事业部管理制度.docx

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1、精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -精品办公文档事业部及子公司治理制度一 适用范畴1.1 使用范畴本制度明确了事业部（子公司）治理责权益，适用于公司下属事业部、全资子公司以及控股子公司。1.2 管控模式公司对各事业部（子公司）采纳“目标总控、统一平台、自主经营、独立核算，论功赏罚”的管控模式，内部交易也采纳模拟市场运作。1.2.1 目标总控：总部向事业部（子公司）下达经营指标和目标, 含经济指标和目标 , 以及研发、市场营销的指标和目标，事业部（子公司）必需无条件遵从。同时公司总部制定事业部（子公司）运作的基本原就和制度，事业部（子公司）必

2、需遵守，在此前提下可以依据自身实际情形和公司的原就精神，制定制度说明、实施细就。1.2.2 统一平台：公司致力于为事业部（子公司）供应统一的技术平台、市场营销平台、生产制造平台。对外公司是一个整体。涉及公司全局性工作，公司总部有权和谐各事业部（子公司）的工作和各事业部的资源。全资子公司或控股子公司负责人由董事长任命, 依据需要可以由董事会托付盛路通信经营班子进行日常经营监管。全资子公司或控股子公司的财务经理采纳总公司派出制，即由总公司派出，全资子公司、控股子公司任命，日常工作受全资子公司、控股子公司总经理代管，对总公司负责。将来依据需要，可虑人力资源经理也采纳总公司派出制。1.2.3 自助经营

3、： 在公司划定的经营范畴内， 各事业部（子公司） 自主确定详细工作内容， 负责各事业部的经营运作。1.2.4 独立核算：各事业部（子公司）独立核算经营业绩，内部模拟市场结算。本身具备子公司独立法人形式的，要独立核算、自负盈亏。1.2.5 论功赏罚：公司依据各事业部（子公司）目标达成情形，进行赏罚，各事业部的收益与目标达成亲密挂钩。2 事业部与子公司的方案与预算21 滚动式三年规划与预算。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 1 页，共 15 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师

4、归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -精品办公文档2.1.1 事业部（子公司）总经理应组织争论确定三年方案与预算，三年方案与预算采纳滚动方式，如 20XX年底要制定 20XX年、20XX年和20XX年三年方案与预算， 20XX年底要在原三年方案与预算基础上增加20XX年的方案与预算，以此类推。2.1.2 滚动式三年方案与预算在年度方案与预算提交时一并提交，经分管副总裁审核，总裁经营例会争论确认后，报公司董事长批准执行。2.1.3 滚动式三年方案与预算格式见附表1：滚动式三年方案与预算各事业部 20XX年人均产值达到 50万，以后每年必需实现人均产值增

5、加5万。公司提倡各事业部多用机器、设备少用人工。22 年度方案与预算2.2.1 事业部（子公司）需要在每年12月20日前做下年度、下年度第一季度以及下年度第一个月的工作方案和预算，经分管副总裁审核，总裁经营例会争论确认后，报公司董事长 批准执行。为提高预算的精确性和适应性，事业部应在预算中单独编列“机动资金”。事 业部（子公司）总预算费用不得超过公司下达的成本费用标准。以后每个季度要提交下个 季度的方案和预算，每个月要提交下个月的方案与预算。2.2.2 每个月度事业部年度方案与预算格式见附件2：年度方案与预算2.3 季度/ 月度方案与预算各事业部（子公司）总经理每季度/ 月度要提交方案与预算。

6、详细见7条事业部工作汇报机制。3 事业部、子公司与公司本部的职责权限划分3.1 职责划分3.1.1 事业部（子公司）与公司本部工作职责划分分工公司总部财务治理、审计、人力资源治理、行政治理、试验室、信息化、体系治理、档案室、标准化、招投标治理、国际市场治理放在公司总部事业部研发、工艺、中试、选购、生产、制造、质量检验、仓储、货物快递、国内销售职能放（子公 在事业部（子公司）司）物流：公司设立物流调度岗位统一调度，放在人力行政部，物流调度岗位每月统计各事业部分摊物流费用（事业部快递费用等专项运输费用计入该事业部物流费用，公用运输按货可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精

