进行面试培训。三、企业人员聘请的环境分析（一）、人员聘请的 外部环境分析可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结1、技术的变化技术变革与新技术的采纳第一会引 起人员需求的变化, 一方面技术革新使人均劳动生产率得以提高, 对人员数量的需求可能会削减。 另一方面技术变革使得新技术岗位显现了人员空缺,需要聘请把握这些新技术的人员。2、产品、服务市场状况分析（ 1）、市场状况对用工量的影响（ 2）、市场预期对劳动力供应的影响（ 3）、市场状况对工资的影响3、劳动力市场（ 1）、劳动力市场供求关系经济学把劳动

43、力供应大于需求的市场称为需求约束型劳动力市场。把劳动力需求大于供应的市场称为资源约束型劳动力市场。（ 2）、市场的的域环境4、竞争对手的分析（二）、 人员聘请的 内部环境分析1、组织战略组织战略是组织为自己确定的长远 性主要目标与任务, 组织战略对聘请和配置工作的影响特别大。2、岗位性质（ 1）、岗位的挑战行和职能（ 2）、岗位的进展和晋升机会3、组织内部的政策与实践（ 1）、人力资源规划（ 2）、内部晋升政策四、 企业吸引人才的因素分析（一）、良好的组织形象和企业文化。（二）、增强员工工作岗位的成就感。（三）、赐予更多、更大的责任和权限。（四）、提高岗位的稳固性和安全感。（五）、保持工作、学

44、习与生活的平稳。五、企业吸引人才的其他途径和方法（一）、向应聘者介绍企业的真实信息（二）、利用廉价的“广告”机会（三）、与职业中介机构保持亲密联系（四）、建立自己的人际关系网（五）、营造敬重人才的氛围（六）、奇妙猎取候选人信息六、人才选拔的程序（一）、挑选申请材料（二）、预备性面试预备性面试关注：A ：对简历内容进行简要核对、 B ：留意求职者外表、 气质特点、服饰C：通过谈话考察求职者概括化的思维水平、D：留意求职者的非语言行为（面部表情、手势、体态等）E：与岗位要求的符合性。（三）、职业心理测试（四）、公文筐测试 /结构化面试（五）、评判中心测试（六）、身体检查（七）、背景调查第四节人力资

45、源流淌治理第一单元员工晋升治理 一、人力资源流淌的种类1、人力资源流淌可以分为的理 流淌、职业 流淌、 社会流淌。 依据 流淌范畴可分为 国际流淌、 国内流淌 ,在国内又可分为 企业之间的流淌、 企业内部流淌。按意愿 可分为 自愿流淌、 非自愿流淌 。企业 层次的流淌 可分为流入、流出、内部流淌三种形式。2、依据 人力自愿流淌的社会方向 , 可将人力资源分为 水平流淌 和 垂直流淌（ 1）、水平流淌是没有直接发生社会位置变化的流淌,可以是企业之间 、部门之间、行业之间、国家之间（ 2）、垂直流淌是指员工在 企业内 职位阶梯位置上发生的变化, 员工可能向上运动, 所处位置上升即企业员工晋升。 也可能向下运动