风险管理制度汇编(全).docx

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1、风险管理制度汇编(全) 风险管理制度 第一章总则 第一条为建立我司规范、有效的风险控制体系，提高风险防范能力, 增强企业竞争力，提高投资回报，保证公司安全、稳健、持续发展，提高经营管理水平，依据中华人民共和国公司法、中华人民共和国证券法、中央企业全面风险管理指引及企业内部控制基本规范等法律、法规和监管规定，结合市场及公司实际需求，制定本管理制度。 第二条本制度所称风险，指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等；也可以能否为企业带来盈利等机会为标志，将风险分为纯粹风险(只有带来损失一种可能性)和机会风险(带来损失和盈利的可能

2、性并存)。 第三条本制度所称风险管理，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。 第四条公司开展风险管理力求实现以下风险管理总体目标： （一）确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内；（二）确保内外部，尤其是公司与股东间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告； （三）确保遵守有关法律、法规及房地产行业相关规定；（四）确保公司有关规章制

3、度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性； （五）确保公司建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。 第五条风险管理工作遵循以下原则： （一）全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。 （二）重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。 （三）制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。 （四）适应性原则。内部控制应当与企业经

4、营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。（五）成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。 第六条公司本着从实际出发，务求实效的原则，以对重大 风险、重大事件(指重大风险发生后的事实)的管理和重要流程的内部控制为重点，积极开展全面风险管理工作。尽快建立全面风险管理 体系。 第七条本制度适用于公司及公司所属各事业部及子、分公司。各事业部及子、分公司应依据本制度制定本公司的风险管理办法，报公司风险控制部备案。 第二章风险管理职责分工 第八条公司董事会作为公司全面风险管理的最高决策机构，主要履行以下风险管理职责： （一）审议并向股东

5、会提交企业全面风险管理年度工作报告；（二）确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准 风险管理策略和重大风险管理解决方案； （三）了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，做 出有效控制风险的决策； （四）批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断 标准或判断机制； （五）全面风险管理其他重大事项。 第九条公司高管层作为公司全面风险管理的监督责任主体，主要履行以下风险管理职责： （一）批准重大决策的风险评估报告； （二）批准风险控制部门提交的风险管理监督评价审计报告； （三）批准风险管理组织机构设置及其职责方案； （四）批准风险管理措施，纠正和处理任何组织或个人超越

6、风险管理制度做出的风险性决定的行为； （五）督导企业风险管理文化的培育。 （六）审议风险管理策略和重大风险管理解决方案； （七）审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；（八）审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；（九）审议风险管理组织机构设置及其职责方案； （十）办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。 第十条公司风险控制部作为公司全面风险管理的管理、执行部门，主要履行以下风险管理职责： （一）研究提出全面风险管理工作报告； （二）研究提出跨职能部门的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制； （三

7、）研究提出跨职能部门的重大决策风险评估报告； （四）研究提出风险管理策略和跨职能部门的重大风险管理解决方案，并负责该方案的组织实施和对该风险的日常监控；（五）负责对全面风险管理有效性评估，研究提出全面风险管理的改进方案； （六）负责组织建立风险管理信息系统； （七）负责组织协调全面风险管理日常工作； （八）负责指导、监督有关职能部门、各业务单位以及全资、控股子企业开展全面风险管理工作； （九）办理风险管理其他有关工作。 第十一条公司其他职能部门、事业部及子、分公司作为公 司全面风险管理的参与部门，主要履行以下风险管理职责： （一）按照公司风险管理总体安排，配合风险控制部完成本部门业务流程的风险

8、辨识、分析及评价，并对相关风险进行审核和确 认； （二）研究提出本职能部门或业务单位重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制； （三）研究提出本职能部门或业务单位的重大决策风险评估报告；（四）做好本职能部门或业务单位建立风险管理信息系统的工作；（五）做好培育风险管理文化的有关工作； （六）建立健全本职能部门或业务单位的风险管理内部控制子系统； （七）及时收集、分析、反馈风险管理中发现的问题，并做好记录。 第三章风险辨识 第十二条风险辨识是指查找公司各业务单元、各项重要经 营活动及其重要业务流程中有无风险，有哪些风险。 第十三条风险辨识的前提在于各职能部门及业务单位广泛、

