高级财务会计与财务管理知识分析大纲.docx

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1、2013高级会计师大纲目录第一章 企业战略与财务战略- 1 -第一节 战略管理基础- 1 -一、战略管理的内涵- 1 -二、战略分析- 1 -三、战略选择- 2 -四、战略实施- 2 -五、战略控制- 2 -第二节 公司战略- 2 -一、公司战略的类型- 2 -二、公司战略选择- 3 -第三节 经营战略与职能战略。- 3 -一、经营战略的内涵与类型- 3 -二、经营战略选择- 3 -三、职能战略的内涵与类型- 3 -第四节 财务战略- 4 -一、财务战略的内涵- 4 -二、投资战略- 4 -三、融资战略- 4 -四、分配战略- 5 -第二章 企业投资、融资决策和集团资金管理- 6 -第一节 投

2、资决策- 6 -一、投资决策概述- 6 -二、投资决策方法- 6 -三、投资决策方法的特殊应用- 8 -四、现金流量的估计- 8 -五、投资项目的风险调整- 8 -六、最佳资本预算- 9 -第二节 融资决策- 9 -一、融资的渠道、方式、决策权限和决策规则- 9 -二、融资规划与企业增长管理- 10 -三、企业融资方式决策- 10 -四、企业资本结构决策与管理- 10 -第三节 集团资金管理- 11 -一、企业集团资金集中管理- 11 -二、企业集团财务公司- 11 -第三章 企业预算管理与业绩评价- 11 -第一节 预算管理基础- 11 -一、预算的特征- 11 -二、预算层次与结构- 12

3、 -三、预算管理的内涵与作用- 12 -四、预算管理的组织体系- 12 -第二节 预测与年度经营目标- 12 -一、预测技术- 12 -二、目标利润的规划方法- 13 -第三节 预算编制- 14 -一、预算编制方法- 14 -二、预算的编制方式- 14 -三、预算的编制步骤- 14 -四、运营预算的编制- 14 -五、财务预算的编制- 15 -第四节 预算控制- 16 -一、预算分析- 16 -二、预算控制- 17 -三、运营预算的控制- 17 -四、财务预算的控制- 17 -五、预算调整- 17 -第五节 预算考核- 17 -一、预算考核的作用- 17 -二、预算考核的原则- 17 -三、预

4、算考核系统- 18 -四、预算考核指标体系的优化- 18 -五、预算考核的程序- 18 -第六节 业绩评价- 18 -一、业绩评价体系- 18 -二、业绩评价指标- 18 -三、业绩评价标准- 18 -四、业绩评价方法- 18 -第四章 企业内部控制- 19 -第一节 企业内部控制规范体系框架- 19 -一、企业内部控制基本规范- 19 -二、企业内部控制配套指目- 20 -第二节 企业内部控制体系建设- 20 -一、企业内部控制的组织形式- 20 -二、企业层面控制- 20 -三、业务层面控制- 20 -四、内部控制信息系统建设- 20 -第三节 企业内部控制评价和审计- 21 -一、企业内

5、部控制评价- 21 -二、企业内部控制审计- 22 -第四节 企业风险管理- 23 -一、风险管理与内部控制的关系- 23 -二、风险识别与风险分析- 23 -三、风险应对策略- 23 -第五章 企业成本管理- 23 -第一节 现代商业环境与战略成本管理- 24 -一、现代商业环境的基本特征- 24 -二、企业成本分类、成本结构变化与成本管理- 24 -三、战略成本管理方法体系- 24 -四、成本管理观念的转变- 24 -第二节 作业成本法与作业基础管理- 25 -一、作业成本法- 25 -二、作业成本法的核算程序- 25 -三、作业成本信息与作业基础管理- 25 -第三节 目标成本法- 25

6、 -一、目标成本法的基本原理- 25 -二、目标成本的设定- 26 -三、目标成本控制与产品设计- 26 -四、目标成本控制与产品制造及持续改善- 26 -第六章 企业并购- 27 -第一节 企业并购类型与效应- 27 -一、企业并购类型- 27 -二、企业并购效应- 27 -第二节 企业并购流程- 27 -一、制定并购战略规划- 27 -二、选择并购对象- 27 -三、发出并购意向书- 28 -四、进行尽职调查- 28 -五、进行价值评估- 28 -六、开展并购谈判- 28 -七、作出并购决策- 28 -八、完成并购交易- 28 -第三节 企业并购价值评估- 28 -一、企业并购价值评估的主

