公司人才梯队内部培养建设方案.docx

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1、公司人才梯队内部培养建设方案 公司人才梯队建设方案 （侧重于内部培养部分） A 、人才梯队建设的重要性和必要性 1、 公司战略与发展的需要 公司的目标是“由单纯的软件公司向能为煤矿提供硬件+软件+服务（TSS 模式)”通过井下移动信息化系统建设转化为煤炭行业的物联网公司。随着公司的高速发展，为实现公司6124战略目标，这对公司的人力资源管理和开发提出了更高的要求，必须为之配备一流的、职业化的、高效的人力资源团队，以支撑公司更高的发展战略。 2、 现有人才资源现状需要加快人才阶段的建设 （1） 学历结构 硕士4% 中专及高 中以下博士0.4% 从现阶段公司研发策略来看，学历结构基本合理，但硕士以

2、上学历比例较少，尤其是公司目前尚缺乏一大批专业技术方向学科带头人，急需加快培养或引进。 （2） 职称结构 高级 4% 中级57% 因公司员工普通较为年轻，加上许多员工对职称不重视，公司中高级上职称较为，还不到20%。但也可以反映出公司急需加强对员工队伍的培养。 （3） 管理人员水平较低 公司目前管理人员的管理水平较低，大部分管理人才皆是技术出身，技术与管理相结合的 复合型人才太少。如项目经理懂得技术又熟悉管理知识、市场营销知识、具备成本意识的人才非常少。技术型管理人才既使在技术本身方面也较为单一，懂发动机与整车技术、懂工装工艺与整车、发动机开发，懂试验检测、机车开发与工装工艺等方面的人员并不多

3、。公司有必要系统地加强对复合型管理人才的培养。 （4）人员流动 2022年离职人员为人，离职率为%，已经超过了高科技企业的外部流动率26%的警戒线（其中离职人中%为员工辞职）；离职率也非常高。员工辞职大部分主要是因为公司还缺乏系统人力资源激励机制，没有完善的福利保障制度和后勤服务体系，使员工缺乏安全感带来的离职。鉴于员工流动率非常高，公司急需建设一支职业化的管理团队，加强人才梯队建设，作好人员的接续计划，以避免人员流失给企业长远发展带来的不利影响。 （5）缺乏规范的人员培训体系 公司在一方面强调非常重视培训，但在制度和操作层面上都只是在进行浅层次的培训，没有系统的培训规划，缺乏完整的培训体系，

4、没有正式人才梯队建设计划，缺乏人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，人员流失隐患大。 3、未来人才的需求和供给分析 （1）需求：公司目前从人员总量比较多，但从质量上来看与国家级高科技企业技术标准要求还有一定的距离，尤其是既懂管理、又懂技术、又懂市场、制造的复合型管理人才，以及许多专业领域的学科带头人、技术中坚非常缺乏。加上我们将来进行市场化运作，与国际上一些研发机构合作后，对我们公司的人力资源提出更高了要求，考虑到人员的流动性，近期及未来高素质的人才资源缺口都比较大。 （2）供给：我公司地处，而软件企业众多，人才竞争异常激励，再加上公司内部尚无正式的人才梯队建设计划，储备人才

5、非常少。因此，优势人才供给并不太多。 公司必须进行人力资源职业化管理，加强人力资源培训，进行人才梯队化建设，以打造一支高素质高绩效的职业化团队。 B 、 公司人才梯队建设体系 1、 人才梯队建设的目标 （1）建立职业化标准体系和以公司职业化为目标的人才梯队建设体系 （2）打造一支能支撑公司进行国际化竞争、适应公司研发战略和发展方向的高效的职业 化团队，保证各梯队各层次皆有一批优秀人才（包括职业经理、职业管理者、职业员工） （3）依据岗位重要度、能力素质情况、业绩水平确定人才跟踪对象 （4）建立公司内部人才储备库，适时跟进能力施展、能力变化情况 （5）建立外部人才库，对已经经过考核、面试的可储备

6、人才进行跟踪 （6）建立完整的岗位、能力、业绩、需求、素质等重要因素变化状况的文档管理系统， 适时跟进人才的变化情况 （7）建立人才梯队建设培训体系，制定所跟踪人才的培训、培养计划 （8）制定并鼓励员工向职业深度进行职业生涯规划的政策，引导员工根据自己的能力、 职业兴趣规划职业道路和公司的发展需求相结合，以实现公司发展和员工发展双赢 2、 人才梯队建设规划 3、 人才梯队建设的思路-人才成长的阶梯 4、 人才梯队建设系统 （1） 技术类人才梯队建设系统 （2） 销售类人才梯队建设系统 （3） 管理类人才梯队建设系统 （4） 运维支持服务类人才梯队建设系统 （5） 作业类人才梯队建设系统 5、

7、人才梯队建设的方法 6、 职业化标准体系 职业化是公司员工以职业化的方式开展业务工作，创造高绩效的一 系列专业技能与行为要求总和，它反映了公司研发战略对公司研发能力、对公司员工成长和发展的内在需求。 建立职业化标准体系是公司进行职业团队管理的关键，是进行人才梯队建设的标准，是 实施人才梯队建设的第一步，也是最为复杂的部分。 公司各职位各职级的职业化资格标准化主要包括必备知识、专业经验、专业技能、工作绩效等方面。（如下图） 公司经过战略分析、组织能力要求分析、级别定义、标杆人物行为分析和技能分析后，通过评审确立各职位职业化标准，将通过规范的格式进行整理定稿成册，形成XX公司职业化标准词典。 7、

