2022工程管理目标责任书_3.docx

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1、2022工程管理目标责任书工程管理目标责任书1公司实行项目经理负责制，由项目经理全面负责工程项目管理，为激发项目部员工的责任心、主动性和主动进取精神，全面提升项目团队素养和项目管理水平，提高每一个工程项目的盈利水平，增加公司的核心竞争力，增加企业经济效益，特制定本目标责任书。一、工程名称xxx。二、目标工作内容将初验后工程项目剩下的工作全部完成，工作内容包括不限于：工程须要整改项目全部完成，竣工决算完成，工程资料完备交到业主方备案。三、完成目标工作时间待定。四、项目人员组成及各自主要工作要求1、项目经理：全面负责本工程项目部工作，自主支配项目部成员工作，确保在公司规定的时间内完成全部目标要求工

2、作内容;2、资料员：负责按要求做完本工程项目全部工程资料;3、施工员：协作本工程竣工相关工作;4、技术员：完成本工程项目土建图和水电竣工图。五、项目经理岗位职责要求(一)熟识、执行各项法律、规范、制度1、仔细贯彻执行中华人民共和国建筑法、中华人民共和国平安生产法及国家、行业的规范、规程、标准和公司质量、环境爱护、职业平安健康全兼容管理手册、程序文件和作业指导书。2、熟识并严格执行公司各项规章制度、管理要求，根据工作流程、工作标准督导下属工作，结合自身工程项目特点，制定、完善、执行所属项目部管理制度，并依据公司相关规章制度和管理要求，对相关当事人做奖惩处理。(二)协调对外关系1、协调设计、业主、

3、监理、勘测、质检、试验等项目涉及单位关系，改善施工外部环境。2、主动开展市场调查，主动收集工程建设信息，参加项目追踪、公关、进行区域性市场开发和本项目后续工程的滚动开发工作。(三)全面负责工程项目管理，执行、检查、监督各岗位工作1、公司实行项目经理负责制，工作内容包括不限于：工程平安，工程进度，工程质量，工程资料管理和整理、内外部协调，人员组织支配、检查、培训，机器设备组织管理，原材料选购、保管，成品爱护，组织竣工结算，对工程进度款追收，审查签署项目部各类工程文件，检查工程项目的进展状况等。2、凡涉及到此工程项目的全部工作内容由项目经理负责进行全面管理、协调、执行、过程监督，必需保证在确保平安

4、施工的基础上按进度、保质量、控成本完成建设任务，切实履行与建设单位和公司签订的各项合同，确保完成公司下达的各项经济技术指标。3、加强和完善项目部成本管理，搞好经济分析与核算，严格执行节能降耗工作要求杜绝奢侈，降低成本提高利润，深刻理解计量是工程利润的关键。4、依据省、市有关要求，做好施工现场暂设建筑的平安生产，文明施工的设置。强化现场文明施工，平安施工，施工现场必需执行平安要求，包括不限于：佩戴平安帽，不穿露脚趾鞋子，做好平安防范措施，刚好发觉和妥当处理突发性事务。5、合理组织调配人、机、料等施工组织支配，签定相关合同，每天工作支配须要有前瞻性。(四)工程资料管理1、负责每天督导、检查部门所属

5、员工(资料员、技术员、施工员)，是否将工程项目所需资料按工艺要求、施工流程收集、填写、整理完成，工程原件资料扫描编号存档，要求完整不缺漏、书目清楚可查。此资料包括不限于：每天具体填写施工日记，测量资料，试验室资料，变更签证资料，甲方监理签证，材料资质证明，施工现场照片，甲方、监理签字认可的工程资料，唯一凭证的原始资料等工程项目全部相关资料状况。2、确保项目工程所需资料必需与施工进度同步，保证其完整性、精确性和可追溯性，不能拖沓延后影响工程竣工后结算，工程完工后刚好组织人员进行竣工验收结算。3、每周五汇总上报工程总监工程完成状况表，并上交一份与施工同步工程资料电子文档到公司办公室备份。4、工程进

6、行过程中每周五向公司提交如下资料4.1项目开工打算阶段：由项目经理负责编制施工组织设计并报送公司技术负责人批准;开工前由项目经理组织对项目主要人员进行交底;并形成交底过程记录，参与交底人员应在交底记录上签字;项目施工进度安排、需用原材料设备、施工机械工器具、劳动力安排及项目管理备用资金等安排申报表;项目部管理人员概况表，项目开工报告、经深化设计完成出版的整套施工图、分部分项工程劳务承包合同(如有需劳务分包的)等。4.2施工阶段：每分项工程开工前应向施工人员进平安技术交底并形成记录，参与交底的人员应在交底记录上签字;每周施工状况及现场施工进度小结;工程总体材料设备安排表及分阶段材料、设备进场安排