7、要内容- 28 -二、企业并购价值评估方法- 28 -第四节 企业并购融资与对价支付- 29 -一、并购融资渠道- 29 -二、并购融资方式- 29 -三、并购对价支付- 30 -第五节 企业并购后的整合- 31 -第七章 金融工具会计- 31 -第一节 金融资产和金融负债确认和计量- 31 -一、金融资产和金融负债的分类- 31 -二、金融资产和金融负债的确认- 32 -三、金融资产和金融负债的初始计量- 32 -四、金融资产的后续计量- 32 -五、金融负债的后续计量- 32 -六、金融资产减值- 33 -第二节 金融资产转移- 33 -一、金融资产转移的形式- 33 -二、金融资产转移的

8、会计处理- 34 -第三节套期保值- 34 -一、套期保值原则与方式- 34 -二、套期保值的操作- 34 -三、套期保值会计处理- 35 -第四节 股权激励- 35 -一、股权激励方式- 35 -二、实施股权激励的条件- 35 -三、股权激励计划的拟订、审批和实施- 36 -四、股份支付的会计处理- 36 -第八章 企业合并与合并财务报表- 37 -第一节 企业合并- 37 -一、同一控制下的企业合并的会计处理- 37 -二、非同一控制下的企业合并的会计处理- 37 -第二节 合并财务报表- 39 -一、合并范围的确定- 39 -二、长期股权投资与所有者权益的合并处理(同一控制下)- 39

9、-三、长期股权投资与所有者权益的合并处理(非同一控制下)- 39 -四、内部商品交易的合并处理- 39 -五、内部债权债务的合并处理- 40 -六、内部固定资产交易的合并处理- 40 -七、内部无形资产交易的合并处理- 40 -八、所得税会计相关的合并处理- 40 -九、合并现金流量表的编制- 40 -十、本期增加子公司和减少子公司的合并处理- 40 -第九章 行政事业单位预算管理、会计处理与内部控制- 41 -第一节 部门预算管理- 41 -一、中央部门预算的编制规程- 42 -二、中央部门收入预算编制- 42 -三、中央部门支出预算编制- 42 -四、部门预算执行及调整- 43 -五、中央

10、部门财政拨款结转和结余资金管理- 43 -六、政府收支分类- 44 -第二节 国库集中收付制度- 44 -一、国库单一账户体系- 44 -二、财政收入收缴方式和程序- 45 -三、财政支出类型、支付方式和程序- 45 -四、公务卡管理制度- 45 -第三节 政府采购制度- 45 -一、政府采购当事人- 45 -二、政府采购的资金范围与政府采购的对象- 45 -三、政府采购的执行模式- 45 -四、政府采购的方式- 45 -五、政府采购的程序- 46 -六、政府采购的基本政策要求- 46 -七、政府采购的特殊规定- 46 -八、采购人、采购代理机构的法律责任- 46 -第四节 国有资产管理- 4

11、6 -一、行政事业单位国有资产配置、使用及处置- 46 -二、行政事业单位国有资产评估、清查及报告- 47 -三、中央级行政事业单位国有资产管理的特殊规定- 47 -第五节 预算绩效管理- 48 -一、预算绩效管理的原则与组织实施- 48 -二、预算绩效管理的内容- 49 -第六节 会计处理- 50 -一、行政事业单位会计基本原则- 50 -二、行政事业单位资产- 50 -三、行政事业单位负债- 50 -四、行政事业单位收入- 50 -五、行政事业单位支出- 51 -六、行政事业单位净资产- 51 -七、行政事业单位国库集中支付业务的会计处理- 53 -八、事业单位其他特殊业务或事项- 53

12、-九、行政事业单位财务报告- 53 -第七节 内部控制- 53 -一、行政事业单位内部控制目标、原则和组织实施- 53 -二、行政事业单位风险评估和控制方法- 54 -三、行政事业单位单位层面内部控制- 54 -四、行政事业单位业务层面内部控制- 54 -五、行政事业单位内部控制的评价与监督- 60 - 65 -第一章 企业战略与财务战略基本要求(一)掌握战略管理的过程(二)掌握公司战略、经营战略与职能战略类型及选择(三)掌握公司财务战略类型及选择(四)熟悉战略管理的内涵与目标(五)熟悉财务战略内涵与目标(六)了解不同类型战略管理的地位与作用考试内容】第一节 战略管理基础一、战略管理的内涵 (