7、选 - - - - - - - - - -第 2 页，共 15 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -精品办公文档品重量或体积分摊物流费用）交财务部。3.1.2 事业部（子公司）间工作范畴划分事业部分工微波无源事业部抛物面天线、微波天线、射频无源器件。基站工程事业部板型天线、全向天线、美化天线、系统工程、角型天线、背射天线、军品（利润的 30%给相应生产的事业部）、专网。终端有源事业部个体终端用户使用的天线，如车台天线、固定台天线、汽车天线、RFID 、GPS天线与 G

8、PS模块、 CMMB 车载天线、手机天线，有源设备与系统。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结盛夫（室分）事业部八木天线、吸顶天线、壁挂天线、对数天线、五金加工。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结其他自主查找项目，制定商业方案书，公司论证评审通过，投资3.1.2.1 各产品事业部（子公司）按划定的经营范畴自主确定市场规划、产品规划等，可以提出产品转变、资源配置要求，公司论证确定后执行，但不得越界形成内部竞争，各事业部（子公司） 的产品做不出来， 公司惩罚事业部 （子公司） 总经理。接得其他事业部 （子公司）的订单，必需无条件按经营范畴转给对应事业部（子公司），业绩计入

9、对应事业部（子公司）。3.1.2.2 公司有权依据整体需要调配事业部（子公司）人财物资源, 事业部（子公司）必需听从大局，人财物在内部的调配实行内部模拟结算，公司制定人员、仪器、设备使用结算标准。3.1.2.3 事业部（子公司）之间选购比照市场机制，采纳招标方法，同等质量、价格下内部优先。如因其他事业部质量、成本、交期不能满意，可以对其他事业部下达限期整改通知，限期不能整改达到要求，就完全可以不向内部事业部选购。假如事业部未经以上程序对外选购价格高于对内选购价格，公司通过审计追究事业部总经理责任。3.1.2.4 事业部（子公司）间是竞合关系，不得形成相互间恶性竞争，事业部（子公司） 要相互合作

10、拓展市场。海外客户归公司市场营销部治理，市场营销部由公司统管，对应业 务进入各事业部（子公司），由事业部（子公司）按销售额的10%进行内部转移。事业部可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 3 页，共 15 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -精品办公文档（子公司）间非共有国内客户的营销工作，由各事业部（子公司）自行负责。事业部（子 公司）间共有国内客户（如华为、运营商等），假如客户已经按产品线或事

11、业部划分，且 划分口径与盛路通信基本相像的，针对这些客户的营销工作由各事业部（子公司）负责。 事业部（子公司）间其他共有的国内客户采纳“谁历史销售额大、谁销售潜力大，谁布局”的原就，其他事业部（子公司）共享其市场营销资源。3.1.2.5 为其他事业部（子公司）完成的销售额 非集采 可以按销售额的 8%进行内部转移（不再另行分摊市场营销费用、人工费用等）; 为其他事业部（子公司）完成的销售额 集采 可以按销售额的 3%进行内部转移（含外部选购, 当外部有更低价格产品时, 可以要求对应事业部从外部选购, 不再另行分摊市场营销费用、人工费用等）; 采纳代理机构的 以后签订代理机构涉及其他事业部的,

12、需要与其他事业部沟通 采纳整体打包方式, 各事业部（子公司）平进平出 , 销售收入归对应事业部（子公司）, 利润归完成销售的事业部（子公司） ; 代理事业部（子公司）业绩达不到其他事业部（子公司）要求时，该事业部（子公司）可以派出人员加强。事业部（子公司）不得将其他事业部（子公司）的订单转给外部竞争对手。各事业部（子公司）相互间能够达成比以上商定更加优惠的内部转移条件的，需要公司帮助结转的，需要报备财务部。由业务员提出内部转移申请，相关事业部（子公司）总经理确认后，交财务部进行数据处理。3.1.2.6 未经过其他事业部（子公司）授权区域, 不得在该区域擅自销售其他事业部（子公司）的产品 , 应