7、表、资金需用安排表、施工现场工作日志;施工现场工程量变更的工作联系签证单;设计修变更更单;现场施工劳务人员的出勤考勤记录;经监理签证的工序质量报验单;隐藏工程监理随工签证单，每周进行的平安生产教化记录。4.3竣工验收阶段：监理公司签证的分项工程质量验收报告、甲方签证的项目竣工验收文件、小区工程技防办出具的工程合格验收报告;向物业移交设备的交接签证单;竣工项目设备清单、经总师办审核通过的项目竣工图纸及设备安装布点的具体文本资料，竣工项目剩余物资一览表等。(五)按时完成领导交办的其他事情，并对所交办的事情结果向交办者进行刚好反馈。六、目标考核、兑现1、常常性检查由公司每周组织各专业人员对各项目部进

8、行例行检查，将对项目部存在的问题提出书面整改看法。2、目标工作内容完成后公司将组织有关人员对工程进行总体检查、评定，依据评定结果和实际完成工作状况发放工资和奖金。3、工资、奖金发放基础(1)从目标考核工作要求之日起，本项目部成员核定只有两个月工资，每月只发放其50%工资，在公司规定的时间内完成全部目标要求工作内容后，一次性发放剩余工资和奖金。(2)奖金安排如下：A、项目经理：嘉奖人民币万元;B、资料员：发放全部进度奖;C、施工员：协作工程竣工，嘉奖人民币D、技术员：完成土建图和水电竣工图，嘉奖人民币E、技术员：完成绿化竣工图和总图汇总，嘉奖人民币元。(3)没有按时完成目标工作内容惩罚A、超出规

9、定完成目标工作内容时间，项目成员没有工资;B、超出规定完成目标工作内容时间一个月以内的，扣除50%奖金，直至扣完为止;C、项目经理是公司目标管理责任考核第一责任人，项目部各人员上班时间和目标工作完成时间由项目经理详细支配，项目部人员奖金扣罚由项目经理确定。4、本工程项目目标管理责任书内容由项目经理对本项目成员进行讲解和执行。七、工程项目目标管理责任书签定后由办公室保管，由工程部、财务部依据其内容执行目标考核、兑现，未尽事宜再作协商。我已知晓以上目标管理考核内容，并仔细执行考核要求。项目经理(签字)：项目成员(签字)：日期：工程管理目标责任书2一、工程状况1、工程名称：2、合同造价：3、开工工期

10、：4、质量标准：5、平安标准：二、依据工程合同和公司成本管理方法及有关规定制定工程成本考核指标。A、考核指标：1、目标成本：2、安排工期：3、管理费：4、税收:5、安排利润：6、质量标准:7、平安标准：B、相关规定：1、项目经理是该工程的第一责任人，以上指标为项目部和个人结算考核的重要指标之一。2、项目部依据本考核标准按岗位很责任到人，必需进行目标细化分解，作为内部考核的标准。3、超过或结余目标和管理费，按超过或结余部分百分比进行奖罚，(原则是限制指标精确、检查刚好)详细由2财务落实。4、平安事故发生一起重大质量事故或发生一起平安伤亡事故时，运用平安责任一票推翻制，罚没全年奖金。5、超过安排工

11、期的，业主对公司进行惩罚，此费用全部由项目担当。但公司应按工期安排按时供应源材料，保证项目资金准时到位。因资金材料缘由造成的算是有公司负责。三、本责任书一式三份，公司两份，项目部一份，双方签字生效。工程竣工验收，经财务审计后自然省内高校。四、本方法自签订之日起生效，说明权归成本管理领导全部。工程名称：开竣工时间：项目目标成本：项目目标利润：核定人：核定日期：20xx年xx月xx日新疆嵘森水利建筑工程项目部：有限责任公司20xx年xx月xx日工程管理目标责任书3公司委派担当工程第合同段项目经理、担当生产副经理、担当机械副经理、担当项目总工。为了强化对工程项目的管理，提高经济效益，激励项目人员，体