13、一)战略、企业战略与企业战略管理 战略是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上作出的一系列带有全局性和长远性的谋划。 企业战略是战略在企业这一特定组织领域的具体应用。 企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。 (二)战略管理的要素、体系与过程 企业战略管理要素可概括为产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应四个方面。 企业战略管理体系是由公司战略、经营战略和职能战略三个层次构成的。 战略管理过程包括战略分析、战略选择、战略实施与战略控制四个环节。 (三)企业愿景、使命与战

14、略目标 企业愿景是指为企业所描述的关于未来成就的理想化定位和生动性蓝图。 企业使命是指企业战略管理者确定的企业经营的总方向、总目标和总体指导思想。 战略目标是企业愿景与使命的具体化。战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。二、战略分析 (一)外部环境分析 外部环境分析包括宏观环境分析、行业环境分析和经营环境分析。 宏观环境分析中的关键要素包括：政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素。 行业环境分析的目的在于分析行业的盈利能力与盈利潜力。影响行业盈利能力的因素有许多，总体可分为两类：一是行业的竞争程度，二是市场议价能力。 经营环境分析包括

15、市场分析和竞争地位分析和消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等分析。 (二)内部环境分析 内部环境分析包括企业资源分析、企业能力分析和核心竞争力分析。 企业的资源主要分为有形资源、无形资源和组织资源三种。在企业资源分析中，企业应当全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，识别企业在资源禀赋方面的优势和劣势。 企业能力是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。 核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。三、战略选择 (一)战略选择的程序 战略选择的程序包括：战略适宜性分析、战略筛选、战略的可行性分析、战略的可接受性分析、战略选择行动计划。 (二)战略选择的类型 企业战

16、略选择可从不同角度分类：按战略层级可分为公司战略选择、经营战略选择、职能战略选择三种类型；按战略发展的思路可分为内部发展战略、并购战略、联合发展和战略联盟三种类型。四、战略实施(一)战略实施模式 战略实施需要一个从高层战略管理者到各事业部及职能部门管理者的责任转移。根据责任与权力转移程度不同，产生战略实施的五种模式：指挥型模式、变革型模式、合作型模式、文化型模式和增长型模式。 (二)战略实施支持系统 战略实施过程受许多因素影响，如组织结构、企业文化、领导者指挥、信息沟通等，这些因素构成了战略实施支持系统。战略实施支持系统可进一步分为三个方面的支持系统：组织支持系统、资源支持系统和管理支持系统。

17、 五、战略控制 (一)战略控制与管理控制 战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。 广义战略控制包括战略制定控制、管理控制、作业控制三个层次。战略制定控制是决定战略的过程控制；管理控制是决定如何执行战略的过程控制；作业控制是战略控制和管理控制过程中的具体任务被有效执行的控制。 狭义的战略控制实际上是管理控制，即管理者影响企业中的其他成员以保证企业战略目标实现的过程。 (二)管理控制的程序 管理控制的程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价、管理者报酬五个步骤。

18、 (三)管理控制的模式 管理控制的模式包括：制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式和激励控制模式。第二节公司战略 一、公司战略的类型 (一)公司战略的内涵 公司战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划。公司战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发展方向。 公司战略可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。 (二)成长型战略成长型战略是最普遍采用的企业战略。成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。(三)稳定型战略稳定型战略是以安全经营为宗旨的战略，企业战略方向没有重大改变。稳定型战略主要有四种：无增战略、

19、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。(四)收缩型战略收缩型战略是一种以退为进的战略。按照实现收缩目标的途径，收缩型战略可分为三种类型：扭转战略、放弃战略和清算战略。二、公司战略选择 (一)公司战略选择的影响因素 公司战略选择受许多因素影响，其中的主要因素包括：公司过去的战略、战略选择决策者对风险的态度、公司环境应变性、公司文化与管理者风格、竞争者的行为与反应、战略目标实现的时限。 (二)各种类型公司战略选择 可供公司战略选择的类型有成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。进行公司战略选择，要明确不同类型战略的特征、优点、缺点及适用条件。第三节 经营战略与职能战略。 一、经营战略的内涵与类型 经营