13、当将信息转给其他事业部（子公司）在该区域的对应人员或事先征得其他事业部（子公司）营销部经理的同意，以免打乱对应事业部（子公司）的工作部署。3.1.2.7 各事业部（子公司）间要加强协作，互通信息，特殊是涉及其他事业部（子公司）产品的价格时，以其他事业部（子公司）正式的价目表为依据，价格变动必需事先请示对 应事业部（子公司）营销部经理同意。销售其他事业部（子公司）产品，因报错价格等导 致其他事业部（子公司）的缺失，由实际销售的事业部（子公司）承担。3.1.2.8 各事业部（子公司）代理其他事业部（子公司）销售的，要做精确的销售猜测，假如由于供应不精确的销售备货信息最终不能形成销售，导致其他事业部

14、（子公司）产品积压，由代理事业部（子公司）承担其他事业部（子公司）的对应库存积压缺失的70%。3.1.2.9 各事业部（子公司）针对同一个客户同时派出销售人员的，同时客户没有按对应产品线划分的，各事业部的业务员在对同一客户行动时应事先和谐行动，必要时由公司总裁或营销副总裁进行工作和谐。假如某个事业部（子公司）的销售人员在同一个客户一再工作失误导致影响其他事业部（子公司）业绩时，公司可以针对该客户强制要求该事业部（子公司）的销售由其他事业部（子公司）代理。3.1.2.10 各事业部（子公司）向共同客户销售产品与服务时，不得有意损害其他事业部（子公司）利益或贬低其他事业部（子公司），一经发觉严格惩

15、罚当事人，并处当事人所在事业部（子公司）总经理300元罚款。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 4 页，共 15 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -精品办公文档3.1.2.11 各事业部（子公司）选购其他事业部（子公司）的最终产品或中间产品，经过加工后销售给客户的，对应选购的最终产品或中间产品的价格部分计入对应事业部（子公司）的业绩，并由对应生产的事业部（子公司）依据内部选购订单报财务部备案。

16、3.1.2.12 各事业部（子公司）联合销售，或公司统一和谐销售，协商以某事业部的产品作策略性牺牲时，造成对该事业部的缺失由相关其他事业部依据收益分摊。3.1.2.13 各事业部（子公司）不得直接给其他事业部人员薪金、补助、提成等报偿，如有违反对相应事业部（子公司）总经理罚款500元，公司追回给相关人员的相应报偿。3.2 岗位设置。各事业部（子公司）依据以上分工，与人力行政部一道确定事业部（子公司）岗位设置、岗位职责。原就上岗位设置要求如下：3.2.1 总经理：事业部（子公司）设总经理一名。3.2.2 副总经理：事业部（子公司）原就上副总经理如干名，依据事业部（子公司）业务规模确定：事业部（子

17、公司）营业额 1.5 亿以下、利润 2000万以下，设副总经理 1名。业务每增加满 5000万、利润增加满 700万（两个指标必需同时达到）可以增设副总经理 1名， 最多副总经理不超过 4名。3.2.3 部门负责人：事业部（子公司）之下部门负责人定为部门经理、总监：事业部（子 公司）营业额 1.5 亿以下、利润 2000万以下部门负责人定为部门经理，事业部（子公司） 营业额 1.5-3亿、利润 2000-4000万，核心业务部门负责人定为总监、其它部门负责人定 为部门经理经理。事业部（子公司）营业额3 亿以上、利润 4000万以上，部门负责人全部定为总监。3.2.4 部门经理以下设主管、主办、

18、助理三级。3.3 人员编制。人力行政部依据事业部（子公司）的人均产值和薪酬预算来监控事业部（子公司）的人员编制 , 每年12月前确定下年的人员编制。3.4 制度规范。各事业部（子公司）必需遵循公司统一的规章制度和流程规范，在此基础上可以制定细化的适用于内部的治理制度和规范。3.5 权限划分3.5.1 权限划分原就可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 5 页，共 15 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - -

19、- -精品办公文档3.5.1.1 听从大局原就：岗位听从部门，部门听从公司。宣言不利公司信息和对公司不满信息，散布不利于公司团结信息者，一律免除治理职务，严峻者解除劳动合同。3.5.1.2 落实层层负责制：各岗位任职人员对岗位负责。各机构施行首长负责制：董事会实行董事长负责制，经营班子施行总裁负责制，事业部（子公司）总经理负责制，部门负责人负责制。各层级负责人对该机构的最终结果负责。哪个层级的问题在哪个层级解决， 问题不得上交，将本职工作问题责任上交一律视为该层级治理人员不作为，第一次严峻警告，其次次降职或降薪。超越职权范畴的问题上交需附带解决方案。公司提倡解决问题的文化，不提倡提出问题的文化

20、。3.5.1.3 工作定期汇报制：下属定期向上司汇报工作天经的义，事业部（子公司）总经理必需提交 3年规划、年度方案与总结、季度方案与总结。经理、总监级以上人员必需提交月度、季度、年度工作方案与工作总结。经理以下人员必需提交周、月度、季度工作方案和总结。未经许可不提交者一律视为不能履行岗位工作。3.5.1.4 清楚命令链原就：公司施行直线上级垂直治理，上级对下属岗位人员的任命有提名权，公司原就上敬重。上级对下属岗位人员的有工作考核权、岗位工作内容调整权、奖惩权、工作指导权。公司不提倡越级汇报和越级指挥。3.5.1.5 听从命令听指挥：对上级的命令可以保留看法或向更高级组织申诉，但在上级做出打算

21、后必需无条件执行，不得再与上司争论对错，或由于没有按自己意图处理而消极应对。有以上不听命令者，上级治理人员有权立刻解除其职务。3.5.1.6 月度经营例会制：月度经营例会、季度经营例会为工作检查、和谐会议，各部门必需申报工作方案和总结。严禁会上不说，会后乱说，一经发觉严峻警告。3.5.1.7 谁决策谁负责原就：决策失误，实行“三不放”原就，责任人没有得到追究不放过，问题没有得到妥当处理不放过，预防措施没到位不放过。3.5.2 详细权限设置表权限集团董事长总裁副总裁事业部（子公司） 事业部（子公司）部门经理总经理副总人事提名权公司经营班子成副总裁、公司一级分管一级部门负事业部（子公司） 下属部门

22、经理下属主管、其他人员部门负责人责人、事业部（子 副总经理员公司）副总经理下属部门经理人事任命权总裁、副总裁、 财公司一级部门负分管一级部门负事业部（子公司） 下属部门经理下属主管、其他人务部负责人责人责人、事业部（子 副总经理员公司）副总经理下属部门经理工作调配权董事、总裁、财务副总裁分管一级部门负事业部（子公司） 下属部门经理下属主管、其他人部负责人责人、事业部（子 副总经理员公司）副总经理下属部门经理工作考核权董事、总裁、财务副总裁分管一级部门负事业部（子公司） 下属部门经理下属主管、其他人可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - -

23、 - -第 6 页，共 15 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -精品办公文档部负责人责人、事业部（子 副总经理员公司）副总经理下属部门经理可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结工作奖惩权董事、总裁、财务副总裁分管一级部门负事业部（子公司） 下属部门经理下属主管、其他人可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结部负责人责人、事业部（子 副总经理员公司）副总经理可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总

24、结下属部门经理可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结工作指导权董事、总裁、财务副总裁分管一级部门负事业部（子公司） 下属部门经理下属主管、其他人可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结部负责人责人、事业部（子 副总经理员公司）副总经理可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结下属部门经理可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结薪酬建议权董事、总裁、财务副总裁分管一级部门负事业部（子下属部门经理下属主管、其他人可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结人员解聘权部