12、现权责利统一的原则，特明确如下目标责任以及奖惩方法：一、工作任务：工程第合同段，包括路基、桥梁及路面基层，含互通立交2处、分别式立交7处、通道9处、涵洞4道、大桥1座。二、责任人：项目经理部班子成员为责任人，项目经理是责任代表。项目部班子成员标准工资的50%作为风险工资，项目部负责人级岗位人员标准工资的10%作为风险工资。三、岗位编制：项目经理1人、生产副经理1人、机械副经理1人、项目总工1人、主管级8人、工程师8人、员级岗位8人。四、责任指标：1。经济目标：项目利润基本目标%，争取目标%。2。项目质量：竣工后经业主验收工程质量达到合格等级。3。项目工期：在业主规定的合同工期内完成工程项目。4

13、。项目管理：没有严峻违反公司管理制度的行为发生，在项目材料选购、材料管理、人员调配、设备租赁与调配、设备运用等方面没有严峻失误而导致项目发生重大损失的行为。5。文明施工与平安生产目标：施工现场必需顺畅、整齐，标识齐全，材料堆放整齐，施工人员持证上岗，无人身伤亡事故发生，无重大财产损失。6。工作纪律及综合治理目标：项目班子成员应严格遵守国家法律法规及公司有关规定，各级员工中无以权谋私、贪污受贿等违纪行为发生。五、除公司有关制度、岗位说明书中明确规定的权利外，项目经理还具有以下权利：1。项目部不超过10万元的资金支付;2。购买不超过2万元的计量器具、小型机具、备品备件;3。购买不超过10万元的主材

14、(钢筋、沥青、水泥、砂石);4。购买不超过10万元的燃油;5。其他不超过5万元原辅料的购买;6。不超过10万元的机械设备租赁。六、奖惩兑现方法：项目班子成员实际风险工资=标准工资50%项目工期(月数)目标责任考核系数岗位季度绩效考核系数最小值项目部负责人级岗位实际风险工资=标准工资10%项目工期(月数)目标责任考核系数岗位季度绩效考核系数最小值奖金嘉奖：项目利润指标超过争取目标后，项目全部人员享有奖金嘉奖。七、目标责任考核系数计算1。工程完工财务决算后，经济指标未达到基本目标的，目标责任考核系数为K=0;经济指标超过基本目标的，则K=1+(实际利润-基本目标)/(争取利润-基本目标)，K最大值

15、为2。2。项目质量指标没达到：K=0。3。项目进度指标没达到：非外部缘由导致项目工期延迟(工期半年内项目延期1个月以上，工期超过半年以上项目延期2个月以上)，K值减0。2。4。项目管理指标没达到：依据事务严峻程度，K值减0。20。5。5。文明施工与平安生产指标没达到：发生重大平安生产责任事故，导致人员死亡，K值减0。5;导致人员重伤或财产重大损失，K值减0。2。6。工作纪律及综合治理指标没达到：依据状况，K值减0。20。5;项目部成员出现违反国家法律法规、以权谋私、贪污受贿等违纪行为以及严峻违反公司有关制度规定行为，当事人风险工资为0，并取消季度绩效工资以及项目奖金，情节严峻的送交有关部门处理

16、;依据事务严峻程度，有关领导也要取消部分绩效工资、风险工资及奖金。八、利润核算原则：利润核算以财务数据为基础进行肯定的调整，以便真实反映项目部的工作成效。当因主材(沥青、钢筋、水泥、砂石)价格变动因素严峻影响利润指标时，结算时对基本目标以及争取目标做出相应调整。当由于业主缘由项目工期发生较大延迟严峻影响利润指标时，结算时对基本目标以及争取目标做出相应调整。九、奖金计算与安排：奖金总额为超过争取目标利润的2040%(依据项目性质以及利润指标状况确定)。奖金总额的90%依据如下系数安排：项目经理8、项目副经理以及项目总工5、负责人级3、技术人员2、其他人员1。同一系数岗位员工奖金平均安排(按日平均

17、)并适度考虑绩效考核结果。留出10%，用作项目经理嘉奖有突出贡献人员。项目经理有权调整每个人的奖金数额，但同级别岗位员工奖金相差不能超过50%，绩效考核结果不合格员工除外。十、项目奖金发放：依据目标责任书考核结果确定奖金总额后，由项目经理部提出奖金安排方案，经分公司经理审核、公司人力资源部审核，公司总经理批准后发放，但要留一部分作为保证金，待业主全部支付质量保证金后发放。项目班子成员30%，部门负责人级10%，其他人员全部发放。十一、在项目中获得的各种业主现金嘉奖(扣除各种罚金后)，平均每人每月200元以下部分，全部嘉奖给项目员工;平均每人每月200元500元部分，50%嘉奖给项目员工;平均每