20、战略，也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法，企业在市场竞争中获得竞争优势有许多途径，但最基本的是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。 (一)成本领先战略 成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。通过低成本生产，制造商在价格上可以与行业中的任一制造商竞争，并赚取更高的单位利润。 (二)差异化战略差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略。这种差异性

21、可以来自设计、品牌形象、技术、性能、营销渠道或客户服务等各个方面。 (三)集中化战略 集中化战略是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场、采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。 二、经营战略选择 (一)经营战略选择的影响因素 企业经营战略选择涉及的因素较多，重要的影响因素来自于企业面临的市场竞争范围和企业的竞争优势来源。企业市场竞争范围是企业经营战略选择的首要因素。竞争优势是企业生存与发展的前提。 (二)经营战略选择 进行企业经营战略选择，要明确成本领先型战略、差异型战略和集中化战略的特征、优点、风险及适用条件。三、职能战略的内涵与类型 (一)职能战略的内涵 职能战略是为贯彻、实施和支

22、持公司战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业各种资源的利用效率，使企业各种资源的利用效率最大化。 企业职能战略作为对公司战略和经营战略进行落实和具体化的战略，具有从属性、专业性和针对性等特点。 职能战略的作用是使公司战略与经营战略的内容得到具体落实，并使各项职能之间协调一致。 (二)职能战略的类型与协调 职能战略根据企业的业务职能及作用可分为：研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略等。 职能战略描述了在执行公司战略和经营战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。要做好职能战略与公司战略和经营战略的协调，应明确它们之间的区别与联系。

23、第四节 财务战略 一、财务战略的内涵(一)财务战略的本质与特征 财务战略是企业战略的一个子系统，是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划。财务战略关注的焦点是企业资本的配置与有效使用，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性。财务战略的目标是确保资本配置合理和使用有效而最终实现公司战略。 财务战略的特征包括从属性、系统性、指导性、复杂性。 (二)财务战略目标 财务战略目标是公司战略目标中的核心。财务战略目标的根本是通过资本的配置与使用为企业创造价值并实现价值。 价值创造目标与价值实现目标是财务战略目标的两个重要方面。 价值创造与价值实现的计量可通过资本增值来体现。由于价值计量标准不同

24、产生的价值计量不同，资本增值可表现为经济增加值和市场增加值。 (三)财务战略分类 财务战略按财务活动内容可分为融资战略、投资战略、收益分配战略等。 财务战略按公司战略导向可分为扩张型财务战略、稳健型财务战略、防御型财务战略。 (四)财务战略选择 财务战略的选择必须与经济周期相适应。经济周期通常要经历经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期，不同经济周期企业应选择不同的财务战略。 财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该选择不同的财务战略与之相适应。二、投资战略 (一)投资战略的内涵、作用与原则 投资战略主要解决战略期间内投资

25、的目标、原则、规模、方式等重大问题。 在企业投资战略设计中，需要明确其投资目标、投资原则、投资规模和投资方式等。 投资战略的原则包括集中性原则、适度性原则、权变性原则和协同性原则等。 投资战略的地位与作用体现在导向性、保证性、超前性和风险性四个方面。 (二)投资战略选择 投资战略选择应考虑企业对投资规模和投资方式等作出恰当安排，确保投资规模与企业发展需要相适应，投资方式与企业风险管理能力相协调。投资战略根据其选择的角度不同，可产生不同的投资战略选择：直接投资战略和间接投资战略选择。直接投资战略根据目标可分为提高规模效益的投资战略、提高技术进步效益的投资战略、提高资源配置效率的投资战略、盘活资产

26、存量的投资战略。 投资时机选择是投资战略的重要内容之一。经营成功的企业投资一般是将多种产品分布在企业发展时期的不同阶段进行组合。投资期限战略可分为长期投资战略、短期投资战略及投资组合战略。三、融资战略 (一)融资战略的内涵与作用 融资战略是根据企业内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体发展战略(包括投资战略)的要求，对企业的融资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。 融资战略的地位与作用体现在：融资战略可有效地支持企业投资战略目标的实现；融资战略选择可直接影响企业的获利能力；融资战略还影响企业的偿债能力和财务风险。 (二)融资战略选择 融资战略选择应遵循的原则包括：融资