9、持续不断地收集与公司风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测。风险辨识应将我司的总体发展战略、各 职能单位的目标实现与国家针对房地产行业的宏观调控、政策导向 及规范制度紧密结合。 第十四条针对我司业务覆盖的范围，应对以下风险进行辨 识： （一）在战略风险方面： 1、宏观环境风险。宏观环境风险是指国内、国际经济形势发生变 化，对房地产市场供求关系产生重大影响，以及发生政府重大 人事变动等，可能导致企业面临不利的市场环境，而给公司预 期经营收益带来的不确定性。 2、政策法规风险。政策法规风险是指由于国家或地方产业政策发 生变化，房地产行业调控政策，环保节能政策、银行信贷政策

10、以及税收政策发生变化，可能导致公司面临销售萎缩，成本上 升，资金周转困难，而给公司持续经营带来的不确定性。 3、战略规划风险。战略规划风险是指由于对国家宏观经济走势判 断不准确，对市场和竞争对手情况了解不深入，对本企业优劣 势分析不透澈，公司可利用资源、人才储备与未来市场竞争的 分析不客观等原因，可能导致战略目标制定的盲目性，战略目 标不明确、脱离市场和企业实际，而给公司带来的方向性错误 和未来发展的不确定性。 4、战略决策风险。战略决策风险是指由于决策机制不健全，决策 依据不充分、可行性研究不到位、决策程序不合理，以及履行 不严谨等原因，可能导致战略决策失误，战略决策目标难以实 现，而给公司

11、战略决策效率和决策效果带来的不确定性。 5、组织结构风险。组织结构风险是指由于公司组织结构设立不合 理、不健全，管理层次（纵向结构）划分不清晰、部门职权 （横向结构）界定不合理、未及时依据业务变化进行合理调整 等原因，可能导致现有的组织结构无法适应业务需要，而给公 司工作效率、管理效果带来的不确定性。 6、企业文化风险。 （二）在运营风险方面： 1、制度管理风险。制度管理风险是指由于公司建立的制度体系不 规范、不健全，管理权责界定不清晰；制度内容不完整、制度 之间相互重叠、相互冲突或过于繁杂，可行性差；制度执行监 督力度不够，制度更新不及时以及考核机制不健全等原因，可 能导致制度可行性差，制度

12、形同虚设，或执行效率和效果不佳，而给公司内部控制效率与效果带来的不确定性。 2、权责分配风险。权责分配风险是指由于公司各部门及相应岗位 的职责定位不明确、权限划分不清晰、组织构架设计不适当、 结构层次不科学等原因，可能导致管理效率低下，而给公司经 营目标实现带来的不确定性。 3、人才管理风险。人才管理风险是指由于招聘方式不合理、人才 （干部）选拔程序、培养程序不合理、薪酬制度不合理、奖惩 措施不公正，外派人员长期得不到轮换，员工不具备应有的专 业知识、技能和经验，基本素质差，在岗培训工作不到位，可 能导致员工无法满足岗位需要，关键岗位人员不稳定，而给公 司稳定发展带来的不确定性。 4、三级管控

13、风险。公司三级管控风险是指由于对区域公司和项目 公司治理结构不完善，组织架构不健全，职责权限界定不清晰，人员选任不恰当，监督考核机制不完善或执行不到位，会计核 算办法制定和执行不正确，信息渠道不畅通等原因，可能导致 决策失误，区域公司或项目公司超越业务范围或审批权限从事 相关交易活事项，串通舞弊，效率低下，合并财务报表信息失 真，公司无法及时获取相关信息，对区域公司或项目公司缺乏 实质控制力，而给公司经济利益带来的不确定性。 5、投资决策风险。投资决策风险是指由于投资项目违反国家法律 法规，投资项目未经政府相关部门及集团有效审批或超越审批 权限，投资项目未经科学、严密的评估和论证，投资项目定位

14、 不准确，对投资项目存在的风险估计不足，经济效益分析过于 乐观以及职责分工不明确等原因，可能导致投资失误，而给公 司投资收益带来的不确定性。 6、企业并购风险。企业并购风险是指由于并购交易违反国家法律 法规，与公司总体战略规划不相符，不能获取有效资源，不能 有效提升自身价值，未经适当审核或超越授权审批，审慎性调 查部全面、不科学，并购交易合同协议未恰当履行或监控不力 等原因，可能导致公司遭受外部处罚，公司战略无法实现，财务报告信息失真，重大差错、舞弊、欺诈的事件的发生，合同违约损失，并购失败，而给公司造成经济、信誉损失及发展的不确定性。 7、项目定位风险。项目不合符所在地域的经济、政治、人文和