18、人每月500元以上部分，20%嘉奖给项目员工;每人每月最多嘉奖500元，项目全部员工按在项目时间平均安排所获奖金。十二、其他未尽事宜遵照薪酬管理制度、绩效考核管理制度、工程项目管理制度执行。公司总经理签名：年月日项目经理签名：年月日项目副经理签名：年月日项目总工签名：年月日工程管理目标责任书4为加强建筑施工平安生产工作，按行业管理要求，依法落实平安生产责任制，市建管局确定与担当工程施工的 公司签订施工平安目标管理责任书。一、 工作目标1、仔细贯彻执行上级有关平安生产的法律、法规和关于平安生产文件及会议精神，组织落实本单位平安生产限制目标；杜绝重特大事故，限制和削减一般事故发生。2、施工打算阶段

19、，签订以企业法定代表人为中心的层层平安目标责任书，制定和完善平安生产规章制度，编制具有针对性的平安施工组织设计，做好配套的道路、围栏、施工用电及必要临时设施、设备的规范设置；召开施工项目动员会，健全平安生产管理机构，明确任务，责任到每一个进场人，做到思想、组织人员、防护措施、设施五落实。3、施工阶段，做好各项平安技术交底，开展上岗前培训教化，履行签字手续；分析探讨解决平安生产问题，落实必需的平安生产经费；对平安生产状况实行定期或不定期检查，第一责任人或分管领导带队检查施工现场平安每月不少于2次，施工现场做到每日一查，对查出的隐患做到定人、定时间、一措施跟踪整改到位，并做好记录；严格按“一标准、

20、三规范”所规定的平安管理、文明施工、脚手架、基坑支护、模板工程、“五室四口“施工用电、物料提升、外用电梯、塔吊、起重吊装、施工机具要求落实平安措施；并按规定做好分部、分项的运用前检查、验收、签字。4、落实管生产必需管平安的原则，在支配生产经营活动的同时，布置好平安生产工作。严格奖惩兑现，发生事故刚好报告；建立可供考查的各种平安生产管理资料；完成上级交办的其它平安工作任务。二、 考核方法：1、对责任书的执行状况作为评比先进、文明施工工地及施工企业和施工人员年度考核的依据之一，并视状况赐予奖惩。2、对不能达到工作目标出现事故隐患或发生事故的视状况赐予限期整改、暂停施工整改、通报指责、罚款直至吊销许

21、可证、降级、取消资质等的处理。本责任书一式三份，市建管局、施工单位及项目部各一份。签订责任书后，方可办施工许可证。责任单位（公章） 市建筑工程管理局法人代表：项目经理：签订日期： 年 月 日 年 月 日工程管理目标责任书5为了全面履行公司与业主方签订的 工程施工项目合同，经公司探讨，成立 工程项目经理部，聘任为项目经理部经理，公司总经理与项目经理部经理签订如下工程施工项目管理目标责任书:第一部分 管理目标一、经济指标1、营业收入： 万元；2、实现利润： 万元，利润率为 %；3、上交管理费用： 万元，上交管理费率为 %。二、运行管理目标1、工期达到业主的工期要求。2、质量（1）单位工程验收一次合

22、格率达到100%；（2）本工程质量达到省（部）优工程目标；3、贯标认证工作（1）贯标外审无严峻不合格项；（2）职业健康监护率100%，年新增职业病例0.15%；（3）对环境污染限制率达到100%；噪声、污水、大气污染物排放达标率达到100%；固体废物对环境污染的防治率达到100%；对井巷施工粉尘浓度检测合格率80%以上；4、平安管理：（1）无工亡事故；（2）杜绝重大交通、设备、火灾、触电、爆炸和中毒事故；（3）亿元施工产值重伤率1人、轻伤率5人；5、成本费用限制：成本费用占营业收入的比例在 %以内，其中：（1）人工费占营业收入的比例在 %以内；（2）材料费占营业收入的比例在 %以内；（3）机械