27、低成本原则、融资规模合理原则、融资结构优化原则、融资时机最佳原则、融资风险可控原则。 企业应当根据战略需求不断拓宽融资渠道，对融资进行合理配置，采用不同的融资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的融资战略。 基于融资方式的融资战略包括内部融资战略、债权融资战略、股权融资战略和资产销售融资战略。 基于资本结构优化的战略选择包括债务融资与股权融资结构优化、内部融资与外部融资结构优化、短期融资与长期融资结构优化。 基于投资战略的融资战略选择有两种类型：快速增长和保守融资战略、低增长和积极融资战略。通四、分配战略 (一)分配战略的内涵与作用 分配战略，或收益分配战略，是指以战略眼光

28、确定企业收益留存与分配的比例，以保证企业债权人、员工、国家和股东的长远利益。 收益分配战略主要包括企业收益分配战略和股利分配战略等。股利分配战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。股利分配战略的制定必须以投资战略和筹资战略为依据，必须为企业整体战略服务。（二）股利分配战略选择股利分配战略选择通常受到以下因素的影响：法律因素、债务（合同）条款因素、股东类型因素、经济因素。股利分配战略的类型有：剩余股利战略、稳定或持续增加的股利战略、固定股利支付率战略、低正常股利加额外股利战略、零股利战略。第二章 企业投资、融资决策和集团资金管理【基本要求】(一)掌

29、握最佳资本预算方法(二)掌握融资规划方法与应用(三)掌握投资决策方法的特殊应用(四)掌握主要的融资方式(五)掌握资本结构决策原理、方法与资本结构调整框架(六)掌握企业集团财务风险控制的主要方法(七)掌握企业集团资系管理方法(八)熟悉投资决策的方法(九)熟悉投资决策过程中现金流量的估计方法(十)熟悉投资决策的风险调整方法(十一)熟悉融资决策程序与投资者关系的管理(十二)了解投资决策的重要性、步骤和类别考试内容第一节 投资决策一、投资决策概述 (一)投资决策的重要性1资本预算在一定程度上决定了企业未来的现金流量和价值。2资本预算促使企业战略明确化、具体化。3投资决策会影响企业的财务弹性和融资决策。

30、(二)投资决策的步骤企业投资方案的评价一般须经过以下程序：1提出投资方案； 2估计方案相关的现金流量； 3计算投资方案的各种价值指标(如净现值、内含报酬率、现值指数等)； 4进行分析、决策； 5对项目进行事后的审计。 (三)投资项目的类别 l企业的投资项目一般可分为独立项目、互斥项目和依存项目。 2根据企业进行项目投资的原因，投资项目可分为更换设备、规模扩张安全与环境项目、研究与开发项目、长期合同等。 二、投资决策方法 常用的投资项目评估方法主要有：投资回收期法、折现的投资回收期法、净现值法、内含报酬率法、获利指数法。 (一)回收期法(pay back) 1非折现的回收期法(Nondiscou

31、nted pay back) 投资回收期指项目带来的现金流入累计至与投资额相等时所需要的时间。回报年限越短，方案越有利。 2折现的回收期法 折现的回收期法是传统回收期法的变种，即通过计算每期的现金流量的折现值来明确投资回报期。 (二)净现值法(Net Present Value，NPV) (三)内含报酬率法(Intemal Rate-0f Return，IRR) 1传统的内含报酬率法 2修正的内含报酬率法(Modified Intemal Rate of。Return，M1RR) 修正的内含报酬率法克服了内含报酬率再投资的假设以及没有考虑整个项目周期中资本成本率变动的问题。 3内含报酬率法的优

32、缺点 (四)净现值法与内含报酬率法的比较 1净现值法与资本成本 IRR法与NPV法各有优缺点。从理论上讲，净现值法是最佳的投资决策方法，但不少企业仍习惯使用内含报酬率法。两种方法有各自的特点，应在投资决策中结合实际予以运用。 2独立项目的评估 对于独立项目，不论是采用净现值法还是内含报酬率法都会导致相同的结论。 3互斥项目的评估 在进行互斥项目评估时，由于资本成本的影响，NPV法与IRR法可能导致不同的结论。原因在于： (1)项目的规模：规模越大，净现值越高，但项目内含的报酬率未必高。 (2)项目现金流量的时间：某个项目前期的现金流人量较大，而另一个项目后期的现金流入量大。 4多个内含报酬率问