8、员工职业化水平评价体系 员工职业化水平评价是指员工是否达到相应职位相应等级的任职资格并按相应职业化行为标准开展工作而进行的鉴定活动。通过员工职业化水平评价，了解公司各专业岗位人力资源能力现状和培训需求，促使员工不断提升职业化水平和绩效的改进。并通过员工职业化水平评价，有针对性地进行人力资源潜能开发和人才梯队建设。 （1）职业资格等级的评定程序 每年底由员工进行自我评价后，将学历、培训证明、工作成果、个人自我鉴定等资格评定证明材料交由部门主管，部门主管结合申报人所申报的资格对照资格等级标准进行初步审核后，交由人力资源部再次审核。人力资源部审核相关材料后，在年底召开资格等级评审会议，由公司资格评审

9、小组进行评审定级。 （2）职业资格等级评定的组织 由人力资源部及各部门负责组织实施，并由公司资格评审小组进行评审定级；公司资格资格评审小组由公司相关领导、各部门主管、学科带头人、人力资源部部长及考评员组成。 （3）评审周期： 原则上每年一次，于每年初进行。 （4）评审结果应用： 对员工任职资格评审结果面向人力资源配置、培训、薪酬管理等方面的应用。 8、人才梯队建设的培训体系 要建立起以员工职业化为目标的分层分类的人才梯队建设培训体系，最重要的是建立起以职业化课程体系和职业化培训体系。（如图） 、职业培训课程体系的建立 （1）培训的知识与技能要点： 不同职位不同级别的的职业化标准者有明确知识技能

10、要求，公司将参照职业化标准，依据各个职位各个职级的知识技能要求提炼出其职位要求的要求知识与技能要点。 （2）培训方式 （3）培训课程菜单 根据不同职位不同级别的知识点和技能点确定相应的培训课程，形成培训课程菜单 （4）培训教材 根据职业化标准要求, 确定不同级别课程菜单后，收集或组织相关专业人员编写培训教材。 （5）培训师资 a外部师资库 2、人才梯队建设培训管理体系 （1）确定培训需求： 根据对员工的职业化评估，对照职业化标准找出改进点，提出培训建议，并形成其职业能力开发计划表（样表见下）。 公司员工职业能力开发计划表 （2）实施培训：根据培训需求，实施相应的培训。 （3）培训考核：在参加相

11、应的职业培训后，应立即或定期组织相应的考核，考核结果记入员工职业化发展档案。 C、管理人员梯队建设计划 （一）管理人员梯队建设范围 管理人员梯队建设计划包括现有各层级管理人员及各层级后备队伍的梯队建设计划（本梯队建设计划不含项目经理梯队建设计划，项目经理梯队建设计划见后） （二）后备管理队伍的考评与选拔 1、考核与选拔依据： 考核与选拔标准应全面客观，依据各管理职位任职资格标准全面评定与选拔后备人员。 2、中高层后备管理人员考核与选拔组织： 采取分层分级管理原则，进行考核与选拔组织。 （1）高层管理职位后备人选由人力资源部协助总经理具体组织进行。 （2）中层管理职位后备人选由人力资源部牵头，各

12、部门主管具体组织实施。 （3）基层主管由各部门具体牵头组织，人力资源部审查，结果在人力资源部备案。 3、考核与选拔期间：原则上每年一次，于每年初进行。 （三）管理人员继任规划 管理层继任规划的目标是保证获得用于填补由于提拔、离职或调离等原因而而造成的职位空缺的合适的管理人才，其目标是保证侯选人能够有效地承担将来可能的新任命。 （原则上每个管理职位必须有一人以上的后备人选，三个中心须有二人以上后备人选，并形成公司中高层管理人员后备人才库。） （四）管理人员及后备队伍的培训 要提升管理人员及后备队伍的素质，以达到职业化标准要求，须根据公司培训体系要求，形成管理人员及后备队伍的培训系统，进行能力开发

13、。 （1）培训方式 （2）培训课程菜单 （3）培训师资 a外部师资库（参考样表） （参考样表） （公司所有管理者均应具备授课能力且有相关专题课程，专题课程教材在人力资源部备案） （4）管理人员的职业培训需求 根据对管理人员及后备人员的评估，对照相关职业化标准要求找出改进点，提出培训建议，并形成其“职业能力开发计划表”及“管理人员培养下属计划表”（样表见下）。 （5）管理人员梯队建设考核指标 A、将管理人员及后备队伍的培养，纳入各级管理者的年度目标责任书进行考核； B、每位中高层经理必须培训1名以上合格的本职位的后备人才； C、每位中高层经理必须在公司内部为全公司后备管理人员每年进行不少1次以上的授课。 D、每位中高层经理必须与后备人才一起为其进行职业生涯设计，并进行在职辅导，每月进行正式沟通不少于一次。 E、中高层经理及后备管理人员参加每年公司内部培训不少于4次，参加外部培训（岗外培训）不少于1次。 F、参与外部管理类培训的中高层经理原则上应对公司储备管理干部进行不少于1次的培训（视公司后备管理干部培训需求而定）。