《招聘面试技术》.ppt

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1、招聘面试技术招聘面试技术- 1 - 1 - 北京知行亿合人力资源管理研究院北京知行亿合人力资源管理研究院 提供提供 - 1 -小组讨论：小组讨论：问题：大家在日常的招聘过程中都遇到了哪些问题与困惑？问题：大家在日常的招聘过程中都遇到了哪些问题与困惑？各小组讨论各小组讨论1010分钟后汇总意见写出你们组认为最重要的三条，组长指分钟后汇总意见写出你们组认为最重要的三条，组长指派一个代表上台和大家分享。派一个代表上台和大家分享。- 2 - 2 - 北京知行亿合人力资源管理研究院北京知行亿合人力资源管理研究院 提供提供 - 2 -内容内容 招聘管理的角色认知招聘管理的角色认知人才测评技术人才测评技术招

2、聘面试技术招聘面试技术- 3 - 3 - 北京知行亿合人力资源管理研究院北京知行亿合人力资源管理研究院 提供提供 - 3 - 通用电气（通用电气（GEGE）的杰克）的杰克韦尔奇曾在一次谈话中，提出韦尔奇曾在一次谈话中，提出CEOCEO的职责只有两项：的职责只有两项： 一是发展战略的制定；一是发展战略的制定； 二是各个职务的人选决定与人际协调二是各个职务的人选决定与人际协调。 第二点指的就是人力资源管理。韦尔奇把这个工作定义为第二点指的就是人力资源管理。韦尔奇把这个工作定义为CEOCEO唯一的两个本职工作之一。唯一的两个本职工作之一。 为什么？为什么？- 4 - 4 - 北京知行亿合人力资源管理

3、研究院北京知行亿合人力资源管理研究院 提供提供 - 4 -1 1、人力资源如何为企业创造价值、人力资源如何为企业创造价值 经营人才 经营客户 企业经营价值链- 5 - 5 - 北京知行亿合人力资源管理研究院北京知行亿合人力资源管理研究院 提供提供 - 5 -2、企业招聘管理工作的职责分工、企业招聘管理工作的职责分工人力资源部的职责人力资源部的职责其他部门的职责其他部门的职责设计招聘流程与工作表格设计招聘流程与工作表格组织测试组织测试实施笔试测评与面试实施笔试测评与面试背景调查背景调查参与雇佣决定参与雇佣决定培训和咨询培训和咨询确定职位所需要的能力确定职位所需要的能力评估候选人评估候选人 直接做

4、雇佣决定直接做雇佣决定面试资格人队伍的建立提高招聘效率面试资格人队伍的建立提高招聘效率- 6 - 6 - 北京知行亿合人力资源管理研究院北京知行亿合人力资源管理研究院 提供提供 - 6 -内容内容 招聘管理的角色认知招聘管理的角色认知人才测评技术人才测评技术招聘面试技术招聘面试技术- 7 - 7 - 北京知行亿合人力资源管理研究院北京知行亿合人力资源管理研究院 提供提供 - 7 -案例：案例：不同岗位的素质要求商品售货员商品售货员生产工人生产工人行政助理行政助理规划与组织能力技术熟练书面交流能力敏感性检修故障的能力合作精神承受压力的坚韧性安全工作敏感性对细节的注意力有计划地工作工作高标准诚实主

5、动性服务意识口头交流能力承受压力的坚韧性主动性学习能力- 8 - 8 - 北京知行亿合人力资源管理研究院北京知行亿合人力资源管理研究院 提供提供 - 8 -1 1、面试中常用的测评技术、面试中常用的测评技术笔试、心理测验、现场操作、无领导小组讨论、行为面试、角色扮演、笔试、心理测验、现场操作、无领导小组讨论、行为面试、角色扮演、公文处理、评价中心技术公文处理、评价中心技术测评方法测评方法相关系数（相关系数（R R值）值）评价中心评价中心0.650.65面试（行为事件面谈）面试（行为事件面谈）0.610.61情境模拟测试和工作样例测试情境模拟测试和工作样例测试0.540.54能力测试能力测试0.