33、题 内含报酬率法存在多重根的问题：即每次现金流改变符号，就可能产生一个新的内含报酬率法。 (五)现值指数法(Profitability Index，PI) (六)投资收益法(Retum 0n Invested Capital，ROI) (七)投资决策方法的总结 1投资收益率法与非折现的回收期法 投资收益率法、传统的回收期法由于没有考虑货币的时间价值，已经被大多数企业所摒弃。企业在进行投资项目决策时，一般会利用各种投资决策方法加以比较分析，进行综合判断。 2折现的回收期法 折现的回收期法在一定程度说明了项目的风险与流动性。较长的回收期表明： (1)企业的资本将被该项目长期占用，因而项目的流动性相

34、对较差；(2)必须对该项目未来较长时期的现金流进行预测，而项目周期越长，变动因素越多，预期现金流不能实现的可能性也就越大。 3净现值法 净现值法将项目的收益与股东的财富直接相关联。一般情况下，当NPV法与IRR法出现矛盾时，以净现值法为准。但受项目的规模和现金流时间因素的影响，净现值法不能反映出一个项目的“安全边际”，即项目收益率高于资金成本率的差额部分。 4内含报酬率法 IRR法充分反映出了一个项目的获利水平。但这一方法也有缺点，主要包括：(1)再投资率的假定。在比较不同规模、不同期限的项目时，假定不同风险的项目具有相同的再投资率，不符合现实情况。(2)多重收益率。在项目各期的现金流为非常态

35、时，各期现金流符号的每一次变动，都会产生一个新的收益率，而这些收益率往往是无经济意义的。 5现值指数法 现值指数法提供了一个相对于投资成本而言的获利率，与IRR法一样，它在一定程度上反映出一个项目的收益率与风险，指数越高，说明项目的获利能力越高，即使现金流量有所降低，项目有可能仍然盈利。 不同的投资决策方法给企业的决策者提供不同方面的信息，需要统一加以考虑，以利综合判断和决策。 三、投资决策方法的特殊应用 (一)不同规模的项目 (二)不同寿命周期的项目 如果项目的周期不同，则无法运用扩大规模方法进行直接的比较，可以采用重置现金流法和约当年金法。 (三)项目的物理寿命与经济寿命 四、现金流量的估

36、计 (一)现金流量的涵义 1现金流出量 某项目的现金流出量，是指该项目引起的现金流出的增加额。 2现金流人量某项目的现金流人量，是指该项目引起的现金流入的增加额。 3现金净流量 现金净流量，是指一定期间该项目的现金流入量与现金流出量之间的差额。 (二)现金流量的估计 在投资项目的分析中，必须对项目的现金流量作出正确的估计。项目现金流量的估计涉及多个变量、部门和个人。 1现金流量估计中应注意的问题 (1)假设与分析的一致性 (2)现金流量的不同形态 (3)会计收益与现金流量 对于大型的、较为复杂的投资项目，实务中对现金流量的估计，一般根据损益表中的各项目来进行综合的考虑，直接估计出项目的现金流量

37、，或者通过预测的损益表加以调整。 2现金流量的相关性：增量基础 增量现金流量指接受或放弃某个投资方案时，企业总的现金流量的变动数。在考虑增量现金流量时，需要注意以下概念：(1)沉没成本；(2)机会成本；(3)关联影响。 3折旧与税收效应 税收抵扣收益，指因固定资产折旧的计提而使企业减少所得税的负担的效应。在进行投资分析的估算项目的现金流量时，必须考虑税收影响。 (三)投资项目分析步骤 1列出初始投资； 2估算每年的现金流量； 3计算最后一年的现金流量，主要考虑残值、净经营性营运资本增加额的收回等因素； 4计算各种收益率指标，如项目净现值、内含报酬率等进行综合判断。五、投资项目的风险调整 (一)

38、项目风险的衡量 1敏感性分析 敏感性分析就是在假定其他各项数据不变的情况下，各输人数据的变动对整个项目净现值的影响程度，是项目风险分析中使用最为普遍的方法。 2情景分析 情景分析是用来分析项目在最好、最可能发生和最差三种情况下的净现值之间的差异，与敏感性分析不同的是，情景分析可以同时分析一组变量对项目净现值的影响。 3蒙特卡洛模拟 蒙特卡洛模拟是将敏感性与概率分布结合在一起进行项目风险分析的一种方法。 4决策树法 决策树是一种展现一连串相关决策及其期望结果的树形图像方法。决策树在考虑预期结果的概率和价值的基础上，辅助企业作出决策。 (二)项目风险的处置 1项目风险与公司风险 项目风险与公司风险