25、负责人责人、事业部（子 公司）副总经理员公司）副总经理下属部门经理可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结日 常 经 营 财 预 算 内 300000 元 预算内 300000元，预算内 50000元， 预算内 10000元，预算内 2000元，计 预算内 500元可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结务审批权以 上 ， 计 划 外 方案外 30000元50000元内方案外 2000元方案外 1000元划外 200元可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结物料选购50 万以上物料选购50 万以 物料选购10 万以 物料选

26、购5 万以物 料 采 购 生 产 制可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结内内内造部经理10000 元内可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结对 外 投 资 审批权50万以上50万以内无无无无可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结对 外 签 单 权（ 酒 店 、 餐饮）10000元内5000元内3000元内1000元内无无可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结对 外 签 字 权（法律文书）有董事长授权才有无无无无

27、可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资产处置权有董事长授权才有无无无无公司设备选购、 资产投资、基建项目、其他投资需要经过公司治理副总裁审核通过后， 提交公司总裁审批（或审批后报董事长）。副总裁审批的财务权限需要财务总监联签，财务总监对不按规定的支付恳求等有拒绝权，公司董事长、经营班子成员、各级治理人员必需全体敬重。事业部必需遵从公司统一颁发的规章制度和工作要求，事业部假如违反，公司对事业部总经理进行相应经济惩罚。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 7 页，共 15 页 - - - - - - - - - -

28、可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -精品办公文档4 事业部（子公司）的人员编制4.1 事业部人员编制依据公司人均产值（人均销售收入）来确定，事业部人均产值不得低于公司的要求，同时保证薪酬总额不得超过预算的费用比例。假如超过比例, 财务总监、治理副总裁有权驳回其预算和资金支付使用申请。4.2 每年12月底，事业部在制定事业部年度方案、预算时，同时要提交事业部人员编制方案和培训方案等，经公司经营班子通论确认，董事长批准后执行。5 事业部（子公司）薪酬与绩效治理5.1 “总额掌握，工效挂钩”：事业部（子公司）实现保

29、底目标，拿保底工资，公司统一保底工资标准。5.1.1 事业部薪酬总额不得超过事业部销售收入乘以人工工资占销售收入比例（人工工资占销售收入比例依据预算确定），事业部可用薪酬总额=事业部销售收入 * 人工工资占销售收入比例 * （利润目标完成率 *60%+销售收入目标达成率 *40%）。5.1.1.1 其中保底工资按月发放，绩效工资按季度发放，不得超过用做工资部分的60%。5.1.1.2 事业部绩效工资总额=事业部销售收入 * 人工工资占销售收入比例* （利润目标完成率*60%+销售收入目标达成率 *40%）- 事业部保底工资总额。绩效工资按季度发放，由事业部参照公司指导看法确定安排方案（必需同时

30、保证人均产值达到公司要求）报人力行政部执行。5.1.2事业部超过保底目标未超基本目标部分按30%安排给事业部（子公司）。超过基本 目标未超挑战目标部分按40%安排给事业部（子公司）。超过挑战目标部分按50%安排给事业部（子公司），事业部负责人（正副总经理）可以获得60%，其中正副总经理按2：1安排。为防止短期行为，事业部总经理、副总经理的嘉奖部分要延期支付，每年发放60%， 任期满后依据任职期工作考核发放40%，任期内主动辞职视为舍弃相应权益。事业部（子 公司）薪酬总额不能超过规划中占营业收入的比例。5.2 按超目标确定股权鼓励：20XX年开头，全部事业部（子公司）、子公司每实现超目标利润50

31、0万，公司给与经营班子1万股股权，经营班子可以获得50%，经理级治理人员、销售骨干、研发骨干可以获得50%。5.3 事业部（子公司）负责人的薪酬、绩效规章由公司统一规定，所占份额从事业部（子 公司）薪酬总额中扣除。事业部（子公司）在薪酬总额掌握范畴内, 可以制定事业部（子公司）内其他人员的绩效治理、薪酬安排规章，报人力行政部备案后执行。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 8 页，共 15 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - -

32、- - - - - - - -精品办公文档5.4 公司经营班子与公司业绩挂钩，部门绩效成果与事业部绩效挂钩，个人绩效成果与部 门绩效挂钩。各级岗位人员必需有工作目标，各事业部必需保持30%的营业额增长和利润增长。6 事业部（子公司）人才上岗与退出机制6.1 事业部人才上岗与退出原就6.1.1 职业经理治理原就：事业部总经理、部门经理采纳职业经理人，股东逐步退出经营班子。6.1.2 任期爱护原就：部门经理人员以上人员，每个任职期为3年，连任不超 2届。6.1.3 奖优汰劣原就：经营治理成效显著的事业部总经理可以提升入公司经营班子（产值超过1.5 个亿、利润超过 3500万）。一个考核周期没有达到

33、保底目标，可以开除。连续两个绩效周期不能完成目标就无条件开除。员工岗位晋升后一个绩效周期未达到新岗位的目标要求，就下个绩效周期降薪到晋升前，假如下个绩效周期仍未达到新岗位的目标要求， 就完全退回原岗位。6.1.4 标准清楚原就： 完善岗位任职标准， 作为员工职位晋升评判的主要依据，详细见岗位胜任力标准。6.1.5 干部使用存在道德问题及明显不作为的实行一票拒绝制。6.2 内部人才沟通中心制：全部各事业部被开除或竞争上岗下来的人员，都进入公司人力行政部下的人才沟通中心，等候上岗机会。或自筹项目组向公司申请开办新项目，项目方案书经公司统一后启动。在人才沟通中心期间，公司给与保底工资，无绩效工资或利

34、润分享。 20XX年新招应届毕业生到对应事业部报到，20XX年6月30日前薪酬由公司总部负责，之后由各事业部负责。6.2 事业部人才竞聘上岗程序6.3.1 事业部负责人竞聘者提出施政方案，对竞聘机构的进展目标、进展策略和措施、进展目标进度分解（年度方案、季度方案、月度目标方案）、资源与支持要求等进行说明， 上岗评估委员会成员打分， 80分以上择优 确定，全部人员都未达到就市场聘请。6.3.2 事业部正副职由三位大股东、公司高管、财务专家、人力资源专家7人组成上岗评估委员会， 评估权重设置。 事业部内经理由分管副总裁、事业部总经理、 事业部副总经理、确定。6.2.5 特殊情形下，各级治理者可以由

35、上级职位提名，相关人员参与评审通过后任命。6.2.6 事业部各岗位人员确定权限比例。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 9 页，共 15 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -精品办公文档竞聘职位分管股东董事其他股东（ 2人）其他成员（ 2-4 名）事业部总经理事业部副总经理事业部总经理50%每人 15%每人 5%事业部副总经理20%每人 10%每人 5%50%事业部内经理20%谁分管谁占 50%

36、，另一位占 30%事业部内副经理以下人员谁分管谁占 30%，另一位占 20%，部门经理占 50%7 事业部工作汇报机制7.1 事业部总经理、副总经理需要按月度提交工作方案和总结（含上月度目标达成情形，未达成缘由分析，下月度目标方案）、准时参与月度、季度经营例会，集团总裁月度经营例会争论后在公司发布，并报董事长。一个季度未完成保底目标，进行内部通报，并要在季度经营例会上检讨并作出保证。7.2 事业部运作月度监控每个月 5号前，必需召开公司月度经营理睬，由治理副总裁负责组织。事业部总经理在每月最终 1日前提交当月工作总结和下月工作总结给财务部，抄送公司高管（必需对上月度目标达成情形逐项说明，未达成

37、缘由分析、改进措施，下月度目标方案），推迟一次罚300元，其次次罚款翻倍，以此类推。责任人主要工作财务部1、在月度经营例会前一周将各事业部、子公司上月财务数据交给各事业部、子公司总经理和副总经理、公司高管，对各事业部提出关键问题和解决要求。2、在月度经营例会上通报各事业部、子公司上月财务数据，对各事业部关键问题和解决要求提出。3、跟进月度经营理睬上确定的重大事项执行进程并在下次月度经营理睬上说明执行检查结果。事业部总经理1、在月度经营例会上对上月工作进行总结，对财务数据进行补充说明，经营业绩低过月度目标的要检讨缘由，提出改进措施。2、提出下月目标和工作方案。3、提出需要和谐的问题和建议解决方案