23、费占营业收入的比例在 %以内；（4）其它干脆费占营业收入的比例在 %以内；其中：项目经理部生活和生产用临时设施费用限制在 万元内。（5）项目经理部管理费用限制在 万元以内；其中：业务款待费限制在 万元以内。其次部分 项目经理的责、权、利一、项目经理的职责：（一）履行公司与业主单位签订的合同中公司的全部义务和责任，确保工程项目总体目标的实现，保证达到业主满足。（二）仔细贯彻执行国家和当地政府的有关法律、法规和政策，严格执行集团公司和公司的各项管理制度，正确处理国家、企业、个人之间的利益关系，做到合法经营。（三）严格执行集团公司关于物资设备选购、工程或劳务分包招投标管理、工程或劳务分包队伍的选择、

24、资金管理、平安管理等方面的制度。1、大宗材料选购招投标必需严格执行二十三冶办发XX19号文关于印发二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理方法（试行）和二十三冶监察发20xx1号文关于印发二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理方法实施细则。第一，大宗材料选购合同估算价在20万元以上的选购活动必需经过招投标程序。禁止化整为零，凡符合招标条件的必需进行招标。其次，招投标过程中必需具备下列书面资料：邀标书、标的确定的市场调查书面报告、投标人投标书、评标会议记录、评标人评审看法、评标结果、项目经理部选择中标单位的书面确定书。第三，项目经理部全部招投标活动必需报公司招投标监管中心监管，在公司审批后方能签订

25、选购合同。省内工程项目合同估算值在100万元及以上的招标活动或省外工程项目合同估算值在500万元以上的招标活动由集团公司招投标监管中心参加组织评审和监管。第四，招投标过程必需建立台账、编制书目、形成书面档案。有关大宗材料选购招投标适用范围、招投标方式、开标、评标、定标、招标监督按管理方法及其实施细则的详细要求执行。若有修改则按新的文件执行2、工程分包（包括劳务）必需严格执行二十三冶办发XX19号文关于印发二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理方法（试行）和二十三冶监察发20xx1号关于印发二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理方法实施细则和二十三冶工程施工项目分承包与劳务分包的规定。第一，工程

26、分包（包括劳务）：凡单位工程（分部分项工程）合同估算价在10万元及以上的，劳务分包合同估算价在10万元及以上的，必需执行招投标程序，禁止化整为零。其次，招投标过程中必需具备下列书面资料：邀标书、标的确定的工程预算分析资料和市场调查书面报告、投标人投标书、评标会议记录、评标人评审看法、评标结果、项目经理部选择中标单位的书面确定书。第三，项目经理部全部工程（劳务）分包投标活动必需报公司并经公司招投标监管中心审批后方能签订工程（劳务）分包合同。省内工程项目合同估算值在100万元及以上的招标活动或省外工程项目合同估算值在500万元以上的招标活动由集团公司招投标监管中心参加组织评审和监管。第四，工程（劳

27、务）分包招投标过程必需建立台账、编制书目、形成书面档案。有关工程（劳务）分包的招投标业务适用范围、招投标方式、开标、评标、定标、招标监察按管理方法及其实施细则的详细要求执行。3、工程（劳务）分包队伍的选择：必需选择有相应资质的（劳务）分包队伍。第一，工程（劳务）分包队伍的选择必需符合集团公司关于工程项目分承包与劳务分包的规定，只能选择有相应资质的工程（劳务）分包单位。禁止自然人分包。其次，工程（劳务）分包单位的劳务人员必需持证上岗，特别工种持证上岗率100%。4、遵守资金集中管理制度第一，严格执行集团公司财发20xx13号文关于印发二十三冶建设集团有限公司资金集中管理实施细则的通知和公司资金集

28、中管理的相关文件，项目经理部从业主方收取的工程进度款、结算款、工期奖（或赶工奖）及其他资金必需汇入公司指定的集中管理银行账户。其次，公司依据审定的项目经理部当月用款安排将款项拨付至资金支付专户，严禁项目经理部干脆在收款专户上支付。第三，严格遵守公司关于项目经理部在主账户以外的设立的收款专用账户，实行余额限量的实时归集管理制度，应付款专用账户接受公司限额管理制度。5、加强平安管理：工程项目施工过程中平安生产管理严格执行二十三冶建设集团有限公司项目平安管理手册的规定，切实抓好平安生产工作。（四）主持编制项目管理实施细则，并对项目目标进行系统管理。（五）对资源进行动态管理，建立各种专业管理体系并组织