6、530.53人格测试、心理测试人格测试、心理测试0.390.39自传履历自传履历0.380.38推荐推荐0.230.23面试（非行为性的）面试（非行为性的）0.05-0.190.05-0.19- 9 - 9 - 北京知行亿合人力资源管理研究院北京知行亿合人力资源管理研究院 提供提供 - 9 -2 2、面试测评工具介绍、面试测评工具介绍- 10 - 10 - 北京知行亿合人力资源管理研究院北京知行亿合人力资源管理研究院 提供提供 - 10 -内容内容 招聘管理的角色认知招聘管理的角色认知人才测评技术人才测评技术招聘面试技术招聘面试技术- 11 - 11 - 北京知行亿合人力资源管理研究院北京知行

7、亿合人力资源管理研究院 提供提供 - 11 -1 1、面试及面试目标、面试及面试目标面面 试试是一种面试人与应聘者之间相互交流信息的有目是一种面试人与应聘者之间相互交流信息的有目的的会谈。它使招聘方和应聘者都能得到充分的的的会谈。它使招聘方和应聘者都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。信息，以在招聘中作出正确的决定。面试是一个双方彼此考量和认知的过程。面试是一个双方彼此考量和认知的过程。面试面试目标目标从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息，以确定求职者能否成为公司的一员提供有关工作和企业的信息。基于双方是否适合，作出招聘的决定。- 12 - 12 - 北京知行亿合人力资源管理研究

8、院北京知行亿合人力资源管理研究院 提供提供 - 12 -2 2、面试考官经常失败的原因面试考官经常失败的原因v 对合格者应具备的条件界定不清对合格者应具备的条件界定不清v 面试缺少整体结构面试缺少整体结构v 缺乏合理的面试流程缺乏合理的面试流程v 缺乏有效的面试识人技巧缺乏有效的面试识人技巧v 面试准备不足面试准备不足我的面试技巧有多高我的面试技巧有多高？- 13 - 13 - 北京知行亿合人力资源管理研究院北京知行亿合人力资源管理研究院 提供提供 - 13 -3 3、人才招聘的基本程序人才招聘的基本程序v 人力资源规划人力资源规划v 职位空缺分析职位空缺分析/ /年度用人计划年度用人计划v

9、招聘计划实施方案（招聘渠道、标准、流程和招聘组织）招聘计划实施方案（招聘渠道、标准、流程和招聘组织）v 招聘准备招聘准备v 应聘人资料收集及筛选应聘人资料收集及筛选v 笔试笔试v 面试面试v 确定试用确定试用v 试用期考察试用期考察v 正式录用正式录用v 四个最基本的模版四个最基本的模版 职位申请表职位申请表 应聘考核表应聘考核表 录用通知书录用通知书 聘用合同书聘用合同书- 14 - 14 - 北京知行亿合人力资源管理研究院北京知行亿合人力资源管理研究院 提供提供 - 14 -4 4、面试看人的核心、面试看人的核心价值观价值观自我形象自我形象个性个性/ /人格人格内驱力内驱力/ /社会社会动

10、机动机知识知识技能技能- 15 - 15 - 北京知行亿合人力资源管理研究院北京知行亿合人力资源管理研究院 提供提供 - 15 -人才人裁业绩能力两个核心两个核心u绩效绩效+能力能力- 16 - 16 - 北京知行亿合人力资源管理研究院北京知行亿合人力资源管理研究院 提供提供 - 16 -5 5、精确设计精确设计招聘职位招聘职位的标准和要求的标准和要求招聘职位招聘职位JD编写：编写：1）任职条件）任职条件 教育背景 专业知识技能 工作经验 应具备的其他素质和技能2）目前本职位工作遇到的主要问题及障碍）目前本职位工作遇到的主要问题及障碍- 17 - 17 - 北京知行亿合人力资源管理研究院北京知