38、。 参与会议人员1、对数据提出疑问和要求解答。2、提出需要和谐的问题和建议解决方案。公司治理副总裁1、主持月度经营例会。2、对事业部、子公司方案和总结进行点评。3、审核月度经营例会会议纪要。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 10 页，共 15 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -精品办公文档公司总裁1、审核最终的月度工作总结和方案。总裁办1、会议筹备、会议记录、下发常务副总审核的会议纪要。 2

39、、汇总月度方案执行情形反馈，常务副总审核后，成交董事长。董事长依据公司方案执行总结，提出公司经营要求，由公司总裁负责落实执行。7.3 事业部运作季度监控每个季度第一个月的10号前，必需召开公司季度经营理睬，由公司总裁负责组织。季度经营例会可以与当月的月度经营例会合并进行。事业部总经理在每季度第一个月5号前提交当月工作总结和下月工作总结给财务部，抄送公司高管（必需对上月度目标达成情形逐项说明，未达成缘由分析、改进措施，下月度目标方案），推迟一次罚300元，其次次罚款翻倍，以此类推。一个季度未完成保底目标，在季度经营例会上不做检讨和保证，或强调客观缘由者，一次罚300元，其次次罚款翻倍，以此类推。

40、主要工作财务部1、在季度经营例会前一周将各事业部、子公司上月财务数据交给各事业部、子公司总经理和副总经理、公司高管，对各事业部提出关键问题和解决要求。2、在季度经营例会上通报各事业部、子公司上月财务数据，对各事业部关键问题和解决要求提出。3、跟进季度经营理睬上确定的重大事项执行进程并在下次月度经营理睬上说明执行检查结果。事业部总经理1、在季度经营例会上对上月工作进行总结，对财务数据进行补充说明，经营业绩低过月度目标的要检讨缘由，并提出解决措施。2、提出季度目标和工作方案。3、提出需要和谐的问题和建议解决方案。 参与会议人员1、对数据提出疑问和要求解答。2、提出需要和谐的问题和建议解决方案。 公

41、司治理副总裁1、对事业部、子公司方案和总结进行点评。2、审核月度经营例会会议纪要。公司总裁1、主持季度经营例会。 2、审核最终的季度工作总结和方案。总裁办1、会议筹备、会议记录、下发常务副总审核的会议纪要。 2、汇总季度方案执行情形反馈，常务副总审核后，成交董事长。董事长依据公司方案执行总结，提出公司经营要求，由公司总裁负责落实执行。7.4 事业部工作汇报要求事业部重大事故、大事发生后12小时内必需口头上报分管公司领导，24小时必需书面报告公司总裁或治理副总裁。违规一次罚300元，其次次罚款翻倍，以此类推。7.5 月度/ 季度工作方案与总结格式由总裁办确定。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品

42、名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 11 页，共 15 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -精品办公文档8 事业部应收应对款及物料治理8.1 事业部运作前应收应对款及物料划拨8.1.1 事业部运作前应对款处理20XX年11月30日以前未结算的订单，要求必需在20XX年12月30日之前必需与供应商结算，并猎取供应商的发票。事业部运作前的应对款 , 由财务部统一编制付款方案支付。8.1.2 事业部运作前应收款处理8.1.2.1 事业部运作前产生的应收款，海外应收款归市场营销部负责。产品没有交叉的客户由对应事业部负责。产品有交叉的客户，运营商由基站工程事业部负责，系统集成商由室分事业部负责（福邮由李再荣总裁负责），依据就近归属责任原就，即客户订单中主要货品的归属事业部来确定收取责任事业部，依据产生销售的人员来划分催收责任人（假如销售人员不在该事业部， 依旧承担自己应收款的催收责任）。 公司财务部组织整理出 20XX年12月31日前的应收款清单，确定责任事业部和责任销售人员，由责任事业部总经理