39、是不同的。即使是同一部门的项目，也必定是一些项目风险较高，另一些项目风险较低。处理项目风险的方法有两种：确定当量法、折现率风险调整法。 2确定当量法(certainty equivalents Ces) 确定当量法是一种对项目相关现金流进行调整的方法。项目现金流的风险越大，约当系数越小，现金流的确定当量也就越小。确定当量系数指不确定的一元现金流量期望值相当于使投资者满意的确定的金额的系数。利用确定当量系数，可以把不确定的现金流量折算成确定的现金流量，或者说去掉了现金流量中有风险的部分，使之成为较为“安全”的现金流量。 3风险调整折现率法(Riskadjusted discount rates，

40、RADRs) 确定当量法是对现金流量进行风险调整，而风险调整折现率法是对折现率进行调整。 六、最佳资本预算 (一)投资机会表 I投资机会表投资机会表(Investment Opportunity Set，lOS)按公司潜在投资项目(投资机会)的内部报酬率进行降序排列，并在表中标示每个项目相对应的资本需要量。 2边际资本成本表 (二)资本限额(capital rationing) 企业在某个年度进行投资的资本限额，并不一定等于上述的资本预算的最高限额。原因包括：股东大会未审批通过；管理层认为金融市场条件不利，既不愿 意借债，也不愿意发行股票；公司缺少有能力的管理人员来实施新项目等。 最佳的资本预

41、算，是指通过项目的投资组合的选择，使所选项目的投资组合 的净现值最大，从而最大化企业的价值。 (三)最佳资本预算 最佳资本预算是指能够保证公司价值最大化的项目组合。在实务中有两个重要事项：(1)资本成本随着资本预算的规模增加而上升在评估项目时确定恰当的折现率比较困难。(2)有时公司会设置资本预算的上限，即资本限额。第二节 融资决策一、融资的渠道、方式、决策权限和决策规则 (一)融资渠道与融资方式 融资渠道是指资本的来源或通道。融资方式是企业融人资本所采用的具体形式。融资交易分为直接融资与间接融资两种。 (二)企业融资战略评判 企业融资战略是否合理、恰当，有三个基本评判维度： 1与企业战略相匹配

42、并支持企业投资增长； 2风险可控； 3融资成本降低。 (三)企业融资权限及决策规则 1企业融资决策权限与决策规则 企业融资决策分日常融资事项决策、重大融资事项决策两类。不同决策事项有不同的决策管理程序。 2企业集团融资决策 多数企业集团将重大融资决策权限集中于集团总部，而将日常融资事项的决策权、总部重大融资决策结果的执行权等授予给下属子公司(企业集团下属的上市公司除外)。 (四)企业融资与投资者关系管理 投资者关系管理本质上是企业的财务营销管理。它要求将企业当作市场上的“产品”来运营，尊重该产品“消费者” (即各类投资者)的现行选择，秉承“投资者主权”理念并切实保护投资者权益。二、融资规划与企

43、业增长管理 (一)单一企业外部融资需要量预测 企业外部融资以满足企业增长所需投资为基本目标。其规划的基本模型为： 外部融资需要量=(资产新增需要量一负债新增融资量)一预计销售收入销售净利率(1一现金股利支付率)。 规划方法主要有销售百分比法和公式法。 (二)销售增长、融资缺口与债务融资策略下的资产负债率 企业销售增长率不同，在假定融资缺口由债务融资满足的情况下，将会导致不同的资产负债率，从而产生不同的财务后果。 (三)融资规划与企业增长率预测 从融资规划与融资策略看，企业增长有两种增长极限：内部增长率、可持续增长率。(四)企业集团融资规划 企业集团融资规划以单一企业融资规划为基础。 集团融资规划需要考虑企业集团资金集中管理、年度固定资产折旧等因素而编制。三、企业融资方式决策 企业融资方式分权益融资和负债融资两大类，各大类下还可细分为更具体的融资方法和手段。 (一)权益融资方式 企业权益融资管理重点是：吸收直接投资与战略投资者引入、上市公司增发配股等权益融资。 (二)债务融资 企业债务融资有很多类型，但需要重点关注集团授信贷款、可转换