29、实施。（六）进行授权范围内的利益安排。（七）应刚好做好与业主的月度工程量签复、工程变更调整、工程竣工验收报告、竣工结算和分包业务的各项结算工作。（八）接受公司审计，处理项目经理部解散的善后工作。（九）根据集团公司关于工程项目实施全面预算管理的指导看法的要求，工程项目实施全面预算管理，预算编制、考核面达到100%。（十）负责各类安排和报表的编制，真实、刚好、精确地按系统管理和有关规定报送给公司各有关部门。（十一）上交劳保基金：工程专项劳保基金全额上交公司，本项费用不列入上交管理费范围，专项核算专项上交。（十二）以工资总额为基数的上交费用包括养老保险金、工伤保险金、医疗保险金、住房公积金、失业保险

30、金、生育保险金、工会经费共7项，按公司规定计算并上交。（十三）按规定完成各项资金上交任务，并按期归还公司垫付的工程款。（十四）就地延长施工项目或新项目的开拓，其投标报价需报公司审批确定，在本项目实施期间，开拓业务万元。（十五）做好风险抵押金的收集工作。按月在工资中扣一部分作为风险抵押金或按公司规定另行交纳风险抵押金 万元。（十六）其他职责。二、项目经理的权力（一）参加工程项目招标、投标和合同签订工作。（二）主持项目经理部的工作。（三）生产指挥权：项目经理有权根据法定代表人的授权，依据项目随时出现的人、财、物等资源改变状况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络安排，在保证总体目标不变的前提下进行优

31、化和和调整。（四）人事权：项目班子成员聘任、奖惩、考核、解聘的建议权；对其他人员（公司直派人员除外）运用的确定权；选用具有相应资质劳务分包队伍的参加权。（五）财务管理权：在公司授权范围内的项目资金的投入和运用。1、在公司授权范围内，有权支配目标成本费用的开支；2、在公司授权范围内，向公司建议项目内部员工的工资水平、安排方法、安排原则和详细方案；3、在公司授权范围内，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金（含工期奖）安排方案；（六）技术措施和技术方案的编制、审定按贯标程序相关规定办理。（七）在公司授权范围内，组织或参加设备、物资、材料的选购，选择机械设备的型号，数量、和进场时间，对所购设备物

32、资按质量标准验收、检验。（八）在公司授权范围内协调与项目有关的内外部关系。（九）法定代表人授予的其他权力。其他班子成员按项目经理的分工履行职责。三、项目经理的利益1、按二十三冶建设集团关于子、分公司所属项目部工资指导看法的规定享受项目工资待遇。2、享受优质工程奖。工程项目达到省（部）优目标，项目经理按集团公司现行规定享受优质工程奖。3、享受管理目标兑现奖。4、享受业务开拓奖。5、享受超额利润奖。6、公司规定的其他嘉奖。其他班子成员按项目经理的分工享受相应利益。第三部分 奖罚根据考核结果，公司赐予项目经理部经理及其项目班子成员奖罚兑现，奖罚方法明确如下：一、 目标嘉奖方法（一）目标嘉奖的计算1、

33、计奖基数的确定：计奖基数=上交利费额提奖比例2、计奖时间系数=实际工作月数/有效工期（总月数）3、职务系数确定的原则：项目经理部经理职务系数为1；项目班子其他成员的职务系数为0.50.8，由项目经理依据各位班子成员的业绩状况向公司提出建议报经公司确认。4、目标奖计算式：目标兑现奖=计奖基数 *职务系数*任职时间系数（二）目标嘉奖兑现的时间：1、经公司审计、考核确认完成各项目标，同时项目经理部向业主方回收的资金和上交公司利费均达到80%以上，赐予兑现70%；2、工程结算完毕、工程款全部回收、工程项目债权债务清理完成后再兑现余下30%。二、 超额利润嘉奖：1、目标利费营业收入相应利费上交比例2、超

34、额利润实际利费目标利费超额利润奖按公司现行方法安排到项目经理部班子成员。三、惩处方法1、项目经理部未完成目标责任书规定的利费上交目标，项目经理及其管理班子成员的风险抵押金抵交不足部分；2、项目经理部若发生亏损状况，则根据二十三冶建设集团公司有限公司内部管理责任追究方法的有关规定对项目经理及相关责任人进行处理：3、发生工程质量事故、发生平安死亡事故、发生重伤、重大人为机械事故按相关管理方法惩罚；4、交工资料未刚好归档扣项目经理、技术负责人目标兑现奖15万元；5、材料物资、工程或劳务分包招投标管理制度执行不力的扣目标兑现奖1 5万元。四、项目经理兑现奖计算公式1、目标兑现奖=目标奖+超额利润奖+业