11、行亿合人力资源管理研究院 提供提供 - 17 -任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求） 教育背景：教育背景：人力资源管理、劳动保障或心理学专业本科及以上学历；人力资源管理、劳动保障或心理学专业本科及以上学历；专业知识技能：专业知识技能：掌握人力资源管理理论、管理学理论、心理学理论，熟悉劳动法律掌握人力资源管理理论、管理学理论、心理学理论，熟悉劳动法律法规及劳动政策、行业知识；法规及劳动政策、行业知识；工作经验：工作经验： 5 5年以上人力资源专业工作经验，年以上人力资源专业工作经验，3 3年同等职位工作经历年同等职位工作经历 ；应具备的应具备的其他其他素质和素质和技能技能 计算机技能：

12、计算机技能：熟练操作熟练操作OfficeOffice系列办公软件和网络，了解系列办公软件和网络，了解EHREHR软件软件； 其他技能：其他技能：具有较强的阅读和写作技能具有较强的阅读和写作技能 应具备的能力素质：应具备的能力素质：坚韧性坚韧性（3 3）、沟通交流能力（）、沟通交流能力（4 4）、组织协调能力（）、组织协调能力（3 3）、）、分析能力（分析能力（3 3）、影响力（）、影响力（4 4） 人力资源部经理人力资源部经理- 18 - 18 - 北京知行亿合人力资源管理研究院北京知行亿合人力资源管理研究院 提供提供 - 18 -内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘优优点点对人员了解全面，选择准

13、确性高对人员了解全面，选择准确性高了解本组织，适应更快了解本组织，适应更快鼓舞士气，激励性强鼓舞士气，激励性强费用较低费用较低来源广，有利于招聘高质量人员来源广，有利于招聘高质量人员有利于组织创新有利于组织创新缺缺点点来源少，难以保证招聘质量来源少，难以保证招聘质量容易抑制创新，造成容易抑制创新，造成“近亲繁殖近亲繁殖”会因操作不公等造成内部矛盾会因操作不公等造成内部矛盾筛选难度大，时间长筛选难度大，时间长进入角色慢进入角色慢了解少，决策风险大了解少，决策风险大招聘成本大招聘成本大影响内部员工积极性影响内部员工积极性6 6、如何选择有效的招聘渠道、如何选择有效的招聘渠道- 19 - 19 -

14、北京知行亿合人力资源管理研究院北京知行亿合人力资源管理研究院 提供提供 - 19 -外部招聘渠道的选择外部招聘渠道的选择报纸及电视广告（传统媒体）报纸及电视广告（传统媒体）招聘会现场（人才招聘会招聘会现场（人才招聘会/职业介绍所职业介绍所/校园校园招聘会）招聘会）招聘网站招聘网站/专业网站专业网站专业交流会专业交流会/培训培训/沙龙沙龙猎头猎头网猎网猎员工推荐员工推荐挖别人的墙角（慎用）挖别人的墙角（慎用）- 20 - 20 - 北京知行亿合人力资源管理研究院北京知行亿合人力资源管理研究院 提供提供 - 20 -学历、经验和技能水平是否符合岗位要求学历、经验和技能水平是否符合岗位要求经历中是否

15、参加过进修、培训，或是否取得有职业资格证书经历中是否参加过进修、培训，或是否取得有职业资格证书职业生涯发展趋势，即求职者任职是否稳定（每个工作时长和有无工作空余时间）职业生涯发展趋势，即求职者任职是否稳定（每个工作时长和有无工作空余时间）所填信息是否完整，阅历的事实依据如何所填信息是否完整，阅历的事实依据如何自我评价是否适度（非常、特别等词过频的求职者不成熟）自我评价是否适度（非常、特别等词过频的求职者不成熟）书写格式是否规范，语言是否简洁流畅（警惕冗长的简历，掩盖不足；简历制作书写格式是否规范，语言是否简洁流畅（警惕冗长的简历，掩盖不足；简历制作草率的人，不会把事情作好。草率的人，不会把事情