15、风 俗习惯等，或者项目本身自有的特点和对市场未来发展趋势的判断失误等，导致公司难以找到适合于项目的客户群体，无法实现预期销售计划的可能性。 8、项目可行性分析风险。项目可行性分析风险是指由于对市场各 类信息缺乏系统地搜集、记录、整理、分析，对企业内部可用资源的考量不客观，对合作方能力评估不正确，可能导致可行性分析结果不准确，使公司项目决策出现偏差的不确定性。9、土地竞拍风险。土地竞拍风险是指由于对土地价格走势判断失 误，竞拍土地价格决策报价较低缺乏竞争力，或受现场气氛鼓动，不够理智盲目加价等原因，可能导致丧失获取该地块或给公司后续开发造成被动，而给公司经营和利益带来的不确定 性。 10、招标管

16、理风险。招标管理风险是指由于对分包、监理及供应商 等资格审查不严格，招标程序不合理，招标过程监督不力等原因，可能导致标过程出现舞弊，中标人不能有效履行合同，项目质量和进度达不到合同要求，成本增加，利润降低，而给公司的发展和经济收益带来的不确定性。 11、供应商管理风险。供应商管理风险是指由于未对大宗采购事项 提出供应商名录，未设立供应商评价机制；供应商的信用管理 制度不健全；供应商评价程序不规范、不及时；未定期更新供 应商名录等原因，可能导致区域公司或项目公司采购物资价格 上升或质量低下，违约、欺诈及恶意拖欠事项上升，而给公司 经济利益带来的不确定性。 12、工程施工管理风险。工程施工管理风险

17、是指由于程设计不合理、 概预算编制不准确，施工质量、进度控制监管不到位，项目验 收不及时、不合格，安全监督检查措施不到位，信息沟通不顺 畅，管理人员素质、专业技能无法胜任等原因，可能导致工期 延误、质量不达标、安全事故频发、成本上升，公司整体部署 被打乱，而给公司投资收益带来的不确定性。 13、工程成本管控风险。工程成本管控风险是指由于项目发生重大 设计变更、招标程序控制、审批手续不严格，工程进度、工程 质量、安全管理等情况了解不及时，对发生的重大问题分析审 核不到位，考核不严格，原材料价格上涨等原因，可能导致项 目实际成本超出或严重超出概预算标准，给公司收益带来的不 确定性。 14、工程价款

18、结算风险。工程价款结算风险是指由于工程付款文件 及记录不完整，价款支付未得到适当的审核和审批，工程价款 的变更及价款的变更未经有效审批，价款支付财务信息记录错 误等原因，可能导致工程价款的多付或错付，而使公司利益受 损。 15、档案管理风险。档案管理风险是指由于缺少档案管理部门或人 员，档案收集、整理、移交、借阅和销毁等程序不健全，管理 职责不明确等原因，可能导致档案管理混乱，重要档案丢失、 泄密，而给公司利益带来的不确定性。 16、内控建设风险。内控建设风险是指由于内部控制体系不健全， 缺乏内部沟通，权责分配不清晰、不合理，内部控制执行不到 位、监督程序履行不严格、内控调整不及时等原因，可能

19、导致 运营效率低下，而给公司实现持续发展带来的不确定性。（三）财务风险方面： 1、预算管理风险。预算管理风险是指由于编制依据不充分、不准 确、与实际脱节；预算没有得到有效落实，或执行出现较大偏 差；预算考核不认真，使考核形同虚设等导致预算目标无法实 现，可能给公司成本控制和利润带来不确定性。 2、资金管控风险。资金管控风险是指由于资金管理未经适当审批 或超越授权审批，资金调度不合理、营运不顺畅，会计记录不 准确、不完整、不及时，货币资金盘点、对账不及时，银行帐 户开立撤销未经适当授权审批，资金支付审核、审批程序不合 理、执行不严格，权责划分不清晰，预算和资金计划编制不合 理等原因，可能导致资金使用效率低下，发生重大差错、舞弊、欺诈、挪用等，给公司资金安全和经济收益带来的不确定性。3、资金链断裂风险。资金链断裂风险是指由于企业资金不能满足