35、务开拓奖+优质工程奖-平安、质量罚款-其他罚款-已发奖金2、个人所得税由项目经理部班子成员各自担当。第四部分 附 则1、本责任书定期由公司项目目标管理考核委员会考核。2、本责任书经法人或授权代表和项目经理签字、盖章后生效，工程交工验收、结清款项、保修期满、目标责任嘉奖完后失效。工程管理目标责任书6为加强项目管理，保证工程合同履约，降低工程成本，提高效益和信誉，经过公司探讨确定，对项目实施目标责任管理方法。对项目管理责任目标及相关事项确定如下：一、项目状况：1、项目名称：秦皇岛地方税务局空调安装工程2、项目经理：程众二、项目管理责任目标（一）、施工工期目标：本项目暂定工期自20xx年4月26日起

36、，至20xx年 月日竣工调试合格。甲方设计变更等缘由影响工程工期，按甲方变更签证调整工期目标。（二）、工程质量目标：本项目应根据工程承包合同达到“合格”质量标准。工程一次交验合格率100%，分项工程（检验批）内部专检一次合格率90%。一般质量事故为0，重大质量事故为0。公司对本项目有创优安排，则质量目标相应提高（相应费用由公司担当）。（三）、施工平安目标：本项目施工过程中轻伤频率限制在3%以内，杜绝重伤和死亡事故。（四）、项目成本目标内容：根据施工承包合同确定的工程范围和甲方确认的施工图纸或工程量清单，工程实体施工成本分为两部分：1、工程量清单成本：以本项目现有工程量清单的工作内容为依据，计算

37、工程总成本。其目标成本总额确定为：208.8万元，工程结束后按实际施工发生的工程量调整成本，此造价包括以下分项内容1)、公司供应工程材料总价确定为：万元人民币。在施工中如遇到材料市场价格波动较大时，待工程结束后由预算部、财务部结合市场实情进行调整增减总价。2)、清单风、水系统及配电实体施工分包成本合计为： ，包括水、电费及卫生费（详见分包合同，附件2）。2、变更、洽商施工成本：设计单位或甲方出具的施工变更或调整施工范围，所发生的费用，公司预算部、财务部按甲方出具的签证，以预算部为主，财务部协作完成工程洽商及变更部分成本，待工程结束后统计核算出施工限制目标成本。3、施工用电按定额给定度数已经计入

38、分包队伍的材料价格内，不再另行计取费用。（五）、工程收款目标：按施工承包合同约定，催收工程款。（六）、施工资料目标：工程项目部应按竣工验收条件的规定，仔细整理工程竣工资料。工程竣工资料的内容必需真实反映施工项目管理过程的实际，资料的形成应符合其规律和完整性，图纸与实物相符、数据精确、齐全牢靠、手续完备、相互关联紧密，达到竣工验收条件。三、成本目标完成状况奖惩方法：（一）、工程量清单目标成本完成状况：1、当实际发生的工程成本费用等于给定成本时，完成工程并达到验收条件时，项目经理定性为完成工作任务，享受本项目合格完成奖金 陆仟元（6000）人民币。2、当实际成本大于目标成本时，按超出部分费用的百分

39、之20由项目经理担当。费用来源从工资中扣除。3、当实际成本低于目标成本时，按节约额的百分之40奖给项目经理。4、虚假降低成本：工程施工中，项目经理为增加工程利润，削减工程量的变更一般不上报甲方，但项目经理必需向公司预算部照实上报增减工程量状况，以便调整工程成本，当发觉项目经理只上报比给定工程量清单增多的变更而不报或少报削减变更时，或将削减部分报与甲方造成降低工程造价时，一经发觉，免除项目经理全部应得嘉奖项目，扣发风险金后再罚款当事人一个月的工资。（二）、工程变更或洽商：在施工中发生的工程变更、洽商等费用，按实际工程竣工后，预算部出具的实际成本数据和利润数据，分别进行考核。1、变更、洽商成本限制