16、作好。 ）仔细寻找与成就有关的内容。仔细寻找与成就有关的内容。注意以往报酬的水平超过组织的标准。注意以往报酬的水平超过组织的标准。7 7、如何阅读简历并发现问题如何阅读简历并发现问题记录下有待证实和进一步了解的问题和细节，为面试做准备。记录下有待证实和进一步了解的问题和细节，为面试做准备。- 21 - 21 - 北京知行亿合人力资源管理研究院北京知行亿合人力资源管理研究院 提供提供 - 21 -1995.7毕业于浙江大学计算机系，获工学学士1995.8-1998.8，在北京四通公司从事系统集成工作2000.2-2001.1，在北京联想集团工作从事客户服务工作2001.2-2007.4，在广东东

17、莞某电子公司从事生产管理工作2007.5-迄今， 因个人身体原因在家休息案例：从以下应聘者材料中能发现哪些疑点或问题？案例：从以下应聘者材料中能发现哪些疑点或问题？- 22 - 22 - 北京知行亿合人力资源管理研究院北京知行亿合人力资源管理研究院 提供提供 - 22 -8、结构化行为面试技术、结构化行为面试技术结构化面试的好处：结构化面试的好处： 更好利用时间 不会遗漏重要信息 面试过程有条理1）采用结构化面试方法）采用结构化面试方法全面掌控面试过程全面掌控面试过程- 23 - 23 - 北京知行亿合人力资源管理研究院北京知行亿合人力资源管理研究院 提供提供 - 23 -2 2）掌握行为面试

18、的）掌握行为面试的STARSTAR方法方法 行为面试方法：是根据已有的职位要求和素质模型，通过一行为面试方法：是根据已有的职位要求和素质模型，通过一系列的提问，收集被访者在代表性事件中的系列的提问，收集被访者在代表性事件中的具体行为具体行为和和心理心理活动活动的详细信息，从而来分析和判断应聘人员未来的表现。的详细信息，从而来分析和判断应聘人员未来的表现。主要原则是主要原则是“根据过去的行为预测其未来的表现根据过去的行为预测其未来的表现”在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节- 24 - 24 - 北京知行亿合人力资源管理研究院北京知行亿合人力资源管理研

19、究院 提供提供 - 24 - STAR是什么是什么关键：阐述完整 对过去行为的完整描述有助于我们全面了解应聘的素质和专业技能。任务任务 T Task ask 行动行动 A Actionction结果结果 R Resultesult情景情景 S Situationituation- 25 - 25 - 北京知行亿合人力资源管理研究院北京知行亿合人力资源管理研究院 提供提供 - 25 -行为面试需要收集的信息行为面试需要收集的信息紧紧围绕已有的职位要求以及已经建立的素质模型，紧紧围绕已有的职位要求以及已经建立的素质模型，收集以下方面的信息收集以下方面的信息 过去的真实想法、行动过去的真实想法、行动

20、 日常行为（习惯）日常行为（习惯） 取得成功最重要的因素，或与众不同之处取得成功最重要的因素，或与众不同之处 专业特长，工作动机及其特质专业特长，工作动机及其特质- 26 - 26 - 北京知行亿合人力资源管理研究院北京知行亿合人力资源管理研究院 提供提供 - 26 -让求职者说话（让求职者说话（80%80%时间）时间）将将100%100%注意放在求职人身上（观察行为）注意放在求职人身上（观察行为）用笔记下您所听到的用笔记下您所听到的保持目光接触保持目光接触表示您仍感兴趣，显示您在留心聆听表示您仍感兴趣，显示您在留心聆听鼓励对方继续说下去鼓励对方继续说下去用用“我明白我明白”、“我理解我理解”、“真的真的”、“唔，对唔，对”、“哦哦”等字眼等字眼对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明聆听时保持高度注意力聆听时保持高度注意力不要马上做不要马上做“决定决定”或或“判断判断”注意求职者说什么和如何说注意求职者说什么和如何说分析求职者行为分析求职者行为做法：做法：