40、：由预算部给定目标成本，超出部分的百分之20由项目经理担当。2、变更、洽商成本限制：由预算部给定目标成本，降低部分的百分之40嘉奖给项目经理。3、变更、洽商利润共享：为激励项目经理在施工中创建更大的利润，将变更、洽商中产生利润的百分之40 嘉奖给项目经理，奖金拨发时间为甲方拨付给公司变更、洽商工程款之时。四、项目经理工资：1、每月基本工资：3000元人民币。2、工地补助：当工地在唐山市路南区、路北区、开平区、古冶区、丰南区、丰润区时，项目经理享受工地补助300元/月，其他人员没有工地补助；当工地在上述6个区域外，仍属唐山地区的各县区时，项目经理工地补助800元/月，住在工地的库管员、资料员等享

41、受工地补助500元/月；当工地在北京、秦皇岛等外地城市时，项目经理的工地补助为1200元/月；技术员、资料员、库管员享受工地补助为1000元/月。3、工地补助包括：1)、唐山市6个区内的工地补助：项目人员的住宿费、市内交通费、伙食补助费、加班费、通讯费。2)、非唐山地区工地补助：项目人员的住宿费、市内交通费、伙食补助费、加班费。4、通讯费：按公司关于员工通讯管理规定执行。5、交通费：外地、外县人员每月回公司两次，可采纳的交通工具为汽车或火车，不包括出租车辆，发生的费用由公司负责，超出的次数需有工程部长、总经理的批示，财务部才准予报销。五、工程其他任务完成状况奖罚：1)、开工打算期：公司给项目经

42、理进行项目打算时间为1个月，在此期间完成开工应当打算的全部工作，因打算不充分不能刚好开工的，扣罚项目经理的考核工资。2)、上报月进度：项目经理于每月30日前将工程进度表上报公司预算部、工程部，超过此时间上报，扣发当月考核工资。3)、月份资金上缴额：以每月工程进度为依据，以工程部、预算部下达的指标为基础，由项目经理催收工程款，完不成时扣发考核工资，待完成应收款额之时，视状况补发考核工资，但要扣除迟交期间的利息。4)、催收工程款：按承包合同规定的付款条件，项目经理负责催收工程验收合格前合同规定应付的工程款，不能按时上缴工程款的，扣发考核工资，直到交款后视状况扣除迟交时间段的利息后再行补发。5)、施

43、工进度、质量、平安：因工程质量、进度、平安问题造成工程损失由项目经理担当。六、材料选购、供应品种划分：1、公司选购部分：项目经理按预算部制定的项目主材与辅材明细表制定物资选购安排单，主材由公司供应，项目经理负责验收质量、数量并监督价格。主材总额超出预算给定成本时，其超出部分由选购组和项目经理以7：3的比例担当。2、施工队选购材料：由项目经理限制质量，由于施工队所供材料造成施工返工或影响公司形象时，造成的损失由项目经理担当。七、项目资金（一）、项目开工后，公司拨给项目部20xx元作为项目备用金，待工程完毕后，交回公司财务部，每次用款需有主管经理或总经理批准。（二）、项目经理每月25日上报工程进度

44、并申请下月施工用款安排，预算部结合财务部作资金打算。（三）、项目开工打算阶段，项目经理提出设备、机具、办公设备安排经公司审批后，公司选购员进行选购，由项目经理监督，确认质量、确认价格后，办理入库手续。（四）、项目施工阶段材料安排，公司根据材料安排审批进行购买，但选购安排必需按公司物资管理方法规定时间要求供应给选购员。八、本项目管理责任书经公司总经理和项目经理签字后生效。九、特别约定事项：（一）、公司负责办理工程保险及理赔，理赔完毕后不足的部分由分包队担当。（二）、因材料、设备供应不刚好造成的误工费由公司负责。工程部审核签字后，转交总经理签认误工费。（三）、因公司所供的材料、设备质量缘由造成的返

45、工或费用增加时，双方协商解决。（四）、项目所用的主材，依据现场核实，的确须要增加主材量的，公司赐予增加。若经核实主材量削减，则公司相应削减。（五）、本责任书未尽事宜，双方协商解决。（六）、本责任书一式四份，双方各执两份。公司总经理（签字）：工程项目经理（签字）：主管副总经理（签字）：预算部（签字）：xxxx年xx月xx日xxxx年xx月xx日工程管理目标责任书7为进一步落实公司内部经济目标责任制，规范施工项目管理，确保工程项目工期、质量、平安、文明施工等生产经营目标的完成，全面履行公司与业主签订的工程施工承包合同。依据公司相关规定，经公司与各施工负责人双方协商，特签订此工程项目经济目标责任书，双方共同遵守执行。一.签约双方名称：考核方：武威顺达实业有限有限公司承包方：二.工程项目名称